“好人緣先生”進擊供給側

2000年，科網泡沫破裂，他任CEO的優創和馬云的阿里巴巴是為數不多還能從軟銀拿到融資的公司。

2006年，福布斯中國富豪榜上，他第156名，任正非第273名。

2015年，他的科通芯城和硬蛋分別迎來垂直電商平臺與智能硬件崛起的風口，成為跨界吸附資源的強大磁源。

2025年，物聯網時代，硬蛋會否主宰智能硬件產業鏈，成為中國制造升級工業4.0最大的受益者？ 趙俊/文

在科通的成長故事中，康敬偉無疑是關鍵先生。

或許因為職業生涯一直圍繞供應鏈營銷展開，康敬偉擁有開放的心態，善于學習、分享與跨界整合資源，也因此對共享經濟鼻祖Uber贊賞有加。科通的事業，也在他不斷的學習、整合與共享資源中持續放大。自始至終，科通的核心競爭力都在于扎根電子制造業的供應鏈，基于此，其擁抱互聯網+，從線下轉型“線上+線下”的O2O模式，并進而在智能硬件領域推動共享式創新，最終在供給側和需求端分別搭建起了一個全球化布局的大平臺。

“好人緣先生”的創業

1991年夏天，21歲的康敬偉從廣州奔赴深圳，迎接自己的職業生涯。這個剛剛從華南理工大學電氣工程專業拿到理學學士學位的重慶小伙，此后在松下集團找到了一份銷售員的工作，華為是他的第一個客戶。

那一年，華為正在從代工轉向自主研發，50多名華為人租下了深圳寶安縣蠔業村工業大廈的三樓，沒日沒夜地研發自主品牌的新型程控交換機。康敬偉經常從駐地奔赴蠔業村，與華為的工程師溝通交流，他的工作就是把松下的半導體等核心零部件賣給華為。

打磨了4年后，康敬偉成長為掌握大量資源的銷售精英，并被身邊人評價為“人緣特別好的小康”。直到今天，他待人接物仍然觀察入微、細致熱心，采訪中彎腰搓手的一個簡單動作也能引起他的關注，他會主動停下交流起身去關空調，并詢問記者是否需要熱水。

那時，小平南巡的春風剛剛吹過，下海創業成為潮流。1995年9月，康敬偉也告別存在職業天花板的日企，辭職單干了。他在上海賓館的三樓租了一間辦公室。當時，深南大道上的上海賓館幾乎就是深圳的城鄉分界線，向東樓宇林立，向西是一片待建的黃土，對于剛創業的小康，這處接近世界最大電子交易市場華強北的所在是一個不錯的選擇。

他創辦的這家公司名叫松日，主業是元器件分銷和技術集成，最初是將老東家松下的元器件設計成模塊，銷售給中國的通信設備公司。隨著業務范圍逐漸擴大，博通等美國芯片廠商超越日系企業，成為松日的主要供應商合作伙伴。為了適應業務的發展，康敬偉將公司英文名改成了Comtech，方便美國人發音和理解，這就是科通集團。

時至今日，從事這類業務的公司在華強北仍頗為普遍。不過，這一模式的風險是相當依賴大客戶的需求，具有典型的周期性：如果大客戶的產品暢銷，相關元器件的銷量也就上去了；一旦產品過了黃金銷售期，元器件的需求也會受到影響。

1997年亞洲金融危機中，一些同行陷入倒閉，成立才兩年的科通則幸存下來，“我們當時跟硅谷的公司有了聯系，靠新經濟挺過來了”。不過，康敬偉也由此感受到突破的必要，“周期性的危機是常態，主要是怎么去應對。在大家沒有信心的時候，你要去找下一個亮點，找下一波成長最快的行業”。

桃園三結義，組建優創

2000年2月，追隨互聯網熱潮，康敬偉以個人名義和幾個小伙伴創辦了優創科技，在科通之外開辟了第二戰場。

當年，中國的移動通信市場初放光芒，他們看到中國將成為世界上最大的無線市場，“為有線和無線互聯網基礎設施提供兼容而可行的視頻解決方案”成為了優創科技開拓的方向。

這家在硅谷注冊，在深圳設有研發中心，在北京、上海和南京等地設有分支機構的在線多媒體公司，有著非同一般的股東背景。在優創的董事會成員名單上，有目前任百度總裁的張亞勤。當年僅34歲的張亞勤已經是世界著名的數字壓縮和通信技術領域的專家，也是微軟中國研究院的首席科學家，他在優創的定位是技術方向的引路人。

