康敬偉構筑制造業B2B超級平臺

加入WTO后蓬勃生長十余年的中國制造，正在經歷艱難時刻。即使華為、三星的供應商，也難逃一劫，福昌電子倒閉，蘇州普光高管跑路，中天信處境堪憂。沉重的去產能壓力下，供給側改革成為熱詞。

傳統制造業模式塌陷的另一側，是順應工業4.0與物聯網兩大趨勢的新產業模式，生機盎然。

伴隨互聯網+之下工業4.0起步，工業時代的集約化、標準化生產，將逐步轉向靈活分散的個性化、數字化訂單式生產。而由此帶來的新問題是，無論用戶決定產品，還是按需生產，C端越趨差異化，則B端越多長尾客戶。如何降低他們的采購、生產成本？

供應鏈重構，成為制造業新舊模式切換中的關鍵節點。連接供需兩端的供應鏈服務商，在產業鏈上的角色日益吃重。

一個工業4.0時代的供應鏈服務商，不只是供需兩端的連接者，還可以是雙方交易的撮合者。其一面匯集長尾客戶的個性化需求，并基于對行業的深刻理解，將其進行標準化分解處理；一面通過敏捷的供應鏈管理系統，將訂單分發給上游的生產商，從而聚少成多，實現低成本、低庫存下的個性化生產。

其中的佼佼者，可能還不止是供應鏈的管理者，甚至可以成為生產的組織者，乃至供應鏈金融等一攬子服務的提供者。產品方只需提供自己的創意，供應鏈服務商就可以從元器件采購、產品代工、測試、包裝設計等各個環節，為其尋找匹配的合作伙伴；并在這一過程中，為各方提供相應的物流、融資、人才等全程服務。

除了工業4.0所催生的生產組織模式的革命，在制造業革新產能的供給側轉型路上，另一路標——物聯網所指向的，則是產品本身的革命。包括智能汽車、智能物業、穿戴式智能設備等在內的各式智能硬件，正把我們帶入全新的智慧生活場景。因此，一個與時俱進的供應鏈服務商，又怎能置身于決勝未來的智能硬件領域之外？

正因為洞察制造業世代切換這樣的宏大背景，康敬偉不斷沿供應鏈延展著自己的商業版圖。

1995年辭職創業的康敬偉，以電子元器件分銷領域20年積累的深厚經驗與人脈，首先在傳統線下分銷商和純線上平臺之間，開辟出了第三種電商模式，打造了橫跨PC和移動端的“線上交易+線下服務”的垂直電商平臺——科通芯城，其線上平臺有助于降低交易成本，為中小企業提供過往大客戶享有的低價；而線下服務則有助于解決它們對于產品的復雜需求，完成交易的閉環。

成功拓展電子元器件長尾市場之后，康敬偉又放眼制造業下一站，搭建起智能硬件創新創業平臺—硬蛋，為轉型的傳統制造企業、硬件創業企業、創客提供全程供應鏈服務。凝聚超過700萬創客和專業粉絲的硬蛋，粉絲經濟的輻射力正在顯現，基于這一平臺，甚至可望衍生出“硬件評測師”等前所未有的新職業。

康敬偉于供給側布局的這兩大業務模塊，還可以無縫拼接：科通芯城的供應鏈平臺，可以服務于新興的智能硬件企業；智能硬件業的種種創新“黑科技”，又能引領傳統制造的產業轉型。

以更廣闊的視野來考察，無論工業4.0還是物聯網，由此引爆的制造業革命，并不是中國制造一方在戰斗，美國制造的復興，亦是其中一幕。在這場席卷全球的新工業革命中，植根中國的硬蛋，已相繼在美國、以色列、意大利等智能硬件創新高地落地，成為全球最大的智能硬件創新平臺。連接中西、連接供需的硬蛋，由此可望把中國過去30年間培育的成熟制造產業鏈，對接全球先進的新興制造產能，從而激發中國制造的新活力。

一手科通芯城、一手硬蛋的康敬偉，最新的興趣點是，把Uber的共享經濟模式引入制造業供應鏈條，整合供應商、產品廠商、線上線下銷售渠道、融資機構等各方資源，從而通過以需求調供給，令整個產業降低成本，提升效率。

如果康敬偉能夠打造出一個工業界的Uber，科通芯城與硬蛋能夠成為新興制造產業鏈上的價值集成者，那么，不只BAT難以切入的制造業B2B領域會出現一個類似B2C和C2C領域的阿里系、社交領域的微信這樣的超級平臺，轉型路上的中國制造，亦可望進入嶄新的生態。而相比喧囂的資本市場，堅實的制造業是避免經濟空心化的根本。此舉的意義，或更為深遠。

陶娟/文

20年前，松下的一名銷售員辭職創業，在深圳的上海賓館租了一間不足100平方米的辦公室，開始扎根于IC電子元器件分銷領域；10年前，擁有英特爾、微軟、華為等豪華合作伙伴的科通集團，成為第一家登陸納斯達克的深圳企業，先后成功募集1.5億美元；4年前，科通從線下的IC元器件分銷商轉型為“線上+線下”的新型B2B電商平臺科通芯城，從瞄準大客戶轉向放眼中小客戶的廣闊藍海；2年前，以微信社區聚集的電子行業工程師和愛好者為基礎，科通芯城之上孵化出智能硬件創新平臺硬蛋；1年前，從納斯達克回歸港股，破繭成蝶的科通芯城市值邁上百億港元臺階；2015年，硬蛋成功聚攏智能硬件與共享經濟的雙重風口，其上圈住了1萬個項目及6000家供應商、700萬粉絲，立志成為制造業的Uber。

