專家權力

根據弗倫奇(French)和雷文(Raven)的研究，專家權力是一種因為對于公認權威的服從而形成的影響和權力。與沒什么名氣的領導者相比，被介紹為卓有聲望的領導者很容易被其他人所接受，其工作會更加輕松，對下屬的影響力也更大。注意，此時的領導者可能是真正的專家，也可能是擁有專家光環的“非專家”。這兩類情形對盲從的下屬來說，是難以區別的，特別是在一次兩次的短期交往中。為了更形象地說明這個問題，美國有位Davis教授邀請了一批藝術界人士參加印象主義學派權威Jacques DeGalle主持的一個研討會，研討主題是比較美法兩國藝術流派的特點。而實際上，主持會議的Jacques是由一位英語助教Jeremy Wilson假冒的。Jeremy年輕機靈，他按照要求在研討會之前閱讀了一些關于法國和美國印象主義學派的書籍。結果，在四個小時的激烈討論結束時，這位偽裝的Jacques對研討結果的影響竟然比所有參會者都大。

專家權力可以來自自身的素養和能力，也可以來自他人的追捧和盲從。但如果要在熟悉群體里建立起專家權力，就需要長期的積累和努力，必須有真才實學。很多人都有體會:

我們剛參加工作第一次參加集體會議時，往往會做很充分的準備，希望能夠通過在會場上的發言引起別人的重視。但往往，我們都會失望，似乎大家不會對我這位新加盟的同事的發言有什么關注。隨著時間推移(如四五年后)，我們在單位里的威望和聲譽不斷提升，影響也越來越大。此時在集體會議上，當很多人發言之后，大家會把期待的目光投注到我們的身上，希望我們的發言能給討論的僵局一縷曙光。

專家權力的形成需要一個過程。一旦形成，其他人對此權力的接受就會比較容易，甚至有些盲從。面臨一些久議不決的問題，企業有時會借助專家論證會進行決斷。此時，專家們提供的不僅是專業知識和經驗，也包括能夠清除異議的專家權力。

在企業里，如果我們希望自己被視為知識淵博的專家型領導，其秘訣就是要盡量少參加其他專家的活動，盡量控制自己的言論;可以偶爾提示下屬一些有啟示價值的線索，以暗示自己擁有更高的智慧。對于關鍵信息的掌握與控制也是專家權力的重要來源，處于組織網絡中樞地位的管理者會擁有更多的社會權力來源。同時，日益專業化的組織內部的技術專家對企業戰略實現愈來愈重要，其權力基礎也隨之提升。因為對組織的影響較大，擁有專家權力的領導者更要慎重控制自己的言行，珍惜來之不易的專家聲譽。與強制權力不同，專家權力來自于領導者個人，而非組織職位。這類權力是通過比較微妙的方式產生影響(如說服、咨詢、贏得同意、專業知識等)，這往往比直接利用強制權來控制對方更加有效。當然，如果能夠將法定性權力和專家性權力兩者結合起來，這樣的領導者就會在任何情況下都具有決定性的優勢，此時下屬的追隨滿意感更高，更容易贏得他們的信任、忠誠和支持。

在知識型組織中，領導者專家權力的影響會大打折扣。英語里有句諺語:“一個白癡當權要好過兩個天才在位。”在知識型組織(高等院校、研究機構、咨詢企業等)中，淵博和能干的專家越多，專家權力的影響就會越小。許多事實證明，院士作為高校校長并不一定是最好的選擇。此時，要成為能夠影響他人的領導者，不僅需要有專家的頭銜，也需要更高的法定性權力或者具有理智說服別人的思維和口才。這點對于此類組織的領導者選拔和評價具有重要的指導價值。