優創的另一位重要發起人是藝龍（eLong）創始人唐越。唐越曾就職于美林和高盛，1997年受投資公司Oscar Guess & Son的邀請，負責建立美國新興公司投資銀行和證券研究部，主要覆蓋美國和以色列的生命科學和高科技公司。他豐富的資本市場經驗，為優創后來獲得融資提供了很大的幫助。

而康敬偉的角色主要是商業運營，他的職位是CEO。經過在松下和科通的多年積累，他與上百家電信設備制造商達成了長期合作關系，這些客戶資源是他與張亞勤和唐越“桃園三結義”的基礎。“張亞勤和唐越，今天很多所謂有名的人，當時也沒那么有名，我們就是一起成長起來的。”

優創還學習華為的策略，從清華聘請了很多高材生，組建了一支涵蓋“國內多媒體核心技術開發領域頂級人才”的技術團隊。細數今天康敬偉旗下的科通芯城（00400.HK）的管理層，絕大部分都在優創時代就和他一起打天下：高級副總裁李峰，2002至2006年擔任優創的首席運營官；副總裁陳劍雄，2004至2013年擔任優創的營運副總裁，負責客戶行政及物流營運；科通芯城副總裁袁怡則在2008至2013年出任優創的總裁；首席投資官倪虹，2004至2008年曾任優創財務總監；首席財務官胡麟祥，2003至2013年曾任優創的財務副總裁，負責企業融資、合規和投資。

有著頂尖的技術團隊和資本人士加盟的優創，可謂是“含著金湯匙出生”。2000年3月，美國科網泡沫破裂聲起，資本市場一片風聲鶴唳，很多VC都捂緊了錢袋。11月，就在泡沫加速消退之時，優創依然拿到了來自軟銀和ACER Venture的700萬美元融資。“當時中國能融到錢的公司只有兩家，優創是其中之一。ACER是那時市場上難得還有錢的VC，2000年我在ACER年會認識馬云時，馬云還在掙扎。”

擁有“黃金戰隊”，“錢糧不愁”的優創將目光瞄向了很多前沿的方向。其主要針對企業提供服務，最早推出了視頻電話、可發送語音和圖像的多媒體電郵、遠程教育平臺，甚至嘗試過流媒體，還想買斷電影版權放在網上，“現在優酷在做的事情我們當年就嘗試過了，可惜的是，當時的市場條件很不成熟，優創的嘗試都沒成功”。

除了缺乏今天智能手機、寬帶普及等外部條件，康敬偉認為，優創的失誤還在于商業模式的不成熟和搖擺。當時公司花了幾百萬美元做研發，卻一直在賣產品還是賣服務上搖擺：賣產品是一次性收費；賣服務則是細水長流，對現金流要求很高。此外，在如何把握海量免費用戶和收費客戶之間的關系上，優創也不乏教訓。其最初一直致力于企業級客戶，市場反響冷淡之后轉向民用客戶，不過由于當時產品使用不便、成本高昂，市場仍難以打開。種種搖擺令優創定位不清，戰略模糊。在創辦的6年時間里，其商業模式換了20次，最終成為了互聯網行業的“先烈”。

康敬偉在2003年就退出了優創，此后，由于優創在流媒體的機頂盒應用上有個團隊，正好擁有在納斯達克上市的科通集團所需的技術，最終，優創賣給了科通。“優創雖然交了學費，但是我們買到了很多教訓”。當十年后科通搭建電商平臺之時，康敬偉可以一開始就按照互聯網的理念來設計商業模式，堅定朝一個方向突破。

登陸納斯達克：他比任正非更有錢

在康敬偉和伙伴們不斷摸索優創商業模式的同時，科通集團的電子元器件業務仍在有條不紊地進行著，其覆蓋的主要行業也由通訊設備擴展到手機、數字媒體領域。2001年的國產手機騰飛，更為其帶來機遇。那一年，第一款由韓國明星金喜善代言的鉆石手機風靡全國，連續5個月銷量位居全國第一，帶動國產手機異軍突起。從1998年就在國產手機產業中“埋伏”下來的康敬偉，也跟著大賺。