立足傳統制造產業鏈，如何擁抱未來？一個本有可能泯然于華強北一眾分銷商的企業，在不忘初心之時，究竟經歷了怎樣脫胎換骨的自我變革，變得性感起來，并實現估值的大幅上揚？科通的故事與模式值得深挖。

科通芯城：IC供應鏈垂直電商，

三年速成百億市值

深圳首只中概股

2011年，已在納斯達克上市的科通集團的董事長康敬偉，內心越來越不安：“在互聯網變革面前，企業規模再大也沒用。稍有不慎，十幾年積累的品牌就會煙消云散。”

盡管在感受到互聯網浪潮的沖擊之前，科通已在電子元器件分銷鏈條上深耕多年，與全球領先的半導體供應商如英特爾、微軟、ABB等深度合作，下游則擁有華為、中興、聯想、比亞迪等高端客戶。在經過多年優化的服務系統下，其可以針對客戶需求，提供IC元器件新品推介、快速樣品、應用咨詢、方案設計支持、開發環境、售后、物流等方面的專業供應鏈服務。

科通也幾乎是最早一批在海外上市的中概股。2004年5月25日，科通集團在美國OTCBB（場外柜臺交易系統）掛牌上市。2005年3月21日，科通轉板至納斯達克，以5.5美元/股的價格發行了734.45萬股，募資4039萬美元，康敬偉也成為第一個在納市敲鐘的深圳企業家。

這一時期，中國有不少新興企業奔赴美國資本市場，如2004年“網游第一股”盛大在納斯達克上市，發行市值達到23億美元，陳天橋借此成為中國首富；2005年的明星中概股則是樓宇廣告第一股分眾傳媒、搜索巨子百度（BIDU.NSDQ）。如果以發行價計算，當時的百度還不到10億美元級別。

上市之后，科通集團的業績持續向好。2006-2010年的5年間，其營收差不多翻了一倍，從13億元增長到25.8億元。2007年，科通集團再次成功以17.5美元/股的價格配發550萬股，在金融危機爆發前夕募集到了9625萬美元。即使在金融危機中，其2008、2009年營收仍同比錄得正增長（表1）。

然而，2010年，伴隨中國企業赴美上市的高峰來臨，美國做空機構頻繁出擊，美國證券交易委員會（SEC）也對中國企業及其審計機構介入調查，最終導致中概股集體陷入誠信危機，包括新東方、奇虎360等明星股票都受到做空機構打擊，綠諾科技、中國高速頻道、多元環球水務甚至軟件外包明星企業東南融通因涉嫌造假被摘牌或停牌。進入2011年，阿里巴巴和新浪的誠信受到質疑—阿里巴巴在雅虎不知情的情況下轉讓了支付寶所有權，新浪在最高點買入麥考林股票，被市場質疑是曹國偉在還沈南鵬幫助其MBO的人情債—進一步引爆了這個危機。

這一輪做空中概股危機中，科通集團同樣未能幸免。其股價從2011年年初最高9美元跌落至2.5美元一線徘徊，相比起2007年配股時17.5美元/股的價格更是折損了八成，市值則縮水至不足1億美元。

面對沖擊，盛大、分眾傳媒等選擇了私有化退市。2005年就上市的科通，此時同樣站到了分叉路口。為了公司的發展，是否應當撤出估值低廉的納市，轉移資本陣地？與此同時，面對制造業的轉型升級，以及互聯網沖擊下供應鏈革命的次第展開，公司是否需要在業務上進行新的拓展？

科通開始逐步著手，啟動業務和資本架構上的雙線重構。

2012年2月，新的運作平臺科通芯城（Cogobuy）于開曼群島注冊，在線銷售平臺Cogobuy.com也隨之上線。相比科通集團，科通芯城的定位發生了鮮明轉換—嫁接“互聯網+”基因，成為IC元器件領域的垂直電商平臺。

分疆3萬億藍海，

“線上+線下”打造交易閉環

此時的制造業垂直電商領域，尚是一片藍海，針對中小企業的服務，尤其缺乏。盡管也有阿里巴巴、慧聰等巨頭插足其間，并聚集了海量買家和賣家，但它們仍然依靠廣告實現營收，對雙方交易的介入度和貢獻度有限。

其原因在于，B2B不同于淘寶、京東所處的B2C領域，B2B交易量大，客戶需求復雜。正如康敬偉所說，“企業服務不是標準化的簡單服務，是很多復雜東西合并而成的”。尤其是電子元器件，每批次采購訂單量在數千美元起步，交易的達成和服務的跟進最終離不開線下的支持。

但是，如果僅僅憑借傳統的線下模式，擴張速度必然非常有限，從而導致企業極度依賴大客戶。而供應鏈的日益扁平、信息透明度的提高等趨勢，已導致針對大客戶的渠道作用相對遞減。那么，能否通過線上渠道低成本獲取中小客戶，同時以傳統的線下團隊跟進服務，從而完成交易的閉環？科通芯城嘗試開辟“線上+線下”的第三種供應鏈服務模式。

