AA制與當(dāng)責(zé)式管理

在每天的工作過(guò)程中，我們都會(huì)經(jīng)歷到一大堆“負(fù)責(zé)任的”、“不負(fù)責(zé)任的”、“好像負(fù)責(zé)任但總覺(jué)得哪里不對(duì)勁的”。所以，談責(zé)任不能一股腦兒的僅做些呼吁，而應(yīng)該換個(gè)角度來(lái)談責(zé)任，把責(zé)任這個(gè)老弄不清楚也困擾著每個(gè)人的問(wèn)題，重新進(jìn)行剖析。

責(zé)任包含了三個(gè)主要的概念:

AA制。許多人對(duì)AA制應(yīng)該不陌生，它是英文acting appointment或有人說(shuō)是 all apart的縮寫(xiě)，或有人干脆說(shuō)Let’s go fifty-fifty或Go Dutch!意思是指親兄弟，明算賬，各付各的賬，各買(mǎi)各的單的意思。

當(dāng)責(zé)式管理。當(dāng)責(zé)式管理(Managing by Accountability)是指承擔(dān)責(zé)任的核心，在于實(shí)行行動(dòng)的責(zé)任、承諾做對(duì)的事并信守承諾交出成果;除了勇于承擔(dān)外，強(qiáng)調(diào)“為成果負(fù)責(zé)”，不是做完一件事，而是做好一件事。

責(zé)任本身。責(zé)任(Responsibility)的關(guān)鍵其實(shí)來(lái)自于回復(fù)(Response)他人托付的能力(Ability)，許多人被認(rèn)定為不負(fù)責(zé)任，事實(shí)上即是違背了他人的托付，甚至于置若罔聞;或應(yīng)該直接把它說(shuō)成，責(zé)任起始于對(duì)托付人“回報(bào)”的“能力”之意(回報(bào)包括了進(jìn)度的回報(bào)與成果的回報(bào)，許多人被交付任務(wù)后，如石沉大海渺無(wú)蹤跡，執(zhí)行狀況與遭遇問(wèn)題，還得要托付人三催四問(wèn)的，也是不負(fù)責(zé)任)。

首先從AA制與當(dāng)責(zé)式管理來(lái)看所謂的責(zé)任，因?yàn)檫@個(gè)問(wèn)題困擾著“中國(guó)文化式”的組織，其實(shí)已經(jīng)很久了。中國(guó)人的人際互動(dòng)與團(tuán)隊(duì)合作，自小就被教育成不要太“斤斤計(jì)較”，什么事不要分你我，不要分那么清楚。結(jié)果往往使得在人際關(guān)系上，許多因?yàn)椤疤环直舜恕?、“不知道分寸”，而鬧得關(guān)系決裂。在團(tuán)隊(duì)合作的組織里面，常常因?yàn)椤胺止ぁ辈磺宄?，而弄得“合作”不成。?jī)效好的時(shí)候爭(zhēng)功，績(jī)效差的時(shí)候諉過(guò)。這種基本權(quán)責(zé)都分不清楚的戲碼，在我們身邊的絕大部分組織里，天天都熱鬧地上演著，它恐怖地侵蝕著我們的團(tuán)隊(duì)士氣與和諧，并大幅地增加組織內(nèi)的溝通與猜疑成本。