從1991到2004年，康敬偉見證著自己的許多客戶一步步成長。他的第一個客戶華為，已經從蝸居舊村的一家代工廠成長為全球性的大公司，2004年實現全球銷售額462億元，國際銷售額占了41%，業務覆蓋90多個國家和地區的300多家運營商，并連續三年成為國內申請發明專利最多的高科技企業。

作為給華為、中興等公司定制芯片模塊的設計解決方案供應商，科通集團的業務也有了很大的增長。其2004年總營業收入達到6.26億元，利潤達到6764萬元；2005年總營業收入更是同比大增38.47%至8.66億元，營業利潤激增42.87%至9664萬元。

優創雖然沒賺到錢，卻讓康敬偉賺到了人脈，也加深了對資本市場的認識。2000年，優創剛成立之時，他曾表示，一旦實現業務發展的目標，“我們就在國內IPO，或者被最領先的行業巨頭收購”。他對在美國直接上市興趣不大，因為在美上市的關鍵是要在美國擁有市場，而被大公司收購實際上比IPO的成本低。

市場的變化讓他改變了想法。2004年，國家加大宏觀調控力度，鋼鐵等過熱的行業發展勢頭得到了抑制，商業銀行貸款規模大幅縮減，民營中小企業對于資金的渴求度進一步上升。科通集團在那一年的資產負債率上升到38.48%，在其有年報記錄的2004-2010的7年里，遠高于其他年份。其經營活動現金流量凈支出也達到了6034萬元，約為當年營業總收入的1/10。與此同時，民企在國內上市依然遙遙無期，加上A股持續低迷，很多企業走上海外IPO之路。

2004年5月，科通集團在美國OTCBB（場外柜臺交易系統）掛牌上市。對于初創公司來說，OTCBB是通往納斯達克的一個不錯的跳板，這里審批時間短、上市費用低，而且對股價、資產和利潤等方面沒有維持掛牌的標準。這一年，中國企業海外新上市的數量比2003年增加了75%，籌資額增加了59%。

10個月之后的2005年3月，科通集團轉板至納斯達克，成為深圳第一家在美國上市的中概股。35歲的康敬偉，成為第一個在納斯達克敲鐘的深圳企業家。

2006年，他以17億元的身家首次現身福布斯中國富豪榜，排在第156名，成為當年最年輕的中國富豪。那一年，62歲的任正非排在他之后，位列273名。2007年福布斯中國富豪榜上，37歲的康敬偉再次以15.8億元的財富現身。

上市后的科通集團，事業穩步發展。2006年10月31日，其獲得了由微軟亞洲研究院開發的移動視頻優化技術，并利用這些核心技術開發各種應用，提供給中國的客戶群。借助上市融資，科通也在2005-2008年間嘗試通過收購擴張，包括涉足汽車電子產品和醫療設備等行業，不過這些收購“有成功的，有失敗的”。2007年，其市值達到了8億美元。

盡管在傳統的元器件分銷領域不無競爭力，但日益迫近的產業升級壓力，使得康敬偉再次將目光投向了互聯網。

開創社交+電商新模式

事實上，自從2005年紐約中央火車站的一席談之后，將科通業務對接互聯網的種子就在康敬偉心里悄悄發了芽。

當時，他向老虎基金的一個合伙人描繪了中國制造業的種種前景，希望對方可以投資科通集團，然而對方卻說：我喜歡你這個人，也很喜歡你這個公司，但我不會買你的股票，我最近剛買了俄羅斯最大的互聯網公司，賺了很多錢，也想通了一個道理，我這后面20年只投互聯網公司，傳統制造業成長性差，想象空間有限，我一概不看。

從那之后，康敬偉就想，還是應該在互聯網領域做些什么。不過，上市帶來的巨大財富效應暫時沖淡了轉型的緊迫感，直到2008年。

“以前我做業務，受二八理論影響，更多關注兩成大客戶，他們可以帶來八成業務。”但是2008年金融危機以后，康敬偉發現，這一理論在新形勢下已不盡適用。科通的客戶主要是世界500強，這些公司的業務在金融海嘯中受到很大的影響，也牽連科通2008和2009年的營業利潤分別下降27.49%和31.19%。與此同時，中概股危機也波及科通。“我們開始深刻反省，研究怎么做長尾客戶。長尾用線下一家一家跑不可行，因為效率不夠，怎么把互聯網用上去？”