中國是全球電子產品制造的中心，科通芯城總部深圳所輻射的珠三角地區，更是集中了全球6成以上的電子產品制造產能。在這個龐雜的市場中，高端的上游供應商相對集中，下游則生存著300多萬家電子制造企業，分銷渠道極為分散。科通芯城將這300萬家電子制造企業分成了兩類，一種是“藍籌客戶”，它們年營收在4億元以上，IC元器件采購需求大，但全中國只有約3000家，占比僅為0.1%；另一種就是大量缺乏合適渠道服務的中小“長尾客戶”（圖1）。根據易觀國際的調查，2013年，IC元器件采購規模約為2萬億元，并有望在2016年達到3.4萬億元，而這其中，中小客戶的采購需求占到了四成。

但是，對于中小電子制造企業而言，它們的采購量還不足以直抵原廠或一級代理商，通常是一級一級的渠道下沉才能夠得著它們。通過電商平臺，即使中小企業也能方便接觸到正品原價，中間渠道消弭于無，成本自然下降。而2013年，IC元器件電子商務交易市場規模盡管同比增長58.3%，但仍只有71.2億元，在2萬億的市場規模中占比微不足道，存在極大的拓展空間。

如何在茫茫貨源中對接到優質正價的品牌元器件，是中小企業的痛點，也是科通試圖撬開的金礦所在。

“定位先定價，定價定天下”。在B2C領域，商家會特意打造爆款—爆款本身不盈利，而是起到引流的作用。針對藍籌客戶和長尾客戶，科通也做出了量與利的區隔：藍籌客戶采購量大，甚至直接就能對接到上游供應商，科通芯城本身便不打算從它們身上賺錢，反而為其提供售前至售后的一系列服務，并延長它們的賬期，給予各種優惠，使它們留在平臺之上。其真正的利潤源泉則來自長尾客戶。科通芯城通過線上平臺，可以快速聚集多方中小企業的訂單需求并匯總。由于藍籌客戶的訂單保障了采購量，科通芯城可以方便地從代理商處爭取更優惠的價格，使得中小長尾客戶的成本低于自身獨立采購。

由于訂單數額可觀，科通集團面對上游供應商也處于較為強勢地位，簽訂的多是POS（Point of Sales）協議，賣不出去的元器件可以返廠換貨，而這些占據了90%的庫存，風險極小。同時，由于下游企業用戶多集中在珠三角和長三角地區，再加上科通集團多年以來建立了非常成熟的物流配送體系，整個測算下來，科通芯城的物流成本僅占1%。

市場空間和盈利模式已然清晰，但要將中小企業客戶拉到線上來，需要給買賣雙方提供更加有營養的渠道。科通芯城做足了兩方面的功夫：第一，保證正品，打出“假一賠十”的承諾，解決它們在線上交易中最大的擔憂；第二，深入研究其采購模式，設計貼合其需求的營銷方案。

他們發現，中小電子企業的采購決定，主要由幾個關鍵人如總經理、采購總監或設計總監做出。如果能以社交電商的方式將他們聚攏起來，就能有效地實現精準營銷。為此，在Cogobuy.com之外，科通芯城又推出了微信服務號“芯云”，方便客戶通過PC和移動端實現詢價、一鍵下單等功能。

“芯云”界面簡單，以“產品信息”、“現貨直購”、“我要查詢”三大子菜單對應客戶的普遍訴求，功能一目了然，推送的內容則以促銷、特賣等為主。這一智能服務平臺一是針對客戶，客戶可以根據需求直接下單，后臺IT系統會自動錄入訂單信息并跟蹤，貨物到達之前會主動給客戶推送物流消息，客戶也能在后臺直接實時跟蹤供應商的訂單處理、物流、工廠是否驗收等情況。二則面對科通自身的員工，銷售員可以回復關鍵字獲得客戶及同事的產品信息，并在線及時響應客戶咨詢。

如今，科通芯城還將“芯云”開放給了傳統電子制造業廠商，幫助其實現互聯網化轉型。而它們在上面留痕的龐大交易數據，則成為科通芯城新的金礦。

交易功能之外，科通芯城還著力打造“芯云”、Cogobuy.com的社交屬性，以沉淀交易關系。科通芯城按照業務重心和工業板塊將用戶分組，每組由專人維護，不僅推廣產品和方案，更設置討論區，嘗試將其打造成專業人士的交流圈子，提高用戶黏性及復購率。科通芯城通過社區、論壇、社交網絡平臺、線下產品發布活動等方式打撈起來的數千位中小企業關鍵人，均可以有效納入線上營銷的生態系統內。

對于上游供應商而言，科通芯城的變化不僅僅來自分銷渠道從線下延伸到線上和移動端，更由于其通過各種媒介端如微博、微信、專業論壇的介入和聯系，對工程師社群產生巨大的影響力和凝聚力，從而轉身為業內的專業營銷平臺。

互聯網+的長尾效應在獲取中小客戶上充分顯現了出來。2011年，科通的大部分客戶還集中在線下交易端，2013年，科通芯城所有的客戶均接納了線上交易的習慣，即至少在Cogobuy.com或“芯云”上進行了登錄、詢價、下單等其中任何一項采購步驟。及至2014年，科通芯城的在線交易客戶達到5050名，較2013年同比增長了83.4%，這其中，藍籌客戶約130家，而中小長尾客戶則多達4920名（表2、3）。