中國(guó)人都知道，每個(gè)傳統(tǒng)持家的人都必須掌握一個(gè)家庭的開(kāi)門(mén)七件事—柴米油鹽醬醋茶;同樣的，每個(gè)經(jīng)營(yíng)公司的人也都必須知道，一個(gè)公司開(kāi)門(mén)的五件事—進(jìn)銷(xiāo)存毛賬，是多么的基礎(chǔ)而重要。進(jìn)貨、銷(xiāo)貨、存貨、毛利與賬款，是公司管理的最基本指標(biāo)。可是，在公司里面，它的責(zé)任有沒(méi)有被劃分清楚?誰(shuí)應(yīng)該為這“開(kāi)門(mén)五件事”負(fù)責(zé)?或是說(shuō)哪些個(gè)功能性單位應(yīng)該負(fù)責(zé)這五件事?一個(gè)公司的毛利逐年下滑，誰(shuí)該負(fù)責(zé)?是銷(xiāo)售、是研發(fā)、是計(jì)劃、是采購(gòu)、是制造、是大家，還是都應(yīng)該落在總經(jīng)理一個(gè)人的肩上?如果大家都應(yīng)該“一起負(fù)責(zé)”，那就表示“沒(méi)人負(fù)責(zé)”;如果都應(yīng)該是總經(jīng)理負(fù)責(zé)，那么表示這些一級(jí)單位都不能負(fù)責(zé)這些指標(biāo)的達(dá)成，那么這些單位的基本功能是否沒(méi)有發(fā)揮?公司內(nèi)的權(quán)責(zé)是不是應(yīng)該先做些最根本上的厘清?許多公司推行績(jī)效管理，如果連最基本的開(kāi)門(mén)五件事的負(fù)責(zé)單位都說(shuō)不清楚，難道不是舍本逐末?當(dāng)然，就算能說(shuō)清楚負(fù)責(zé)單位的企業(yè)，也可能錯(cuò)誤百出。例如，我常常問(wèn)企業(yè)，存貨過(guò)多是誰(shuí)的責(zé)任，竟然有許多人會(huì)說(shuō)是采購(gòu)。

我們需要的是，在公司內(nèi)部，對(duì)于某些特定的任務(wù)或指標(biāo)，負(fù)起“當(dāng)責(zé)”的單位或職務(wù)，能夠在他們整合不同功能單位、不同資源、不同工作順位之下，把工作做好，把任務(wù)圓滿(mǎn)完成。組織的問(wèn)題往往不在縱向的指揮監(jiān)督，而在橫向的整合協(xié)調(diào)。這些年在組織內(nèi)部盛行橫向整合的項(xiàng)目經(jīng)理(Project Manager)或產(chǎn)品經(jīng)理(Product Manager)，就是因?yàn)槲覀冊(cè)谕苿?dòng)一些項(xiàng)目，推出一些產(chǎn)品的繁復(fù)過(guò)程中，需要有人以“AA制”及“當(dāng)責(zé)式管理”把“責(zé)任”真正的扛起來(lái)，“橫向整合”而非“縱向指揮”，把事情干干脆脆的主導(dǎo)完成，不說(shuō)廢話(huà)與理由。

國(guó)外往往認(rèn)為AA制理所當(dāng)然，不占別人便宜也不會(huì)吃虧。在國(guó)外公司或外商組織里面，管理的責(zé)任區(qū)域往往分得比國(guó)內(nèi)清楚，不像中國(guó)式組織，總有工作重迭或三不管的灰色地帶出現(xiàn)。在AA制普遍而盛行的國(guó)外，孩童自幼被教育要“自己買(mǎi)單”，因?yàn)闆](méi)有人會(huì)替你買(mǎi)單，或該替你買(mǎi)單。

在美國(guó)威斯康星州的一所中學(xué)里。有兩個(gè)孩子私自溜出去爬山，一個(gè)中國(guó)孩子，一個(gè)美國(guó)孩子。中途不幸遇上坍塌，結(jié)果，兩個(gè)孩子分別受到類(lèi)似程度的傷，并被困在巨大的碎石中動(dòng)彈不得，那個(gè)美國(guó)孩子更是嚴(yán)重骨折。他們受困山區(qū)直到入夜后氣溫驟降，寒冷和饑餓即將奪去他們的生命。美國(guó)孩子嘗試在嚴(yán)重骨折下，爬著掙脫受困的石堆，腿上的血跡染紅了整個(gè)巖石，最后，他一步步爬回自己的小鎮(zhèn)，堅(jiān)強(qiáng)得讓人難以想象。美國(guó)孩子脫困后立即冷靜地講述了自己遇到危險(xiǎn)的地點(diǎn)、時(shí)間，而且說(shuō)有一個(gè)中國(guó)孩子可能還停在那里。當(dāng)后來(lái)大家趕到救援那個(gè)“停留在原地”的中國(guó)孩子時(shí)，寒冷和恐懼已經(jīng)讓他奄奄一息，幾乎失去生命。事后教育機(jī)構(gòu)檢討，為什么兩個(gè)面臨同樣情況的孩子，會(huì)有截然不同的作為，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原因簡(jiǎn)單得讓人無(wú)法置信:

美國(guó)人從孩子很小的時(shí)候，出去吃飯都是AA制，他們每個(gè)人都會(huì)告訴孩子一個(gè)必須AA制的理由，那就是無(wú)論什么事情，人生里沒(méi)有人替你買(mǎi)單，就算你的父母，摯愛(ài)，也不會(huì)。所以，這個(gè)美國(guó)孩子知道，要活下去必須靠自己，無(wú)論有多么危險(xiǎn)。而中國(guó)孩子則受到過(guò)多的幫助，遇到危險(xiǎn)，哪怕是不行動(dòng)就會(huì)喪失生命，他也習(xí)慣性地等待著別人的救助。

AA制這件小事，塑造了美國(guó)人獨(dú)立拼搏的特性。從小孩子學(xué)校就學(xué)，到長(zhǎng)大工作后的公司組織里，能夠獨(dú)立自主，自己排除萬(wàn)難，不希冀外界“非分之協(xié)助”，不是做事的一個(gè)根本嗎?不要認(rèn)為這種獨(dú)立自主的精神培養(yǎng)，會(huì)造就英雄主義并毀損團(tuán)隊(duì)合作，事實(shí)上大部分正式的學(xué)術(shù)調(diào)查也都顯示，西方的團(tuán)隊(duì)合作(Team Work)成效多半優(yōu)于我們“中式的合作”，中式的合作多半像吃大鍋飯。

在組織的管理過(guò)程中，許多單位在獨(dú)立解決客戶(hù)或產(chǎn)品問(wèn)題時(shí)，總認(rèn)為窮己之力無(wú)法獨(dú)立完成，必須要靠別人的配合協(xié)助才行;甚至于一旦失敗，也總把問(wèn)題“分?jǐn)偂苯o周遭的單位，雖不一定是推卸責(zé)任。但我們難道沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，就沒(méi)有一個(gè)單位能畢竟其功嗎?為什么總是“看似負(fù)責(zé)”而不是“當(dāng)責(zé)”(負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)且把事情做好)?

純?nèi)坏腁A制在中國(guó)人好禮要面子下很難適用，不AA制下，常常買(mǎi)單的冤大頭久了又不痛快，于是聰明的我們就看到一種“中學(xué)為體、西學(xué)為用”的改良式AA制開(kāi)始出現(xiàn)。中國(guó)人在請(qǐng)客吃飯時(shí)，方式不是在單次吃飯各買(mǎi)各的單，而是今天我買(mǎi)單，明天你買(mǎi)單，這次我請(qǐng)客，下次你請(qǐng)客。中國(guó)人接受的AA制是按次的，你也不妨叫它“輪流請(qǐng)客”。既然我們施行AA制也可以“改良”，那么在組織里面的共事，又為什么不能先談清楚“分工”，再來(lái)談清楚怎么“合作”，以形成一個(gè)良性的“分工合作”的“當(dāng)責(zé)”模式呢?談清楚買(mǎi)單模式，跟談清楚彼此怎么分工，難道不是遠(yuǎn)比心里不舒服、搞大鍋飯，最后互推責(zé)任又沒(méi)把事做好，來(lái)得更有意義?

我自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)，幸運(yùn)的總是能維持高效能效率與高士氣和諧，原因無(wú)他，把分工與當(dāng)責(zé)，在事前說(shuō)得近乎“斤斤計(jì)較”的清楚，結(jié)果不但沒(méi)有人不愉快做不好事，反而都能愉快的分工合作。我們要切記老祖宗說(shuō)“分工合作”的智慧，要講清楚分工，才有可能合作，這是有順序性的;總沒(méi)有人會(huì)說(shuō)合作分工。當(dāng)然，萬(wàn)事俱備后，最后我要叮嚀一句我經(jīng)常反復(fù)強(qiáng)調(diào)的話(huà):負(fù)責(zé)，是擔(dān)負(fù)你所負(fù)得起的責(zé)任，絕不是所有的責(zé)任。(作者系安元管理顧問(wèn)有限公司董事CEO)