“2009到2010年我一直琢磨轉型，2011年開始實施”，科通集團逐步蝶變為科通芯城，基于PC端的Cogobuy.com和基于移動端的“芯云”也相繼落地，成為其線上平臺的雙翼。不過，康敬偉也說，“公司的方向始終是在不斷演進的，一開始沒有那么清晰的規劃，要不斷在嘗試的過程中改變自己，充分利用現有的有形無形的資源、資金、品牌、人脈，不斷發展”。

供應鏈原本是一個跨越組織邊界的服務，而康敬偉的好人緣，又讓他更容易跨界整合資源。康敬偉的朋友圈主要集中在3個圈子：科技圈、資本圈和互聯網圈。科通集團的供應商，主要是微軟、英特爾和博通等世界500強公司，客戶則包括華為等中國的民營科技公司。多年的業務往來讓科通和這些科技巨頭成為親密伙伴，康敬偉也和它們的管理層成為了朋友。

以微軟為例，科通是微軟在中國唯一的嵌入式系統合作伙伴，微軟的硬件和開發中心當年是康敬偉想辦法從西雅圖引入深圳的，現在科通不僅跟微軟在云服務上有合作，還共同在深圳南山區合建了科通微軟大廈，微軟提供一部分研發業務，科通提供產業鏈上下游的資源。他和百度的合作則可以追溯到2002年，當時優創和百度還分別在各自的領域摸索掙扎。

資本圈的人脈則是他在經營優創和融資上市的過程中積累起來的。“做互聯網首先要和資本圈打交道，互聯網全是VC、PE的錢堆起來的。中國第一波做VC的人，像閆焱、沈南鵬，基本上都是我哥兒們。后來我在美國上市，和PE也熟了。通過這些投資人，我們跟互聯網圈的關系就打通了。”閆焱目前還擔任科通芯城的獨立董事。

這些跨界的人脈不僅有助于科通的業務拓展，康敬偉跟圈內人的思想碰撞，往往也能沉淀出有助于公司發展的真知灼見。2011年，在一次飯局上，投資圈的朋友在討論要不要投資美麗說和蘑菇街，康敬偉聽者有意：既然這兩家公司可以通過服裝的搭配方案賣衣服，為什么我們不能通過推銷設計方案來賣元器件呢？于是，科通芯城添加了新的業務，從供應商和第三方提供的海量模塊方案中選擇合適的推薦給客戶，尤其是數量眾多的中小長尾客戶。

“芯云”的誕生，則來自于康敬偉與IBM一位外國專家的思想碰撞。一直以來，科通集團只服務華為這樣的大客戶，其數量不過數百家。如果將這種方法搬過來為中小企業長尾客戶提供服務，一家一家地走訪，不僅效率太低，成本也高。擁有實時響應、傳播范圍廣優勢的互聯網，正是應對海量長尾的法寶。然而，互聯網營銷形式眾多，選擇哪一種最合適呢？

2008年金融危機之后，康敬偉聘請了一位IBM專家當顧問，指點科通的業務轉型。一次專家提起，美國一家飲料公司從2007年開始就不再投入更多的預算來做自己的網頁，而是投在公司的Facebook頁面上。康敬偉體悟到，將社交和傳統枯燥的電子制造業務結合在一起，可能是業務騰飛的一個突破口。

當時，微博發展如火如荼，很多公司都把廣告預算投放在微博上，錯過了微博風口的科通怎么辦？2010年，在和微信創始人張小龍聊天時，康敬偉突然意識到，微信不只是一個傳遞信息的工具，而是未來移動版的Facebook。于是，他押注微信，設計了專門針對制造企業關鍵人的微信社區應用“芯云”，方便客戶隨時隨地詢價、下單、查詢物流信息、進行存貨管理等。

相比傳統的線下一對一的實地營銷，“芯云”可以降低新客戶的獲取成本和舊客戶重復購買的銷售成本，從而提升平臺的運營效率，再把節省的成本返還給客戶和供應商，增加客戶黏性，實現共贏。