2014年，科通芯城68億元的自營收入中，中小企業客戶和藍籌客戶已能夠平分秋色，分別占48.8%、51.2%（表4），中小客戶的營收增長同比超過了217%。“這么多年來，我們的大客戶增長了也就50%，而在進入電商平臺后，新增客戶絕大部分都是中小客戶”，康敬偉深深感受到互聯網帶來了脫胎換骨的改變。

尤其關鍵的是，鑒于中國電子制造企業300萬家的現狀，中小企業市場還有很大潛力。根據國金證券的研究，完全以中小客戶為主流的線上IC電商如Digikey的毛利率可以高達50%（圖2），隨著科通芯城營收來源的重心轉移，其“量價齊升”的局面有待進一步呈現。

從供應鏈金融到保險、云計算，

價值鏈重構的巨大空間

科通芯城的成長潛力，并不止于傳統的IC電子元器件分銷業務的收入擴張。

在構建起線上及移動端的采購平臺后，科通芯城所主導的價值鏈整合了電子產業的不同參與者，包括供貨商、買家、電商平臺營運商，以及付款與其他服務供貨商，其大平臺的價值可以深入挖掘。一方面可以橫向拓展，把自營平臺與第三方平臺對接，如果第三方平臺上的商戶售出產品或提供服務，科通則收取約占交易額2%的傭金。而在縱向的價值鏈上，科通芯城又可以作為線上入口，將服務領域逐步從元器件交易，延伸至供應鏈管理、融資及數據管理等層面。

科通轉型之前，其收入主要依賴大客戶，供應鏈的三大流—物流、資金流、信息流中，幾乎只提供了簡單的分銷物流功能。而在轉型之后，更多的中小客戶連接進來，隨著交易數據有效積累，科通作為核心平臺，又能居中整合資金流和信息流，實現價值鏈的突破（圖3）。

這種拓展順勢改變了科通芯城的收入結構。年報顯示，2014年科通芯城的GMV（總商品交易額）約為84億元，其中81.7%來自于自營銷售額，15.1%來自第三方平臺交易額，3.2%來自供應鏈融資業務貸款額。

2014年9月，科通芯城啟動供應鏈融資業務，主要針對難以獲得銀行融資的中小企業客戶。這一模式類似于螞蟻小貸—基于過往交易記錄、以數據驅動的貸款模式。僅僅一個季度，獲得供應鏈融資的中小企業客戶給科通芯城貢獻的GMV就達到了2億元，占其2014年總體GMV的8%。

彼時，科通芯城僅僅持有香港市場上的放債人牌照，提供港元及美元的供應鏈金融服務。隨著此方向潛力的迸發，科通又通過內資子公司申請了內地小額貸款牌照，設立了注冊資本達3億元的科通小額貸款公司。2015年12月，科通芯城發布公告表示，正對科通小貸公司進行收購，謀求經營以人民幣為放款貨幣的供應鏈金融業務。

涉足供應鏈金融，給科通帶來的好處不言而喻，既能增強客戶黏性，也給自身增添了金融屬性。

近幾年，供應鏈金融之所以風生水起，其一在于，直接從銀行獲得貸款是絕大部分中小企業的痛點；其二在于，一般企業很難獲取金融牌照，而金融領域的利潤率有目共睹。與此同時，隨著互聯網對各行業滲透率的不斷提高，行內核心企業或交易平臺可以獲取用于評估上下游企業信用水平及風險的關鍵數據，從而具備了開展供應鏈金融的能力。據宏源證券統計，2013年供應鏈金融市場規模已突破8萬億元，2020年預計將達15萬億元。

供應鏈金融更大的威力，在于垂直B2B平臺將憑此實現對產業價值鏈的重組。有券商認為，“供應鏈金融生態圈將不斷推進，行業垂直B2B電商取代綜合B2B電商是大勢所趨”。根據托比網自建的B2B投融資資料庫的統計，2013-2015年拿到投資的B2B企業分別有10家、16家、98家，輿論熱點也從阿里巴巴、慧聰等綜合性B2B平臺向一畝田、找系列網站等垂直型B2B平臺轉移。

與此同時，國內已有不少上市公司涉足供應鏈金融，如上海鋼聯、怡亞通等，都在2015年波瀾壯闊的股市中，憑借供應鏈金融的概念大紅大紫（表5）。在鋼鐵業產能極度過剩的情況下，上海鋼聯從信息資訊平臺到大宗垂直電商平臺的轉型，賺足了眼球。

總結起來，涉足供應鏈金融的公司通常具備兩個特點：一是所處行業里中小企業占主體，有較大的融資需求；二是公司已經搭建電商交易平臺，有較多客戶積累。這正是科通芯城開展供應鏈金融時所處的有利地位。

在供應鏈金融之外，科通芯城還計劃涉足保險和云計算服務等，以擴充平臺的增值服務。如2014年，其成為微軟金級認證合作伙伴（Microsoft Gold Certified Partner），并開始向客戶推廣微軟云端服務。而從客戶和供貨商的交易中沉淀的大量數據也將是筆寶貴財富，如通過數據挖掘識別和應對客戶及供貨商的需求，可以先人一步予以回應。科通芯城的數據導向服務，將包括營銷及宣傳規劃、推銷規劃、度身設計產品、履約管理及第三方數據服務等。

