創新“鑄劍”御“寒潮”

文/薄其山 王衛龍

創新“鑄劍”御“寒潮”

文/薄其山 王衛龍

陜西長武亭南煤業有限責任公司，是山東能源淄礦集團積極響應國家西部大開發的號召，跨出省門在陜西建成投產的第一對現代化礦井。礦井井田面積35.548km2，保有資源儲量392.95Mt，可采儲量109.02Mt，主采侏羅系4號煤層，煤質為低灰、低硫、高發熱量的優質煙煤。

當前，面對經濟發展新常態和煤炭行業“四期疊加”的影響，煤炭行業步入了度危求進的新階段，企業虧損面不斷擴大，多數煤炭企業生產經營舉步維艱。

在煤炭經濟一片蕭條的大背景下，今年1～7月份，在煤炭價格同比降低67.56元/噸的情況下，亭南煤業公司實現利潤2.35億元，成為淄礦集團第一盈利大戶，企業實現了逆勢穩定發展。

成績的背后，是亭南煤業公司以構建改革創新型企業為目標，將“創新”因子根植于企業生產經營的全過程，打磨管理“利劍”，深化內部改革，推動管理機制創新，挖潛力、激活力，勇破市場“寒潮”的成功實踐。

管理模式創新激活內生動力

改革決定出路，機制提升效率。亭南煤業公司打破傳統煤炭企業機構臃腫、人浮于事、效率低下的現狀，大刀闊斧地推出“組織機構，管理模式、科技創新”三項舉措，消除制約企業發展的體制機制弊端，以新機制、新模式適應新常態、把握新常態。

“推進企業組織機構改革，激發企業活力”是舉措之一。

為了提高企業管理部門的績效水平和基層班組的創效水平，亭南煤業公司從組織機構改革入手，以“組織精干、隊伍精練、素質精良”為宗旨,確立了“小機關、大部室、大區隊”機構改革思路和“500萬噸1000人機關不超100人”的簡政目標，將組織機構由原來40多個合并為15個，建立起科學合理的崗位體系，在冊人員由原來的2100余人優化減少到1400余人，機關人員控制在了100人以內。通過大幅縮減機關人員和一線人員，推進部門優化組合，有效整合部門的管理職能，提高了干部和基層員工的工作績效水平，達到減人提效的改革目的。

“創新績效管理模式，實現降本創效”是舉措之二。

管理見成果，挖潛增效益。管理是一篇大文章，創新管理工作永遠在路上。亭南煤業公司在組織機構改革的基礎上，以全員業績考核和全面預算為基礎，將傳統的目標考核轉變為契約式合同考核，分安全生產、后勤服務和煤炭運銷三條線，分別與分管班子成員簽訂“一級生產經營合同”，專業分管領導與專業班班長簽訂“二級生產經營合同”，班組對崗位實行班清班結考核，形成了公司、班組、崗位三級市場主體考核機制。區隊和部門按照分管功能與分管領導簽訂安全生產服務管理合同，區隊管理職能從原來的各個安全生產要素全部直接管理轉變為各個安全生產要素的協調管理，使區隊管理權力有效下放，提高了區隊自主管理的積極性。

在項目的投資建設上，亭南煤業公司以減投入、控風險、降成本為前提，大力推進“輕資產”管理模式。

比如，在選煤廠改造期間，借鑒兄弟單位成功經驗，采取“ECP”模式進行建設運營，由中標單位提供設計、施工、運營“一條龍”服務，洗煤廠改造提前26天完成施工。以“零投資”方式，對礦井余熱利用和煤泥干燥系統引進“BOT”運營模式，礦井余熱項目年可節約各類費用支出約782.52萬元；煤泥干燥系統減少資金投入2700萬元。對RQ儲煤倉采用BT模式進行建設，有效規避和減小了公司建設風險和資金壓力。

同時，制定《全面預算管理實施細則》，將全年材料費、電費等可控成本支出進行一次分解鎖定，實施分管領導、班組“二級承包”，部室、工區“二級管控”，公司則對費用支出實行“日通報、旬預警、月考核”。在總量控制的前提下，實施商品煤單位成本及月度成本總額“雙控”，隨時根據支出情況和煤價下跌幅度進行完全成本預算調整，“倒逼”各級控費降本，實現“成本緊跟煤價降”。1～7月份，公司使用修舊利廢材料占到總材料費用的21.7%，公司噸煤成本比預算下降45.11元/噸，同比下降66.84元/噸。

“實施科技創新戰略，打造企業核心競爭力”是舉措之三。

科技是第一生產力，實施科技興煤是煤炭企業實現科學高效發展之本。面對當前嚴峻的市場形勢，亭南煤業公司積極發揮科技創新在降本增效中的“乘數效應”，緊緊圍繞“四優、四推、四減、四提”具體內容，致力于技術創新創效的持續化、常態化發展，制定《科技（自主）創新管理辦法》,從創新課題立項、考核評價、獎勵標準、科研平臺、科研投入、人才隊伍建設等方面進行了系統的機制完善，使創新工作有規可依，長效發展。