“芯云”上的營銷數據留存下來，還可以形成大數據，從而判斷客戶的潛在需求—當他買了A產品，90%的業內人士買了A會用B，后面有30種產品他是有需求的，因此，科通的營銷人員只需要基于大數據提供的To Do List去推銷就可以了。平臺積累的數據越多，服務器判斷越精準，平臺運營效率也越高。

康敬偉認為，科通芯城的創新，正在于創造了社交電商的新模式，用移動互聯網做企業決策關鍵人的社區。“我們對這些人做定向營銷，產生企業的采購需求；再用O2O的模式服務企業，從而變現。其實這是社交電商的典型應用—社交是投入的，電商是變現的。”

與微信的碰撞不僅產生出了社交電商，科通芯城的長尾模式也是從騰訊得到的啟發。騰訊研究院的一個朋友在跟康敬偉聊天時曾總結說，你們可以跟QQ一樣，大客戶是免費的，中小企業和供應商正好當收費客戶。QQ當時有4億客戶，其中87%免費，只有13% 是收費客戶。康敬偉于是將這種模式運用到科通芯城的實踐中—將大客戶當成免費客戶，為其提供增值服務以擴大GMV規模，并增強對供應商的議價能力，產生返點，再通過在線推廣平臺以低成本獲取大量中小客戶，從中小客戶處產生交易傭金。

社交電商的成效斐然，科通芯城的中小客戶從0做到了近萬家。不過，在康敬偉看來，“純粹做線下，無規模；純線上，無閉環”。

“線上容易抓關系和數據，但是屬于弱關系。純線上公司都是基于廣告和會員卡等收入的淺顯的商業模式，我們要將其變成線下交易，從交易額中產生利潤，形成跟交易額掛鉤的交易閉環，在沒形成閉環之前，都不收錢。這一模式的弱點是一開始的鏈條很長，你要很有耐心去發展。閉環形成之前很難收錢，形成之后黏性很高”。因此，他強調企業服務是O2O的服務。“百度和谷歌的數據庫都很大，但僅僅有數據是不夠的。企業需要的不是簡單信息，你告訴一個美國人，有個中國工廠是干什么的，這種信息是沒意義的，不能形成交易的閉環。”

為了打造從頭到尾的交易閉環，科通又打造了一支700多人的線下地推團隊，他們服務過100家大客戶，擁有豐富的技術經驗。“線下服務是門檻，把純線上的公司都擋在外面。”

不過，地推團隊所需的高經驗值，也在一定程度上制約了科通芯城的高速發展，因為“服務轉化率基于在某個領域有沒有足夠的技術團隊”。為了突破這一瓶頸，科通芯城又從華強北引入了第三方機構：科通芯城為其提供數據，第三方機構則通過科通的平臺服務客戶，實現了多贏。

一邊廂實施業務轉型，另一邊廂，2011年開始的中概股危機也令康敬偉不得不籌劃轉移上市地。“美國市場只適合阿里和百度這樣的大公司，估值在40億美元以下的中小公司，其股價最后都會跌得很低，因為它們進不了美國主流市場，長遠來看是沒有希望的。”在中概股危機中“一損俱損”的康敬偉下定決心將上市地轉到估值更高而又貼近本土的市場。

在理順業務模式和資產架構后，新平臺科通芯城（00400.HK）于2014 年7 月登陸香港資本市場。康敬偉再次佩戴著喜慶的紅領帶，站在了中環的港交所。

為什么選擇在香港上市？康敬偉表示，一方面，科通芯城的VIE架構在香港上市沒有法律障礙；另一方面，香港市場介于美國和中國之間，雖然對高成長的互聯網企業估值偏低，但滬港通后，估值可望大幅修正，長遠看區別不大，在港上市對公司業務國際化也有幫助。

在境外上市，對于康敬偉來說是“不得已而為之”，他最看好的仍是A股市場。“對于好公司，A股市場是最佳選擇，業務市場和資本市場在一起，對估值提升也有很好的效果”，不過，“每個市場都有自己的特點，沒有對與錯，好壞都是雙刃劍，你只能去適應”。

為了更好地理解A股市場，康敬偉以個人名義投資了一只人民幣基金—中通匯銀。該基金主要投向裝備行業，他是該基金最大的LP，持有比例高達25%。或許未來，他從中積累的心得，可以用于硬蛋的上市。

