民營高端酒店集團對環境政策判斷與轉型創新策略

自2009年國務院先后頒布《國務院關于加快發展旅游業的意見》《國民旅游休閑綱要》及《國務院關于促進旅游業改革發展的若干意見》等政策文件以來，從國家旅游局的統計數據看，我國旅游出游人數和旅游總收入除個別年份外，增長都在兩位數以上。但是，作為旅游行業重要分支的酒店行業特別是高星級酒店當前整體經營困難，近兩年來營業收入和利潤都在下滑。原因是多方面的，有酒店供應過剩及結構失衡、以房地產和投資為主要拉動力的經濟減速以及中央八項規定、六項禁令政策等。這種局面會持續較長時間，因為中國經濟發展的走勢與旅游酒店業內外部環境都發生了變化，進入了“新常態”，作為民營高端酒店為代表的開元酒店著眼短期和長期兩個角度積極應對。短期需要適應新常態，不斷調整策略、提升競爭能力；長期要把握住酒店行業變革的方向，通過轉型和創新為下一輪發展奠定基礎。

一、以開源節流的創新經營維持生存與促進發展

根據《中國旅游業統計公報》，全國星級飯店2011年至2013年總量基本穩定，但是總營業收入2013年分別比2011年和2012年下降0.95%和2%，2014年未見好轉，反映了當前星級酒店行業整體經營困難。但部分酒店細分市場經營還是成功的，比如定位于中檔商務市場的、或者定位于面向家庭不斷升級需求的二三線城市高端酒店。我們的策略就是適應新常態，做到開源節流。

開源方面需要在產品和營銷上做好改變。開元酒店雖然已經進入北京、上海這類大城市多年，但是我們目前布局仍然以二三線城市為主，在這個市場區位上有它的消費特色。比如原來我們比較注重大餐飲、大會議市場，高端的婚宴市場和商務政務會議也一直是我們的重點，但是，現在散客逐漸成為我們的主要客源，同比增長較多。所以適應這一部分客人的產品設計和推廣就更加重要，比如推出與周邊景區、景點的聯合套票等。

開源的第二點是要做好營銷工作。現在是互聯網時代，特別是眾多OTA之所以短短數年就進入旅游20強，正是借助了互聯網這一工具，原來是攜程、藝龍，后來有了去哪兒、途牛，現在是淘寶旅游，它們借助互聯網的流量迅速切入散客市場。我們既要借助這些分銷渠道，同時也要打造我們自己的OTA，通過網絡、手機客戶端來進行精準營銷。目前除了工具革新，我們已經積累了220萬的酒店高端會員，并運用新技術給會員提供附加值，提升了營銷的績效。例如開元酒店集團與城市名人酒店集團進行戰略合作，雙方嘗試品牌聯盟營銷，利用互聯網、大數據分析等技術，連接雙方的房源、會員與銷售力量，提升了賓客體驗，真正做到資源共享和優勢互補。

節流就是節省各種成本，特別是建造成本和運營成本。對于酒店乃至不動產行業來講，造價水平的高低會對后期運營的成本造成決定性且不可逆的影響。目前，我們的星級酒店建造標準控制在平均每平米6800元以內（不含土地），比行業通常的五星級每平米10000元、四星級每平米9000元有較大優勢。嚴格的成本控制使得保證品質的同時得以實現成本領先。下一步我們還將借鑒電商模式，將采供系統向社會開放，通過公開招標采購進一步削減成本。

運營成本主要包括人工成本、能源成本。現在酒店業的人工成本占營業收入的比例居高不下，但由于酒店行業經營困難，導致漲薪難與員工流失率高并存。我們的做法是機構扁平化，采取人力資源“效率管理范式”，實現精簡崗位、節省成本的同時，也使得員工的平均收入每年保持一定的增長。

在節能方面，綠色節能環保是大趨勢，我們已經與美國江森集團開展了節能合作，確定了7家酒店的節能方案。我們還開展了“2%價值工程”，目標是比預算成本總額節約2個百分點，實施以來成效顯著，2014年實際節約達3.1個百分點。

二、以創新投資來驅動未來發展

首先是做好符合國民休閑趨勢的創新型投資。伴隨著《職工帶薪年休假條例》的落實，可以預測未來家庭休閑度假旅游市場將會出現井噴式的發展，一些特色的如自駕車房車營地、郵輪游艇等新業態、新模式會涌現，我們也在這類創新型產品上有所規劃，主要包括主題文化類、鄉村度假類和森泊主題樂園類三大產品。

2011年開業的紹興大禹·開元酒店是以禹文化為依托的開元第一家文化主題酒店，非常受市場歡迎，在節假曰經常一房難求。2014年開業的寧波十七房·開元、2015年開業的海寧鹽官古城·開元分別是第二家和第三家主題文化類酒店。此外，我們還剛剛獲取了長興水口地塊，用于投資開發鄉村風格的鄉村度假類芳草地酒店。我們另一主打投資是森泊項目，它的原型來自歐洲荷蘭的中央公園，其中的中央游樂設施以全封閉的水上游樂項目為主，可以有效地突破季節性的局限，再配以舒適的住宿設施，使其成為家庭旅游度假的目的地，森泊項目目前有望實現首筆投資。開發以上項目都以我國旅游消費模式正在由傳統的觀光旅游向休閑旅游和度假旅游轉變這一趨勢為背景，目的是適應酒店業細分化、多元化的發展趨勢，構建更為豐富的酒店產品與品牌體系。

