以市場化管理破題國有煤炭企業內部改革

文/張文

以市場化管理破題國有煤炭企業內部改革

文/張文

2012年以來，隨著國家進入經濟增速換擋、產業結構優化、增長動力轉換的“新常態”，我國煤炭行業 “四期疊加”，進入轉型發展期，煤炭市場供求失衡、煤價承壓下行、煤企效益下滑逐步常態化。作為一家國有老煤炭企業，山東能源新礦集團與全國多數國有老煤炭企業一樣，也面臨著前所未有的困難和挑戰，如何治虧創效、度危求生，加快改革創新、轉型發展，成為擺在企業面前無法回避且亟需解答的嚴峻命題。十八大以來，特別是今年中央、國務院22號文《關于全面深化國有企業改革的指導意見》下發后，國企改革作為國家經濟體制改革的核心環節，從上到下正在加速推進，為國有煤炭企業突破當前困境提供了難得機遇。唯有牢牢把握住國企改革大勢，堅持社會主義市場經濟改革方向，突出市場取向、價值思維和效益導向，重塑體制、轉換機制、釋放活力，方能在嚴酷的煤炭市場競爭下謀得生存發展。

一、市場化管理是深化國企改革的重要路徑

市場化管理內涵契合市場經濟規律，其內涵就是將市場機制引入企業管理，用模擬市場交易的方式來組織企業生產經營活動，以市場機制替代行政命令，以市場結算推動管理升級，以經濟杠桿優化資源配置。核心是業務流程、組織架構、管理模式再造，前提基礎是公平合理的價格體系和結算體系，本質是分配方式的顛覆性變革。這一管理模式背后所隱藏的，實質是一種觀念，一種方法論。所謂觀念，就是以市場運作代替行政管理，建塑契約意識和交易意識；以價值創造為標準，建塑價值意識和效率意識；以資源配置為導向，建塑競爭意識和開放意識。所謂方法論，就是以此為“利器”直面企業各類問題矛盾，把問題放在市場維度中考量，與市場要素對接，跟價值創造對表，調動企業上下解決問題的積極性、創新創造的能動性，從而激發活力、推動發展。

上世紀九十年代，山東能源新礦集團順應國家現代企業制度改革形勢，在全國煤炭行業率先探索市場化管理，將市場化引入企業內部管理，經過1993~2001年的探索階段、2001~2013年的推廣階段，以及2013年至今的深化階段，構建完善了以8大管理要素（組織領導、市場規則、市場主體、市場客體、交易價格、交易量、交易中心、文化氛圍）、6大體系保障（組織管理、價格管理、計量管理、核算管理、對標管理、信息化管理）、6級市場運作為基礎內容、較為完整的市場化管理體系，催生了一大批以市場化為取向、各具特色的管理模式。在長期實踐探索過程中，市場化管理作為行之有效的管理模式，在應對市場危機、推動改革轉型方面作用突出。正是基于市場化管理，新礦集團在內部改革、循環經濟、節能減排、礦產資源綜合利用、綠色開采、商業模式創新等方面取得了一定成績，也正是基于市場化管理，拓寬了產業布局及發展區域，形成了一定的市場規模及經濟當量，為企業持續發展奠定堅實基礎。實踐證明，市場化管理是激發企業內生活力的法寶和利器。

回顧國企改革三十年歷程，市場化始終是國企改革的方向。作為新一輪國企改革頂層設計，《中共中央國務院關于全面深化國有企業改革的指導意見》明確指出，要深化國企改革必須堅持社會主義市場經濟改革方向，形成更加符合社會主義市場經濟發展要求的市場化經營機制；山東省也提出，本輪國企改革以市場化為方向，以發展混合所有制為“牛鼻子”，以“完善公司法人治理結構、組建投資運營公司、內部市場化改革和三項制度改革”為要素支撐，強力“四輪”驅動，堅定不移推進省屬國企改革。應當說，市場化管理符合國企改革內在要求，通過構建優勝劣汰、經營自主靈活、制度充滿活力的市場化機制，能夠真正打造自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的市場主體地位，全面承接國企改革紅利，釋放發展動能和潛力。

二、以市場化管理深化國企內部改革

當前，為適應國企改革的新形勢、新任務、新要求，山東能源新礦集團全面提升市場化管理，在健全要素、完備體系，豐富內涵、拓展外延，消除盲區、提檔升級的基礎上，著力突出重塑管理體制、深化三項制度改革、推動資源整合及謀劃“十三五”四項重點，以市場手段搏擊市場經濟，以市場機制轉換經營機制，充分釋放改革紅利、市場活力，為企業發展提供堅強支撐。