人才隊伍建設是實施科技創新戰略的關鍵。亭南煤業公司把加強創新隊伍建設作為企業科技創新的基礎，以培養專業技術帶頭人、技術專家為重點，下發《專業技術人員職業發展管理辦法》和《專業技術崗位聘任實施辦法》，為大學生和專業技術人才隊伍建設指明方向。通過“雙推雙考”“雙通道”等方式，對創新意識強、理論水平高、思路開闊、能夠站在科技前沿引領企業創新的專業技術人才，大力進行選拔和任用。為加快大學生和專業技術人員成長成才，評選35名優秀人員進入技術管理崗位，將他們納入到創新平臺中進行管理、引導和培養，讓他們出項目、定課題、搞研究、出成果，并定期進行考核。

為進一步提升員工技術創新的積極性和主動性，實施技術創新“工資制”，將公司技術部門所有人員績效工資的30%納入技術創新創效考核中，季度考核時將此30%與公司對該部門的獎勵綜合起來再分配，實現“智者有為、能者多得”。

在健全創新體系和搭建創新平臺的基礎上，亭南煤炭業公司把強化課題攻關作為技術創新的關鍵一步，以構建技術研究、項目攻關、小改小革“三級創新平臺”為指引，組建成立5個研究所，35個創新工作室及5個勞模工作室，要求每個平臺提報科技項目，公司根據項目預算給予不同額度的科技經費，用于實驗設備、儀表、資料、考察學習等投入。

年初，公司確立上報集團26項創新課題，明確66項內部管控小改小革項目，測算確定1.4億元技術創新創效總目標，并將創效指標納入分口經營業績合同，逐項落實責任單位、責任人、時限和資金投入，對創新項目月度匯總、季度評審、半年獎勵，形成了工作有部署、人人有指標、過程有監督、結果有考核的創新長效機制。上半年，累計實現創新創效9914萬元，完成全年計劃的70.8%，創新創效對沖煤炭價格下降的貢獻率達到87.2%。

此外，亭南煤業公司高度重視文化管理創新，立足省外創業實際，深入創新多元文化融合模式，以“精誠團結、精干高效、精通專業、精于創新、精細服務、精美和諧”為主要內容的“六精”理念為指導，構建了以“融心、融信、融新”及“合作、合力、合美”為內涵的“三融三合”企業文化品牌，在公司上下廣泛深入開展“六精團隊”創建活動，初步構建形成了以創建“六精領導班子”為雁首，以“六精區隊（班組）”和“六精部室”為兩翼，以構建一套系統推進機制為“雁陣”的“121六精團隊雁陣建設模式”，努力推進體制機制改革，創新市場管理模式，提高干部員工隊伍的戰斗力、執行力和創新力，在經濟發展的新常態下實現持續健康發展。

市場機制創新挖掘內部潛力

穩效益保增長的著力點在內部市場化運營上。亭南煤業公司通過構建內部市場化機制，達到層層傳遞市場壓力、挖掘內部潛力、激發內生動力的目的。

班組市場是煤炭企業市場化管理的主體，降本增效的源頭。亭南煤業公司按照機構改革總體思路，打破原有的區隊管理體系，減少中間環節，去掉區隊“隔熱層”，單位采取大班長負責制直接承包管理采掘工作面，輔助單位按照專業實行專業化班組長負責制，將“十大要素”價格化，并通過“總承包”方式，授予班組長“人力資源配置、生產組織、薪酬分配、獨立核算”四項權力，班組采取“班清班結”對崗位實行考核，公司采取“日清日結”對班組考核，實現了三級市場兩級結算，有效激活了末梢市場在生產組織、安全質量、創新增效上的巨大潛力。

圍繞內部市場建設、“五全”管理融入、市場交易等重點，建立管理制度、管理辦法106個，修訂完善 《內部市場化手冊》，測算形成人工單價9000余項、地面維修制作等110余項，物資設備單價26000余種，做到了“無處不市場、無處不價格、無處不交易”。

按照“把復雜的事情簡單化”的原則，著力優化公司內部市場化結算流程，使各級市場主體嚴格按照“收入-支出=工資”這一最基本的結算原則，實施市場化結算，通過更為簡便快捷的結算流程，更好地體現員工的勞動、節約和創新價值，日常考核做到“班清班結”和“日清日結”，公司對各單位每日結算清單匯總后，利用電子屏幕進行滾動發布，使員工的當班收入一目了然。