科通芯城在香港的上市以及此后的市值倍增，是其從線下到O2O成功轉型的充分見證。

轉型收獲資本市場認同，

進入百億市值俱樂部

在科通芯城于業務運營上實現蝶變的同時，康敬偉也在資本運作上進行籌劃，以科通芯城承接原科通集團資產包，由納斯達克轉向香港上市。

第一步：將納斯達克上市公司注冊地由美國馬里蘭州遷往開曼群島。具體操作是2011年4月，在開曼群島注冊COGO GROUP，并于7月以一股換一股的方式吸收合并了納斯達克上市的Cogo 馬里蘭公司，COGO GROUP由此取得納斯達克上市公司地位，而注冊地的變遷將使得上市公司的后續資產出售計劃更加方便快捷。

第二步：資產剝離。2012年10月，COGO GROUP與康敬偉控制的Cogobuy簽訂合約，以7800萬美元價格向后者出售了一部分資產，該資產包主要包括Alphalink Global、Comtech HK、Comtech China及其各自附屬運營子公司。在這一交易中，康敬偉的報價甚至高過公告當日COGO GROUP的市值，利好中小股東。

根據協議，科通集團留下的實體繼續給出售資產包中的子公司提供擔保服務，每季度收取25萬美元擔保費。另外，留下的實體還為已售公司提供法律、財務、人力資源、消費者服務及IT服務等一系列服務，并且按照約定價格付費。

2013年9月23日，COGO GROUP與康敬偉旗下的Brilliant簽署第二份合約，以8000萬美元價格將第二個資產包（主要包括Gold tech、Mega Smart、Comtech Broadband）出售給Brilliant，該交易于2013年11月20日完成。此后，這些資產又被Brilliant出售給Cogobuy。兩者同時還達成了協議簽署后兩年之內不進行同業競爭的關系。

此時，原科通集團主要資產已經由Cogobuy收購承接，而在納斯達克上市的COGO GROUP則于2013年11月26日更名為VIEWTRAN Group（優創集團，股票代碼由COGO改為VIEW），主營業務為供應鏈金融。

第三步：回歸港股上市。由于實際運營Cogobuy.com的電子商務公司是深圳可購百，2013年3月，科通芯城以7800萬美元對價，收購了持有深圳可購百的Total Dynamic，將該網站的經營資質納入旗下。科通芯城赴港上市前的控股架構，由此搭建完畢（圖4）。

2014年，科通芯城引入3名戰略投資者：IT服務領域巨頭—神州數碼旗下的Unique Golden Limited認購2000萬美元的股份，慧聰網旗下慧聰國際認購2000萬美元，Blueberry Capital Limited認購1000萬美元。這其中，神州數碼已通過收購成為慧聰網的大股東。與科通存在業務協同關系的神州數碼，對于科通芯城的價值無疑有獨到的認識，其這一投資也很快收獲了成倍的回報。

2014年7月7日，科通芯城（00400.HK）宣布向港交所提交IPO申請，7月18日正式上市。其發行價定為4港元/股，在港發售獲得29倍超額認購，最終募集資金13.75億港元。在股價低于4.5港元/股時，公司都積極進行回購，康敬偉等管理層也在不斷增持以顯信心。截至2015年12月19日，其收盤價達到了10.78港元/股，上市1年多時間已上漲了170%，其市值也由上市初的55億港元一躍而至146.7億港元。

相對比當年科通集團慘遭中概股危機波及時不到1億美元的市值，如今脫胎于此的電商品牌科通芯城，已坐擁百億港元市值。而在供應鏈金融、保險、云計算等方面，它所擁有的頗具想象空間的待開發價值鏈，讓一些分析人士認為其價值仍被低估。

從宏觀層面看，相比估值跳漲的B2C網站，遠離大眾的B2B行業近年確乎仍未獲得資本充分的重視，處于厚積薄發的前夜。

事實上，隨著工業4.0概念持續升溫，互聯網技術正以前所未有的廣度和深度，推動制造業生產模式的深刻變革。尤其在中國，供給側的陳舊結構還跟不上消費端的需求躍遷。中國制造一方面產能過剩，另一方面又難以滿足消費升級的需求，以低價傾銷刺激消費欲望的做法已經過時，洋奶粉和日本馬桶蓋的熱銷大概是最有力的證據。而制造業和互聯網加速融合后，可以實時感知、采集、監控生產中的大量數據，促進生產過程的無縫銜接和企業間的協同制造，實現生產系統的智能分析和決策優化，智能、網絡制造、柔性制造成為生產方式變革的方向。

制造業互聯網化，使傳統產業供應鏈也受到革命性沖擊。在大數據、云計算等協助下，互聯網化的供應鏈將大行其道，供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流都將連接到互聯網，為C端客戶所驅動，采購、生產、渠道、客戶體驗、信息等將全面發生變化（圖5）。世界500強企業已紛紛收購信息類廠商，西門子則成為工業4.0中打造智能工廠的一面旗幟。

