供應鏈視角下的企業文化研究

梁琳娜 李薇

摘 ?要：本文將企業文化延伸到供應鏈的范疇中，基于對供應鏈企業文化差異化的分析對企業文化的影響研究，構建特色供應鏈企業文化模式。

關鍵詞：文化融合;供應鏈;核心競爭力

隨著企業內外部環境的不斷變化，企業間的競爭現在已經成為了企業所在供應鏈間的競爭。為確保供應鏈各環節的順暢合作是成為競爭優勢的關鍵，開展供應鏈上下游的戰略合作，實現“雙贏”和“多贏”的目標，在這個合作競爭的時代不乏成為明智之舉。但供應鏈間企業文化的差異與沖突無疑會導致企業文化管理和協作競爭的有效性，企業聲譽、信任度減弱，信息共享、風險共擔受阻。

一、企業文化研究的成熟度

威廉·大內強調長期雇傭制可以增加員工的安全感和責任感，重視人性化管理，人際關系的和諧，使企業內整體關系得到發展。愛德嘉·沙恩強調文化的重要性在于它是強大的、潛在的內制，這種力量經常無意識的規范、制約、決定組織的行為方式、感知方式、思維模式以及價值觀取向。托馬斯·彼特斯創新性的提出了革新性文化，即認為具有革新性文化的企業才是出色的企業。瓊-瑪麗·本修斯指出想要取得成功并沒有約定俗成的方式、方法，文化作為人們解決問題的工具可以對不同的文化采取不同的解決問題的方法。法國學者菲力普·帝力巴爾將“人種學”的研究延伸到了企業文化差異的范疇中，深入探討了文化差異對企業競爭力的影響。Mentzer強調信息共享是供應鏈企業建立戰略合作伙伴關系、維持長期合作關系的前提，長期遵循的這種價值觀有利于供應鏈企業成員協調長期關系。Granovette在供應鏈企業文化研究中嵌入性的提出供應鏈中企業間的關系存在著聯結差異，這種聯合對整條供應鏈或個別企業的生產效率、業績都產生了正面影響。通過以上學者的研究，可以發現國外學者對供應鏈企業文化學說的“群儒紛爭”、百家爭鳴的局面。

二、供應鏈企業文化分析

（1）企業所處地域文化的差異。不同企業的物質生活和精神生活是存在差異的。社會狀況、民族劃分、歷史、地理、資源、人口狀況、風俗習慣、文化傳統各異，以及語言。生活環境的不同就會造就不同的文化群體，當不同的文化群體相遇時，就會產生文化的激烈碰撞。即使是國內企業，但處于南北方不同地域面也有可能產生同樣的沖突。（2）企業所屬行業的差異。供應鏈中存在供應商、制造商、經銷商、物流商到用戶等主體角色，整條鏈上眾多企業分屬不同行業、不同部門。根據產品來劃分行業的不同，同時，消費者的需求也不盡相同，這就要求企業改變自身經營理念及運營方式去滿足不同的需求，和適應不斷變化的市場。具有企業特點的價值觀行動模式，就會演進成為企業文化。（3）企業自身因素的差異。企業規模的大小決定了組織結構的扁平化或是金字塔式的垂直結構，組織結構的形式代表了民主與專制的管理風格;企業所有制形式即公有制和私有制，生產資料歸屬問題決定著不同的產權制度，而產權制度進一步決定了企業的經營制度，經營制度則規定了企業的價值觀和行為方式;企業成立的時間代表其歷史文化的沉淀時間，企業的傳統往往成為企業文化塑造的重要因素。（4）領導者性格的差異。領導者個人的素質、風格、心理、品質、知識、能力、經驗等方面從根本上決定了企業的行為方式和價值取向。領導者如同戰場上的指揮官，決策的正確與否要求我們的領導者運籌帷幄，戰略戰術上的縝密果斷，組織協調、用人方式、規劃方向、辨析等技能都受到個人價值觀、行為方式的影響，自然整個企業的運營活動也會不自覺地受到影響。

三、基于供應鏈視角下的企業文化的構建

（一）培育企業文化心態，促進文化融合互動。供應鏈管理模式下企業需要構建開放、共贏、公平的文化心態，忽略企業文化差異帶來的沖突與不利因素，這就需要各節點企業在保持自身優秀文化的同時還要吸收伙伴企業文化的精髓之處。促進上游多重供應商企業與下游多重銷售企業之間文化交流，在文化碰撞中達到優勢互補，實現文化的兼容互補。

（二）樹立企業共同目標，構建核心企業文化。供應鏈企業文化的目標是促進企業發展，實現企業互利、共贏。這個目標就是整條供應鏈的共同戰略目標。目標方向的一致性才能將鏈上的企業統一起來，共同發展。構建核心企業文化，樹立核心企業目標帶動、支配或是影響其他企業共同向前發展，是使企業健康的可持續發展。供應鏈環境下，企業文化的發展要與核心企業文化目標保持一致，核心企業文化具有高度的領導地位，并且普遍被其他節點企業所認可接受，核心企業與節點企業保持良好的伙伴關系，擴大文化交流與溝通，穩固核心企業文化的同時，保證鏈上企業價值取向、經營理念和管理理念的統一性。

（三）結合企業經營理念，優化文化建設模式。企業文化主導企業的經營理念、價值觀、行為方式等，經營理念則是企業文化的深層表現及核心內容。企業的經營理念包括品牌構建、企業形象、服務機制等。供應鏈企業文化要與戰略目標保持一致，也就是說企業的品牌構建，形象建設等都要與供應鏈企業文化高度的融合。經營理念的高度融合才能使企業文化高度的融合，注重經營理念的融合，才能使鏈上企業的管理經營活動保持一致性。沃爾瑪作為美國最大零售商，成功之處就在于將顧客視為所有利益相關者中的第一位，其認為給顧客提供最佳的產品或是服務才能夠帶來高于利潤的價值。這樣的服務宗旨成為全球經營理念，全球連鎖超市和供應商、配套商也遵循相同的全球化經營理念，在價值觀、企業精神等方面在不同地域都能夠保持一致。

（四）提升人本素質，引導全面管理的企業文化。培育供應鏈企業文化不僅在于拓寬了整條供應鏈的維度，將企業緊密的凝結在一起產生效益最大化，更是提高企業的人力資源管理能力。麥肯錫的7S框架中人員是7要素之一，也是文化建設的載體，對人的管理是構建供應鏈文化的靈魂。而供應鏈企業文化構建依靠兩類人員素質組成，一是管理層（企業家）的素質，二是執行人員（員工）的素質。領導人是企業的精英，其素質的高低、領導能力的大小、決策能力的高低直接影響企業文化的建設和企業的發展。供應鏈企業文化的形成就要求企業的領導者順應供應鏈戰略目標的要求，執行與目標相符的經營理念，價值觀和行為方式去規范自身企業行為。員工素質的高低決定上級傳達的命令貫徹實施的程度，將企業文化作為一種群體意識自覺、自發的去遵守，做到個人價值觀與企業文化的契合。

參考文獻：

[1] 邁克爾·波特著，陳小悅譯：《競爭優勢》[M]華夏出版社（2013 年 1 月版）

[2] 康 青. 管理與溝通[M]. 北京.中國人民大學出版社. 2010.