其次是積極關注行業調整和轉型過程中可能出現的并購整合機會。第一個考慮是國內并購。前面講到國內酒店業經營整體困難，最根本的原因還是酒店投資過多導致供過于求，這就需要進行行業整合。從整合的目標來看，目前新投酒店主要以房地產開發商為主，傳統的酒店仍舊是國有為主，從我們自身的經驗來看，開發商之所以不賺錢還要投資酒店主要基于物業增值并保證了流動性，實際上，很多新投酒店產生的現金流只能勉強支付其建造成本的利息，酒店業主有拋售物業的愿望，但是限于建造成本較高售價也較高，這樣對收購方就不合算，這是當前資產收購尚未大幅增長的主要原因，但是未來在降杠桿的情況下一定會出現好的并購機會。開元酒店在20世紀90年代與2000年后的幾次規模擴張，都源于抓住了幾次行業低潮進行收購的機會。

第二個比較理想的投資方向是對國外資產的并購。特別是歐債危機以來，歐洲資產的投資回報比已經超過國內，這一點從國內企業紛紛出海可以看出。我們2013年4月對德國法蘭克福市的原金郁金香飯店進行了收購，目前正在對該酒店進行裝修改造，2014年12月我們又完成了對法國波爾多地區的璧蘿酒莊的收購。這種圍繞上下游對優質資產的收購將有助于提升開元品牌形象，增強企業經營能力和綜合實力。

第三個并購投資領域是對酒店管理公司的并購。這類并購我們更加看重的是酒店連鎖運營的管理能力，看重的是在細分市場上對我們品牌的補充。

除了上述硬資產的投資，我們也在一些軟項目上進行投資和培育。開元內部的預訂平臺已經開始進行市場化運作，最近主推擴大酒店銷售聯盟，通過會員共享、存量房互換、共享預訂平臺等建設更大的酒店銷售平臺。

三、整合資源建立綜合優勢

為了成功實現開元酒店集團的戰略目標，需要做好資本運作和模式創新兩項重點工作。

首先是要發揮好資本的力量。我們2007年通過引入戰略投資者凱雷，大幅調整了集團的資本運作規劃，提升了自身資本運作能力，主要是確立了資產與管理業務的分離和協作框架，樹立了在中國復制萬豪酒店運作模式的目標，從而實現更進一步做專做強。

2013年7月，開元產業信托基金在香港聯交所成功發行，成為全球第一個中國酒店REIT，首期包含了開元5家酒店，2014年通過增發置入了上海松江開元名都大酒店，下一步將收購開封開元名都大酒店。開元產業信托僅上市一年就獲評FinanceAsia“亞洲最佳公司2014”榮譽，信托的市場價值和影響力不斷提升。通過開元酒店資產上市平臺的打造和完善，未來開元酒店經過培育增長，在成熟后將會主要進入開元產業信托，從而降低酒店的投資強度使得投資更具有可持續性。除了對開元酒店資產的重組收購外，開元產業信托還計劃收購符合公司戰略目標的外部酒店資產，進一步強化自身優勢，使之成為市值最大的酒店REIT，同時又能為產業信托的投資者提供可觀的回報。

此外，開元的酒店管理業務還將尋求單獨上市。酒店管理業務將重點發展星級酒店委托管理、租賃經營等。截至目前，開元酒店規模數已達173家（含已簽約未開業酒店項目），其中，委托管理類為137家，已占據絕大多數比例，未來計劃保持每年平均25家的簽約速度。在輕資產發展的同時，我們還將繼續通過并購等方式積極尋求更多的市場覆蓋和品牌完善，進一步打開市場的增長空間。

其次是關注行業模式創新。現在是一個創新的時代，旅游酒店行業同樣也處在一個大變革的時代，一個最大的特征就是邊界的模糊化。第一個表現是人員的邊界模糊化，不同于以往酒店靠重資產投資慢慢做大，現在規模增長最快的酒店集團很多是行外人所創，他們可能以前是與酒店業完全不相關的。第二個是酒店資產邊界模糊化，以往酒店的建設需要各種規范和標準，但是現在各種民宿、酒店式公寓、別墅乃至廠房改造后都可以成為住宿的居所，還有易建易拆的帳篷、木屋等，這些非傳統的酒店資產都會成為潛在的供給，因此酒店的資產邊界也在模糊。第三個是顧客邊界的模糊化，原來我們是以團隊、散客等來區分，但是現在特別是年輕的消費群體更加呈現社交化等特征，需求也在多樣化，這要求我們打破邊界，迎接改變。