1.以市場化重塑管理體制

市場機制是管控力與自主權兩個矛盾體最科學、最有效的“融合劑”。堅持以市場規則為準繩，建立權責明晰、規范科學、運轉高效的治理結構與管理模式，最大限度發揮協同效應。

一是明確定位。進一步明晰集團、基層角色定位，統一權責利。集團重點是回歸股東角色，管班子、管資本、管重大決策、管考核、管監督，發揮集團協同及品牌優勢，為基層爭取政策、創造環境、降壓減負、助力轉型；基層單位重點是回歸市場主體，明確法人定位，做實利潤中心，立足度危求生，強化自主經營，倒逼內部改革，實現轉型發展。

二是規范治理。打造市場化的管理體制，首先必須完善公司治理結構。重新構筑股份與權力、責任、義務的正比關系，補充完善《章程》草案，全面確立股東在公司中的法律地位；健全黨委會、股東會、董事會、監事會、經理層，完善相關議事規則及工作細則，切實發揮好董事會的決策作用、監事會的監督作用、經理層的經營管理作用、黨組織的政治核心作用；強化股東溝通，對決策事項嚴格履行法定程序，確保依法決策、有效決策。

2.以市場化深化三項制度改革

三項制度改革是國有企業的“老大難”問題，通過借助市場化手段，能夠作好三項制度改革“新文章”。

一是人員能進能出。實施業務流程和組織架構再造，優化管理層級和機構設置，推進大工區、大部制等扁平化管控模式，最大限度減少冗余機構和人員。老煤礦企業可以探索就地消化、走出去創業、新區轉移、自然減員不同路徑，推廣“地面、輔助、采掘”人員梯次轉移機制，以市場化機制倒逼人員動態轉移，進而提升人力資源效能。

二是干部能上能下。堅持公平競爭、陽光公開，靈活選人用人制度，打破傳統行政級別束縛，推廣實施任期制、契約化模式，探索完善分級分類的公開招聘、競爭上崗方式；有序探索董事會市場化選聘、管理職業經理人制度，建立退出機制，提升“代理人”效能；完善領導干部考評體系，做到“能者上，庸者下，劣者汰”。

三是收入能增能減。建立與企業領導干部選任方式相匹配、與經營業績相掛鉤的差異化分配辦法，優化基薪、績效薪考核體系，推動激勵約束、效率公平相統一；推進全員業績考核，以崗位評價為基礎，以業績為導向，崗位增效增工資，崗位降效減工資，將職工薪酬收入與市場變化、崗位職責、勞動價值、企業效益全面接軌。

3.以市場化推動各類資源整合

堅持以市場為導向、以企業為主體，有進有退、有所為有所不為，提高資源配置效率和協同效益。因地施策、因業失策，易獨則獨、易控則控、易參則參，著力引進發展一批、整合重組一批、關停處置一批，最大限度優化各類資源要素配置。對有優勢、有前景的非煤產業，通過出資入股、收購股權、認購可轉債、股權置換等方式引入合作者，實現取長補短、相互促進；對閑置廠房、土地等資產及物業、后勤等市場化程度較低的產業，結合區域特點，充分推向市場，培育新的經濟增長點；加快處置低效無效資產，以符合國資監管政策、市場公允的方式，推進國有資產形態轉換；瞄準生產性服務業和公共服務業，依托管理、技術及隊伍優勢，積極“走出去”找米下鍋，創業合作，謀求新發展空間。

4.以市場化引領“十三五”發展

目前，中央十八屆五中全會明確了國家“十三五”規劃的指導思想、奮斗目標、發展理念、主要任務等內容，國企改革作為“十三五”規劃重要部分，也要在5年時間取得決定性成果。國有煤炭企業必須緊緊把握好“十三五”規劃編制這一戰略機遇，堅持貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，進一步理順發展思路，明確方向、突出重點，謀劃好市場化發展路徑，加快企業改革創新、轉型升級、內涵提升，全面提升企業市場化程度和市場競爭力，推動好今后一個時期的企業發展。

總之，在全面深化改革及國有煤炭企業轉型求生的當下，市場化管理不僅充分切合企業開源節流、節支降本的當務之急，而且深度契合國家深化改革的市場化方向。應當說，市場化管理是國企改革的題中之義，更是必要答案，必須堅持以市場化推動深化改革、治虧創效、轉型發展，助力煤炭行業發展水平實現整體躍升。

（作者系山東能源新礦集團董事長、黨委書記、總經理）

（責任編輯：劉宏偉）