針對個人消費市場的互聯網化，已經顯示出了巨大的威力，如京東、淘寶、唯品會等B2C網站，削減了從品牌商或代理商到個人間的一層層分銷渠道，讓人足不出戶即可購物送貨到家；而圍繞吃喝玩樂進行供應鏈整合、提供O2O服務的美團、大眾點評、滴滴打車等，也快速獲得百億估值。

基于此對照，中國2013年工業產值占全球經濟的30%，如果未來工業互聯網化能跟消費互聯網化產值相當的話，那么，其中的供應鏈整合平臺或O2O服務提供商估值的增長也將非常驚人。由于B2B市場相對理性、需求復雜，在垂直細分市場上，BAT優勢并不明顯。通過整合上下游需求，增進產業鏈上信息的透明度，降低供應鏈成本，提高整體效率的科通芯城，價值日益浮現。

硬蛋：制造業的Uber，

因700萬粉絲而性感

下一站，是硬件的？

如果科通的轉型僅止步于“線上+線下”的O2O平臺，那么這個故事還少了一點引領未來的看頭。基于供應鏈優勢衍生出的另一平臺硬蛋（INGDAN.com），令科通芯城在投資人眼中顯得尤其性感。

硬蛋最早是科通芯城于2013年9月推出的一個微信社區。其初衷很簡單，無論是線上的平臺，還是線下的活動，科通關注的人們來了又去，需要有個社區讓關系沉淀下來，增強核心粉絲群的黏性。由于電子元器件下游的中小客戶多半集中于智能硬件領域，硬蛋的起初定位也就是智能硬件設計師及工程師的網絡互動平臺。

這時間卡位得正好，2014年被稱為智能硬件元年。咨詢機構Gartner預言，到2020年全球互聯設備將達到250億臺，每年為相關企業帶來300億美元的利潤。谷歌董事長施密特預言，未來互聯網將消失，取而代之的是一個互動化、個性化的互通互連的物聯網時代。

資本圈對智能硬件也給予了相當熱情，對康敬偉觸動最大的，是互聯網時代的標桿企業谷歌，卻大手筆斥資32億美元收購一家智能報警器公司Nest。這可是谷歌啊，一個一向以網絡為根據地賺取利潤的企業，跑去收購一家硬件公司是為什么？他覺得震驚，但決定跟上巨頭的思維，積極擁抱智能硬件的未來。

科通芯城在IC供應鏈領域日益提升的話語權，成為他切入下一個風口的核心競爭力。而有了早前打造垂直平臺的種種經驗，這一次的布局更加順暢。

在這個互聯網軟件領域被BAT包圓的年代，智能硬件的全面開花更多依賴于初創者的嘗試。而對于初創型企業而言，最大的痛點在于供應鏈—成本高批量小，從概念落地到試產到量產，項目都充滿了極高的不確定性，很難找到合適的且愿意與之配合的供應商。

如2013年，由于概念圖在朋友圈爆紅，土曼智能手表選擇了匆忙開啟在線預訂系統，但在提前獲得用戶百萬元預訂資金后卻一再跳票，令粉絲由喜歡轉為唏噓和憤怒。雖然土曼跳票引起了人們對創新企業供應鏈的關注，但傳統供應鏈的改造則非常緩慢。此后，羅永浩在錘子手機發布前，也曾按捺不住憤怒，公開指責代工廠。

針對這一痛點，硬蛋的定位和優勢開始明確—在科通芯城的基礎上，幫助初創企業尋找最匹配的供應鏈。

降低創新的成本

在科通芯城總裁助理文東看來，智能硬件的創新潮中，玩家大致可以分成三類，“第一類是傳統公司如家電、家居廠商，它們會主動或被迫擁抱智能硬件的變化，這些企業需要整合的是相關跨界資源；第二類是創業類的公司，它們純粹做智能硬件，但創業初期肯定是有很多資源上的欠缺；第三類是創客，他可能就是玩一玩，有一個概念想做出DEMO，倒不一定會追求商業化”，“硬蛋主要面對的還是創新企業和創客，因為他們欠缺的資源很多，尤其在供應鏈上”。

在電子制造業中，元器件的采購成本可以占到總成本的60%-70%，手機的比例還更高。而在智能硬件領域，從供應鏈結構看，由電子產品衍生出來的較為純粹的智能硬件等，元器件依然是最主要的原材料成本，而在智能家居類別，芯片等的成本占比就較低。

圍繞供應鏈服務這一重點，硬蛋在科通芯城的基礎上，做了一個更大的升級。硬蛋所覆蓋的供應鏈，是一個更長的鏈條，并提供了嶄新的價值。其目前提供“硬蛋Link”、“硬蛋Direct”、“硬蛋Consult”等服務，從幫助初創者評估項目可行性，到為創新者提供供應鏈的總包服務，不一而足，專業零部件采購的硬蛋IOT超市也已經面世（表6）。

此外，硬蛋還廣發英雄帖，拉來一眾互聯網巨頭，如京東眾籌、京東眾測，百度的云服務等，為這些創新類項目站臺或提供服務。其宗旨均是幫助創新者更快地從創意到制造再到營銷，降低他們的試錯成本。

時間、物力還有人力成本，是困擾硬件公司發展的重要難題，這就需要一個整合供應鏈資源的平臺，提高效率。“從前一個產品創新可能需要幾百萬元，失敗了就是一筆昂貴的學費，借助硬蛋進行創新，可能幾萬元就能打出樣品”。