孵化最硬蛋

在康敬偉眼里，創新不是第一天就可以想清楚的，需要不斷試錯，硬蛋同樣是試錯的成果。“我們一直在探尋未來可能的方向，做了幾個方向上的嘗試，最后，只剩下硬蛋。”

2014年初始，地球另一邊。谷歌花費32億美元收購了智能家居公司Nest，這成為IoT（Internet Of Things，物聯網）時代到來的一個標志。康敬偉也在那個時候下定決心進軍智能硬件領域。在他看來，資本市場用互聯網的估值體系去看待智能硬件公司，這意味著大量的資本會向這個行業傾斜，其中將會誕生下一個大疆創新和小米。

硬蛋的任務，就是盡可能地把硬件創新企業拉上平臺，不僅為硬件創業者提供包含技術指導、供應商等硬件領域的資源，同時也將聯合互聯網公司、投資機構等合作伙伴，為創業者提供包括營銷、資金、銷售在內的一站式服務。創業者只需集中在自己最強的一點，其他資源都可通過眾包的方式獲得，由此降低創業成本，提升創業的效率。

“互聯網經濟最難的就是怎么用最快的速度形成網絡效應。一旦形成，之后你什么都不做它自己也會滾動，關鍵是形成之前你是需要去花大代價的。”康敬偉說。硬蛋最開始是通過線下跨界的互聯網活動來吸引眼球的。2014年4月，是中國首屆專注硬件的“硬件i未來”大賽。8月，被譽為中國CES的智能硬件創新展“硬蛋一號”，吸引了百度、360和京東等各大機構同臺。在硬蛋的生態圈里，不僅有騰訊、百度、京東、阿里等互聯網公司，微軟、英特爾、高通等技術公司，還有各種風險投資，財經媒體以及中關村政府等資源。

這些資源都是康敬偉通過之前積累的“朋友圈”拉上來的。有了一線公司站臺，二線的公司就也進來了。當匯集硬件新品的硬蛋體驗館入駐中國硬件創新最具優勢的深圳和北京之后，在其他城市也都受歡迎了。“我們到任何一個地方，都是帶入了一個硬件創新的生態系統，所以別的地方都想復制這個模式。在中國做起來以后，我們又去了以色列、歐洲、美國，這就是因為網絡效應形成了。”康敬偉說。

而采用線下跨界的活動模式，讓互聯網大佬和技術大佬同臺為智能硬件創業者服務的想法，則是康敬偉在跟朋友聊天中碰撞出來的。2013年，“中國好聲音”紅遍中國，他們發現，活動造勢，有助于打造智能硬件創業領域的明星品牌。而在對公開演講課TED研究之后，他又看到，將線下活動的內容放在網上變成一個互聯網產品，以移動互聯網的方式呈現出來，可以擴大線下活動的影響力，做大規模。“我們把好幾件事串在一起：互聯網的產品，線下跨界的互聯網活動，再以移動互聯網的方式呈現出來。硬蛋一出生就屬于移動互聯網，需要跨很多界，才能把這些事做好。”

通過“中國好聲音”式的品牌活動營銷造勢，輔以“TED”式的互聯網產品擴大影響力，硬蛋作為智能硬件創業者的綜合服務眾包平臺，很快從一眾同質化的孵化器和創客空間中脫穎而出，吸引了大量智能硬件公司的關注。到2015年年底，加入該平臺的智能硬件公司從零激增至1萬家。1萬在智能硬件行業并不是一個小數字，據深圳市政府的官方數據，截至2015年6月，算上有興趣愛好的個人創客，深圳市所有的創客加在一起才1萬多人。

將智能硬件公司圈上來之后，下一步要怎么做呢？

做Uber共享經濟的事

2015年9月15日，炎熱的深圳還未迎來秋意，陣雨帶來一絲涼爽。在南山區地質大學產學研基地的硬蛋體驗館，117家智能硬件公司和224家供應商濟濟一堂，通過“團購”洽談采購需求。短短一個下午，僅悟空智能空調伴侶和三個爸爸智能空調凈化器這兩家公司的訂單額就超過了5000萬元。

這是硬蛋第二次舉辦供應鏈大會了。第一次是在廣東順德，當時雖然也吸引了很多智能硬件公司和供應商圍觀，但是轉化率并不高，而這一次由于準備充分，有了很大突破。康敬偉20多年的從業經歷中積累了大量的供應商資源，將他們與智能硬件公司的需求對接順其自然。

