張近東:解剖“老”鷹

企業(yè)家，尤其是成功的企業(yè)家常常被包裝為深謀遠慮、胸懷鴻鵠之志。實際上，他們像正常人一樣迷惘—戰(zhàn)略上的取舍難分、創(chuàng)新上的止步不前。

“國際化”有時候只是一種營銷元素，有些企業(yè)不過參加了些許展會，就大言不慚“國際化何其成功”云云。

這個“伎倆”也適合一向堅持內生發(fā)展的蘇寧電器嗎?它在不久前收購了日本的Laox近三成的股份，成為其第一大股東。有將近80年歷史Laox，在2002年曾經(jīng)位列日本行業(yè)第一，近年來業(yè)績持續(xù)下滑，連續(xù)虧損數(shù)年，截止到目前僅擁有15家門店。其2008財年銷售收入僅為29億元人民幣，而日本國內當下的王者—山田電機2008財年銷售收入超過1300億元人民幣。

鑒于歷史原因，中國企業(yè)和日本企業(yè)之間的所有關系都包含了復雜的情感。與日企競爭者，更敢于堂而皇之自詡“民族英雄”、“為國人出氣”云云。至于像收購日企、占據(jù)日企主導權的這等大事件，在某些人看來，其衍生出來的營銷當是具有極大的想象空間。

這些真的是張近東領導下的蘇寧的真實意圖嗎?

當然，諸君也可說張的期望是來者不拒，為商者趨利，是為本性。但是，實際上，5700萬人民幣的總價對于蘇寧而言，多少有些小菜一碟。況且，Laox是如是的不堪，不過是業(yè)內的末小之輩，所謂的光芒多少有些轉瞬即逝。批評者就毫不客氣，說蘇寧，買此垃圾何為?

媒體敘述為人們展現(xiàn)的是一個像老師一樣的張近東。他不像其對手那樣社會氣息濃厚，那般張揚。他的控制欲也不如人，還不斷稀釋自己在蘇寧的股權。但是，在面對競爭者時，他也不乏膽大:“做不過你，白送給你!”

企業(yè)家，尤其是成功的企業(yè)家常常被包裝為深謀遠慮、胸懷鴻鵠之志。實際上，他們像正常人一樣迷惘—戰(zhàn)略上的取舍難分、創(chuàng)新上的止步不前?！懊舳脤W，不恥下問。”古人教誨，“三人行，必有我?guī)熝伞薄Ｖ形南诞厴I(yè)的張近東自然熟稔這其中的樸質之理。

據(jù)悉，日本家電零售起步早于中國市場，如今也領先中國市場三到五年，因此，日本家電連鎖企業(yè)一直是國內家電連鎖企業(yè)的學習榜樣。但是，“考察前臺店面時日本人笑臉相迎，一提出要看后臺物流，就被拒絕了?！碧K寧的總裁孫為民感嘆道。2009年6月25日，當他再次來到日本時，他就完全可以名正言順地成為一個“深入實際”的“視察者”。如果解剖一只展翅翱翔的鷹不可能，那就解剖一只“老”鷹也未嘗不可。

顯而易見，除了學到Laox這只“老”鷹在物流后臺的經(jīng)驗，更可以通過成為該市場中的一員，深刻感悟那些翱翔的鷹的競爭之道。而從Laox的興衰之中，自然也有鏡鑒，不僅是一家企業(yè)的進退，也更是要管中窺豹—洞悉這個行業(yè)在此國度的發(fā)展軌跡與脈絡。其人之今天，就是我的明天。掌握了先機，才有制勝之可能。況且，在國內，幾近雙寡頭競爭的格局下，膠著之中，誰要是能蓄勢而猛進，誰就可能創(chuàng)造更大的想象空間。

蘇寧一再表示，日本并非自己國際化的首要目標。人們稱其為“學習型投資”。毋庸質疑，這種學習相比TCL并購湯姆遜所交納的學費，現(xiàn)在看起來，真是要便宜許多。