基于科通芯城在供應鏈上的優勢，硬蛋對初創項目具有天然吸引力，目前創新者在硬蛋平臺上提交的創新項目已達到了1萬個，硬蛋據此成為全球最大的智能硬件創新平臺。

在線下，硬蛋體驗廳已經在深圳、北京、香港、羅馬落地，為創新項目提供實體店進行展示，并提供新品發布會等場地。下一步，硬蛋體驗廳還將走向已擁有線上粉絲的硅谷、首爾、米蘭、特拉維夫等全球創新高地。

中國過剩的制造產能在內引人擔憂，出了國門則被公認為全球最為完善的工業體系。今天的深圳，比全球任何一個城市，都更能夠滿足硬件創業者的供應鏈需求。而在歐美及以色列等地，存在著諸多技術過硬的中小創新企業。中國企業擁有雄厚的資本能力，強大的制造能力，巨大的國內市場—而中國制造業實現升級所需要的大量先進科技，又正好掌握在這些中小科技公司手中。硬蛋的目光已跨越國界，尋找全球智能硬件創新者，以全球創新能力對接中國制造。

共享制造與粉絲經濟

在硬蛋的平臺上，創新者可以低成本試錯創新，積極求變的供應商、制造商也能夠積極尋找對接未來的機會。文東表示：“電子制造技術的迭代非常快，如果你不擁抱未來，不積極求變，今年華為從你這里訂2000萬臺手機屏幕，明年可能就只要1000萬臺，后年可能就是200萬甚至沒有訂單來了。已經投產的生產線一旦閑置，企業就將難以承受。”因此，誰都想第一時間鎖定下一個小米，下一個大疆。科通芯城正提供這樣的機會。其客戶如通力電子，現在已開始關注如何從硬蛋上汲取養分，比如給一些初創項目提供供應鏈服務，或獲得投資原創項目的機會。

此前，科通芯城主打的是核心供應商概念，其供應商大約有500家。如今硬蛋面對創新類項目，這類中小企業會尋找更靈活的中小供應商，因此，硬蛋的上游供應商已激增至6000家（圖6）。

摸索如何能讓兩方更好對接，是硬蛋的主要任務。不同于普通的孵化器僅僅是提供辦公場地或是資金扶持等，硬蛋致力于提供O+O（線上線下融合）的服務。2015年9月15日，硬蛋聯手京東、科大訊飛、物聯傳媒等舉辦“芯火+”供應鏈大會，117家智能硬件公司和224家供應商從北京、杭州等地奔赴深圳，進行線下的見面和“團購”對接。11家智能硬件公司當場發布了購買需求，當天交易額超過了6000萬元。

硬蛋連接的資源，還不止于供應商與創新者。通過線下各場活動的積累及線上的口碑相傳，成立不到1年半的時間，硬蛋就聚集到了智能硬件領域的100萬名粉絲。而截至目前，其粉絲數量更是突飛猛進，超過了700萬，未來有可能衍生出可觀的粉絲經濟。

對科通芯城來說，這也帶來了客戶延展的端倪：其從前的經營交易都聚焦在B2B領域，如今則已往C端延伸。2015年12月4日的上海創博會上，硬蛋攜300家智能硬件廠商參展，吸引了8萬粉絲實地參觀。大規模粉絲群體的存在，可以幫助創新者、供應商的新產品快速推廣至目標客戶。硬蛋平臺集聚的大量用戶，也能顯著降低科通芯城獲取新客戶的成本。

在科通芯城公關總監王剛看來，粉絲經濟時代，硬蛋之上甚至可以孵化出新的職業，“硬件評測師”就可能是其中之一。硬蛋上聚集的粉絲全都集中于智能硬件領域，不少智能硬件新品也會放到硬蛋上來供粉絲眾測，如果硬蛋召集或培訓其中的行家里手成為大V或評測師，那么這樣的評測報告對于初創項目、對于風投，對于產品市場預估、對于供應商是否愿意介入等都將起到很大的幫助。

未來，硬蛋甚至有望在大數據積累到一定程度后，推出智能硬件新品的評級報告，成為行業標準的制定者。

制造業的Uber：匹配是核心

近年來最具顛覆性的商業模式，非共享經濟的典范Uber莫屬。國泰君安研報發現，全球估值最高的10家創業公司，有5家屬于共享經濟范疇。人們正在達成共識，共享經濟將重新定義互聯網經濟，重新定義一切產業。

在康敬偉看來，硬蛋的內核也是在踐行共享經濟，其所做的一切都是為了推進“全民創新”，這和以“全民打車”為宗旨的Uber有異曲同工之妙。

剖析Uber的模式，其第一要素是連接，將打車的人和開車的人引入同一個平臺；第二步是匹配，將最近的空車匹配給需求方，在拼車模式中則需要在極短時間內尋找最合適的拼車乘客及路徑；最后一步體現了共享：每一個消費者都有可能成為資源的提供者，使用該服務的人們互相幫助，共享資源，所有人的效用都得到了增強。