可是，硬件創業公司需要的服務還有很多，除了供應鏈，硬蛋還可以對接什么？

2015年10月，李世鵬從北京飛往深圳。他告別了工作16年半的位于北京市海淀區的微軟大廈2號樓，走進深圳南山的硬蛋體驗館，成為硬蛋的CTO。加入硬蛋之前，李世鵬曾任微軟亞洲研究院的副院長，與張亞勤是多年的同事和師兄弟。

“加入硬蛋是因為其愿景足夠大。原來我只是給微軟一家公司服務，現在是給硬蛋上的上萬家智能硬件企業服務，把最新的技術分享給平臺上的創新創業者，通過團購的模式做專利共享對接的事情，與在微軟時的個人滿足感不可同日而語。”李世鵬說。

對康敬偉的認可也是李世鵬投奔硬蛋的一個原因。康敬偉經常把一句話掛在嘴邊，“我作為領導，在我們這個公司沒有建議權，但是有否決權”。李世鵬說，這種領導風格很少見，康敬偉跟誰說話都沒有架子，特別謙虛，總是用商量的口氣跟你說話，而他最大的優點是讓基層領導來負責具體細節，你自己要做決定，并對自己的決定負責。

在科通芯城工作多年的副總裁王憲航說，康敬偉不會告訴你怎么做，甚至看到有的地方跟他的想法稍有差異也不會說，而是讓員工自己去判斷做法是否有問題，員工自主權比較大，成長快，但在關鍵時刻，他該做的決定一定會去做，該否定的東西也一定會否定，他把放權和掌控之間的度把握得特別好。

李世鵬加入硬蛋后主要負責兩件事。一是成立硬蛋實驗室，把大公司或研究所的閑置技術利用起來，轉化成產品模型，為初創公司提供技術指導。二是與大企業合作成立專利池，大公司可以將閑置的專利變現，小公司則可以團購的價格獲得專利許可。“很多大公司根本不愿意跟小公司談專利出售，我們是把不可能變成可能，而且收費可能還更少”。專利不只是硬蛋企業服務的一部分，也是另一個共享經濟的案例，“這相當于用眾包模式來做專利服務和軟件服務”。

其實，不僅是供應鏈服務和專利服務，通過“團購”的模式實現Uber式的對接和共享可以復制到其他領域，如云服務、金融服務等。正如康敬偉所說，“我們是O2O的企業服務眾包平臺，關鍵詞有共享、眾包、企業服務，硬蛋和科通芯城商業模式一樣，只是服務的人不一樣”。

到2015年底，硬蛋上已有1萬家智能企業，其中八成來自中國，主要分布在北京、杭州和深圳，另外兩成來自海外發達地區，如歐美和以色列。平臺上的硬件供應商達到6000家，粉絲群超過700萬。硬蛋海外團隊全部聘用的是當地人，硬蛋意大利CEO即是來自本地的Marco Mistrett。在2015年10月的第三屆MakerFaireRome（羅馬創客嘉年華）中，他宣布將在未來的12個月通過意大利硬蛋對接上2000家歐洲創客。有了全球的本地化人才網絡，硬蛋可以減少學習成本，盡快熟悉當地的商業環境，有利于公司的全球擴張。

“芯火+”：助力制造轉型

2015年5月，通力電子加入了科通芯城的“芯火+”計劃。

通力電子原本是DVD生產商，2010年開始實施轉型，向OTT、音頻和智能家居方向進軍。公司擁有多年積累的技術能力和客戶資源，每年60%的開支投在研發上，但是缺乏原創項目的能力，需要好的產品將其軟硬件能力嵌入進去，從而帶動公司的發展。

“芯火+”則是科通芯城和硬蛋共同助力傳統電子制造企業實現業務、營銷和產品互聯網化轉型的戰略計劃。具體而言，是指科通芯城將“芯云”開放給電子制造業上下游企業，以實現業務互聯網化，提升整個產業的運營效率，其同樣是共享精神的延續。

“加入‘芯火+之后，我們的各部門可以接入互聯網，處理采購數據、客戶數據，通過微信應用獲得相關處理節點的實時通知，及時跟蹤物流、工廠驗收和訂單處理情況”，通力電子CFO任學農說，公司自己開發互聯網系統的代價比較大，通過“芯火+”，則可以跟其他使用該系統的廠商共同分攤費用，降低成本。