在公司非生產經營單位，全面推進后勤公司、運銷公司、裝備中心三個地面單位完全市場化運營，將“發工資”模式轉變為“掙工資”“交利潤”。今年以來，運銷公司積極開展營銷創效活動，通過開發黑矸加工、烘干煤泥配煤、增加塊煤等措施每月增加收入200余萬元；裝備中心通過“廢舊物資回收維修再生、廢舊設備維修再造、非標件加工制作”等，在實現自掙自吃的前提下上繳利潤91.96萬元；后勤公司通過承攬地面小工程、幫助其他單位搞服務，對員工宿舍、用電、停車、醫療等服務性工作采取統一收費等，實現了后勤服務收入有盈利，有效增強員工的市場化意識。

在煤炭銷售渠道上，推進煤炭營銷模式創新。亭南煤業公司不斷創新“模塊化營銷”方式，通過在外省設立銷售點，派駐營銷員，加大市場開發，形成了以陜西本土用戶為主體，以外省遠程用戶為羽翼的“一體多翼”營銷戰略布局。在此基礎上，開通網絡銷售平臺，建設宣傳銷售網頁，每天發布煤炭價格、產品種類、發熱量等信息。銷售人員運用QQ、微信、煤炭交易平臺等宣傳載體，提高產品的曝光率。堅持“全員營銷”，制定激勵政策，鼓勵人人爭當宣傳員、銷售員。公司實現線上線下同步營銷、省內省外同步拓展、專業隊伍和員工群眾同抓共促的“大營銷”布局。

拓寬市場渠道，把優化客戶結構作為市場開拓的另一抓手。著力從提高服務質量，穩定客戶群體入手，通過鞏固老客戶、開發新客戶、培養直供戶、發展大客戶和激發市場戶等多項措施，擴大市場占有率，保住市場份額。為避免客戶集中容易左右公司煤價和銷量弊端，創新構建起了以銷售核心群、增量調節群、補充調節群的“747群客戶銷售模式”。在此基礎上，采取“近和、遠交”的策略，進一步調整客戶結構，創新構建了電力、化工、水泥各占三成，零散戶占一成的“3331”用戶結構模式，使客戶更加多元，煤炭流向更加豐富，銷售渠道更加暢通。

同時，堅持以市場需求倒逼產品結構調整，通過分級篩選、合理調配，公司煤炭形成兩大類8個品種，滿足了不同層次用戶需求。把“保煤質就是保市場、保工資、保生存”的理念貫穿于生產全過程，制定煤質考核機制，嚴格以質論價，按質收購，倒逼原煤生產線上各個環節加大煤質管控。發揮洗煤廠“調節器”作用，著力推進洗煤銷售一體化管理，根據客戶需求，運用先進洗煤工藝，采取“訂單式”洗選，目前，公司煤質穩定在5800大卡以上，打響了“亭南潔凈煤”的良好品牌。

生產布局創新提升集約高效生產水平

創新生產布局，可以有效提升礦井集約高效生產水平，提高企業發展質量和效益。針對礦井高瓦斯、涌水量大、頂板壓力大的現實，亭南煤業公司打破傳統的設計理念，按照“干一年、看三年、想五年”的總體思路，依據各種先進采煤工藝，采取靈活多樣的開拓布局形式，對生產系統和區域實施“減肥消腫”，形成“一礦一采一備”集約高效生產布局，實現了“抽、掘、采”平衡，有效提高了安全保障和生產接續水平，掘進工作面由年初的9個優化為5個，綜掘單位由3個優化為1個，單進水平由200米左右提高為300米左右。

結合礦井厚煤層開采且煤層頂部存在1.5米厚復合層頂板管理難等特點，推行綜采放頂煤工藝，有效解決了復合頂對工作面頂板的影響，提高了工作面單面產能。在工作面回采過程中，通過工藝優化，對工作面切眼、兩個端頭等進行靜力爆破，使工作面回收率保持在85%以上。

如，在206工作面切眼和運輸順槽，分別采取乳化炸藥預裂爆破和膨脹劑預裂爆破技術，有效破解工作面開切眼初期及兩端頭局部懸頂影響回收率的情況，預計多回收煤炭20萬余噸。

針對井下三盤區煤層薄，底板軟易于鼓起，頂板破碎等困難，為最大限度地回收煤炭，提高經濟效益和開采水平，通過積極研究攻關，在304工作面研究實施沿薄底煤回采技術，打破原有必須留底煤不少于2米的桎梏，在留設0.3～0.5米底煤的情況下，安全回采多回收煤炭14萬噸，增效1280余萬元。

創新是煤炭企業永續發展的不竭動力。亭南煤業公司深化改革，創新發展的生動實踐，為當前度危求進中的煤炭企業提供了有益的借鑒。

（責任編輯：厲克 龐永厚）