如果比照Uber，硬蛋的第一步已然成功，其平臺上創新項目、供應商數量及粉絲數的急速增長，體現了連接的魅力；而這一模式如果能夠走成功，通過硬蛋，創新供應鏈的上下游將極度扁平化，供應商和服務商對于創新項目的接納與熱情，以及創新項目對于供應鏈及各種服務的需求，也是天然存在的互利關系。

最難的環節還是在于匹配。消除乘客與司機間信息的不對稱，Uber靠的是強大的后臺運算能力，而如何根據不同的狀況進行動態定價，則需要依據供需雙方的大數據進行實時報價，看似簡單的打車軟件，背后都有著驚人的門檻。硬蛋所面對的挑戰，更甚于此。乘客從A地到B地，通過定位導航系統就能規劃出路徑，而硬蛋為創新類項目提供的幫助幾乎都是非標準化的，每個項目天生稟賦和資源不同，當其提交給硬蛋供應鏈需求時，所需要的解決方案都不可能完全一樣（表7）。

在創新者于硬蛋上提交的供應鏈服務需求實現爆炸式增長后，硬蛋最大的問題，還是如何能夠跟上這種暴增的速度，為其提供最合適的供應鏈解決方案。為了下好這盤越來越宏大的棋局，2015年11月，康敬偉成功約請到前微軟亞洲研究院副院長李世鵬入職，擔任科通芯城與硬蛋的CTO（首席技術官），進一步完善其在物聯網上的布局，并為創新創業團體提供專利等更多增值服務。

硬蛋還在自由的疆域里伸展著，康敬偉也并不急于盈利，“現在硬蛋只需要關注項目數量、粉絲數量以及和供應商的關系，先把生態系統建立起來，而不是關注如何盈利”。不過，由于凝聚了越來越多的資源，硬蛋已引起資本的強烈興趣，其能否分拆回歸A股，成為下一大看點。

制造業華麗轉身的故事，

才剛剛開始

這是一個持續轉型，試錯，尋找并積極擁抱未來的故事。如果科通未曾赴納斯達克上市，那么其可能還是華強北商圈里那些擁有數十家穩定客戶，然而未來越來越不確定的電子器件分銷商之一；如果科通沾沾自喜于B2B行業“悶聲發大財”的慣例，不曾想過轉戰線上，那就難以互聯網的長尾效應聚集中小客戶，更無法實現銷售額同比增長從30%到100%的跨越，在供應鏈日益扁平化的明天可能隨時會被甩出方舟；如果科通跳脫不開盈利的思維，沒有積極關注行業的新動向，主打共享式創新概念的智能硬件供應鏈平臺硬蛋就不可能誕生，也就無法承載科通的明天和希望。

然而，這一系列轉型，其實并不容易做到。對于中國制造，財經作家吳曉波有言，“我的企業家朋友中大半為制造業者，我眼睜睜地看他們‘囂張了20年，而今卻終于陷入前所未有的痛苦和彷徨。”痛苦，是成本優勢的喪失，是渠道優勢的瓦解；而彷徨與掙扎，則是“不變等死，變則找死”的轉型恐懼。

轉型不易，但產業鏈上轟轟烈烈的革命，卻以不為任何人所能阻擋的力量展開著。新經濟橫掃江湖，當手機代工廠商紛紛陷入紅海，有效整合資源、集成式設計、強調互聯網營銷的小米，卻因為出貨量跟不上營銷速度，陷入“饑餓營銷”；消費領域的互聯網化已經實現了巨大的產值，而傳統產業的互聯網化將激發一個更大的市場，共享經濟典范Uber、Airbnb等則以前所未有的速度整合閑散資源，今天一家創新型企業從0走到幾百億美元，甚至不需要十年。

連接的資源越多，平臺越大，夢想的邊界就會越寬。科通的不斷轉型，是承載更多資源，最終將供應鏈挖掘為更有潛力的價值鏈的故事：科通集團從收獲第一個客戶華為起步，在傳統的B2B領域內逍遙自在，上游核心供應商百家，下游大客戶數百家；當轉戰線上，瞄準300萬電子制造業的中小企業，帶動產業上下互聯網化，其客戶數沖過了8000家，上游供應商也隨之擴容，第三方平臺的引入和供應鏈金融服務也就水到渠成；科通第三季硬蛋，則由于1萬個創新項目、6000家供應商與700萬粉絲的匯集，成為硬件創新的超級生態系統。

創新項目通過硬蛋對接供應鏈，快速打造樣品，再在硬蛋眾測平臺上交由700萬粉絲眾測，快速試錯，感受市場溫度，再決定下一步的量產與否及規模，每一步經由硬蛋平臺都將獲得效率上的提升。對于創新者而言，從生產端到消費者終端的信息都在此平臺上匯聚，從而取代了此前從創意到智造到量產到營銷的漫長鏈條。借助硬蛋，一個人的創新將越來越快地落地，成為社會整體的福利。而作為供應鏈鏈接平臺的硬蛋，將獲得所有有效數據和交易網絡，正如京東副總裁點評的那樣，“掌握供應鏈的人，將掌握交易”。

在更遠的未來，康敬偉對于硬蛋自有一番牽掛與夢想：“有一天，創新企業不僅可以不用擔心供應商，還可以不管財務、稅法、銷售等，所有其他事情都可以交給硬蛋上的外包服務商，每個企業只專注于他們的核心技術和創意。”且期待科通下一季的精彩。■