據介紹，“芯火+”收費頗低，甚至“可以忽略”。作為交換條件，加入計劃的企業同意把交易相關的業務數據留在科通芯城的平臺。未來數據足夠大的時候，科通芯城可通過大數據分析提供增值服務，幫助“芯火+”計劃的參與者優化供應鏈、開發新客戶。

“智能硬件包羅萬象，從電子、軟件、云服務到內容和設計，一環扣一環。以前上下游每個行業都是獨立存在的，沒有關聯度，我們把它們關聯在一起，形成大數據鏈條，用最低的成本做大規模，然后再想變現的模式—這就是未來，”康敬偉說，“我們表面是賣東西的，最后其實是大數據的技術公司，把以前沒用的數據收集上來，基于大數據慢慢匹配，提升效率，整個模式跟Uber沒有區別。”

通力電子成立的創業投資基金，也與硬蛋展開了合作。通力電子有研發和制造能力，可以幫助創業團隊實現從構想到產品的落地，硬蛋正好可以為該基金提供項目來源；通力電子既可投資硬蛋上的項目，也可以為這些智能硬件公司提供服務收取服務費。

康敬偉說：“大量的國內企業有設計能力，但是沒有品牌，也缺乏定義產品的能力和全球化的渠道。我們把智能硬件的需求導入給它們，它們就從傳統代工企業變成IoT的設計服務公司了—項目和全球化越來越多，公司架構也會發生革命性改變。”

連接全球頭腦與中國制造

從業25年，康敬偉見證了很多公司崛起，也目睹了更多公司倒下。他認為，公司的規模并不是保證它持續經營的因素，小公司從零長大也就幾年，巨無霸公司倒下也可能只需要幾年時間，關鍵還是在正確的時間點選擇最合適的商業模式。

他經常對硬蛋平臺上的企業說，“不要覺得自己錯過了時機，時機總是有的，有可能這波時機比上波還大。當時機到來之時，你要采取創新的方法才能把握機遇，簡單抄別人可以成功的概率越來越低了”。

這句話正是他自身經歷的驗證。幸運的是，他也終于等到了自己的風口，比上波機遇更大的風口—“小而美”的長尾企業崛起和“軟硬融合”的智能硬件時代來臨。

近年來，電子制造業悄悄發生著變化，剛性需求減弱，全球供需失衡，供應方主導逐漸轉變成需求方主導，大疆創新等一些小而美的創業公司因為更能抓住細分市場的需求而迅速崛起，這種趨勢在智能硬件行業尤其明顯。雖然大客戶仍然創造了可觀的價值，但是長尾的中小創業公司逐漸成長為不可忽視的一支力量。

美國500強之一的博通是科通芯城和硬蛋上的一個芯片供應商。博通大中華區總裁李廷偉博士感慨，市場變化很快，今天的長尾客戶到明天可能就不是長尾了，這中間說不定會誕生下一個小米。博通多年來為大客戶服務的結構支持不了為中小客戶服務，Cogobuy.com和硬蛋兩個平臺，正好可以將其過剩的產能和中小企業、智能硬件創業者的需求對接起來，開拓增量客戶，釋放庫存。

“中國有全世界最完善最有效的硬件供應鏈，這些資源以前只有思科、HP這些跨國公司在用，大量海外的中小創新企業夠不到。硬蛋則可以把中國的制造業資源帶到全世界每一個創新角落，連接全世界的頭腦和中國制造。”康敬偉說，“硬蛋去的都是世界創新發達的地區，對接的不只是設計，還有芯片、軟件等。不是簡單一對一的關系，而是整套生態系統在對接。有可能是美國一個項目，在國內要找好多家公司才能完成，但通過我們一個平臺就能搞定，我們更像網上的集成商。”

硬蛋在美國的口號是，“把深圳搬到美國去，幫助美國人創新”。隨著硬蛋的國際化之路在全球范圍開疆拓土，中國制造的產能也可以滲透到世界每個創新的角落。

面對這一輪IoT浪潮帶來的產業革命，康敬偉信心滿滿：“和阿里出口中國的勞動密集型產品不同，我們釋放的是中國制造業的產能，帶動的是中國高端制造業產能的出口。這是一個完全沒有人做過的事情。”

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