我國藥品流通行業的基本現狀與發展建議

胡雪峰，吳曉明

(中國藥科大學國際醫藥商學院，南京 210009)

·藥事管理·

我國藥品流通行業的基本現狀與發展建議

胡雪峰，吳曉明

(中國藥科大學國際醫藥商學院，南京 210009)

新的醫療改革政策及醫藥行業管理標準的相繼實施，對藥品流通行業的傳統商業購銷、服務和盈利模式帶來沖擊與挑戰。在對目前藥品流通中存在的產業集中度低、流通模式單一問題進行分析的基礎上，探討藥品流通企業發展模式轉型創新問題。提出建立一體化供應鏈管理體系，從橫向及縱向兩個方面發展的框架思路，并從提升渠道掌控能力、資金管控能力、終端配送能力、終端純銷能力和增值服務能力等5種能力方面提出發展建議。

藥品流通；發展模式；供應鏈管理

藥品流通業是整個醫藥產業鏈當中非常關鍵的一環。“十二五”規劃及新醫療改革政策的逐步實施以及相關政策的公布、相關配套措施的實施，藥品流通并購導致集中化規模化趨勢明顯，使中小型企業生存空間日益壓縮，直接或間接地影響醫藥產業鏈的各個環節。作為藥品供應鏈中發揮著承上啟下的藥品流通企業需要重新審視與確定自己的核心能力。

1 我國藥品流通行業基本現狀及存在的主要問題

1.1 企業小而分散，產業集中度低 商務部《2012年藥品流通行業運行統計分析報告》顯示，中國共有藥品批發企業1.39萬家；藥品零售連鎖企業2 607家，下轄門店14.67萬多家，零售單體藥店27.71萬多家，零售藥店門店總數達42.38萬多家，其中90%為地方性的小型藥品流通企業[1-2]。我國前三大藥品流通企業市場份額僅為約20%，而同時期美國的前三家藥品商業企業占全美藥品銷售收入的96%以上[3]。可見，我國藥品流通行業市場集中度較低，產業格局以多、小、散為特點。藥品流通行業集中度提升是發展的趨勢，未來中國藥品流通行業可能會形成“全國性龍頭+地方性集團”的競爭局面。

1.2 盈利能力與盈利模式薄弱 長期以來，我國藥品流通企業只是簡單配送、以進銷差價作為主要盈利來源的模式，存在諸多問題和弊端，難以適應激烈的市場競爭。據2010年統計數據顯示，中國藥品流通行業費用率為7%，藥品流通行業純利潤率為0.72%，而美國藥品流通行業費用率和純利潤率分別為1%和2.4%[4]。另據商務部2012年的統計報告，全國藥品流通直報企業主營業務平均毛利率6.9%，平均費用率5.2%，平均利潤率1.9%[1]。行業微利化嚴重威脅藥品批發及零售藥店的生存。在盈利模式上，主要以藥品差價費、廠家促銷和返利費及配送費為主，在國內藥品的銷售渠道上，以打包銷售、商業調撥和醫藥零售模式為主。這就導致大部分藥品商業企業扮演的角色是“搬運工”而非經銷商，沒有體現出藥品流通企業的真正價值。

1.3 藥品流通模式單一，產業鏈缺乏整合 目前，工業企業、流通企業和零售業各自為政，造成醫藥資源浪費嚴重。例如我國醫藥物流普遍采用的以人工為主的藥品儲運，造成行業現代化發展水平低，藥品流通供應鏈標準化、信息化建設滯后，致使藥品物流系統中的各個節點不能實現有效對接，進而導致成本居高不下，提高了供應鏈的運營成本[5]。另外，由于藥品流通企業的業務單一，運作流通方式落后，導致物流運作難以適應市場需求，不僅滋生了物流費用的不合理，而且還導致頻頻發生藥品流通安全風險。

1.4 醫藥一體化，以藥養醫體制不合理 批發與零售結構失衡，零售企業連鎖率仍較低，以藥養醫體制長期存在。北京市公共衛生信息中心數據顯示，2007-2011年全市平均每年門診患者藥費占醫療費用的64.36%，住院患者藥費占醫療費用的36.25%[6]。由于“醫藥”一體化的醫療體制決定醫院仍是藥品的主要市場，因此藥品流通行業中，批發配送到醫院的份額仍占80%以上[1]，而完全市場化的零售藥房沒有發揮應用的作用。隨著藥品批發市場的結構性動蕩與藥品零售市場的擴大，一些企業藥品流通服務模式創新雖然有所突破，零售市場在快速發展，但仍難以應對宏觀政策與市場競爭的雙重壓力。

2 對我國藥品流通行業發展模式轉型與創新的思考與建議

在“十二五”規劃中，中央政府提出做大做強藥品流通行業，形成1～3家銷售額超過千億的全國性大型醫藥商業集團，20家年銷售額超過百億的區域性藥品流通企業；藥品批發百強企業年銷售額占藥品批發總額85%以上，藥品零售連鎖百強企業年銷售額占藥品零售企業銷售總額60%以上，連鎖藥店占全部零售門店的比例提高到2/3以上[7]。另外，我國龐大的人口基數及老齡化趨勢、人們健康意識的增強，對我國藥品流通業發展也構成了長期利好。

從短期來看，隨著宏觀形勢的發展變化，藥品流通業傳統的商業服務模式和盈利模式已不能適應激烈的市場競爭形勢。從發達國家的藥品流通行業發展方向看，價值鏈管理是一個趨勢，當前全球領先醫藥分銷商已經開始向服務模式轉型，業務模式也從傳統的低買高賣逐步過渡到按服務收費。例如美國的麥克森更是將信息技術作為未來發展方向，這不僅有利于提高藥品流通企業的資源整合能力和終端控制能力，也有利于提升分銷商的盈利能力。

事實上，要在競爭中不被淘汰，藥品流通行業必須適應宏觀形勢變化，提高服務水平，不斷創新服務模式，改進服務功能，建立與上游供應商和下游客戶的新型合作關系，實現互利共贏，促使藥品流通行業從商業購銷模式向全產業鏈服務模式的轉變。因此，筆者認為，藥品流通企業應以打造“藥品流通一體化供應鏈模式”為核心，從兩個方向進行拓展與提升，一是“橫向發展模式”，即以并購等方式實現外延發展，規模制勝，做大做強。二是“縱向發展模式”，即以增值服務、延伸服務為方式，服務制勝，做專做精。同時，藥品流通企業要著力提升5種能力，才能在競爭中立于不敗之地。

2.1 建立一體化藥品供應鏈管理體系 藥品流通企業無論是采取橫向發展還是縱向發展，都需要建立一體化的藥品供應鏈管理體系，這是企業的核心競爭力。藥品流通是一個綜合服務系統，它不單單是一個配送環節，還囊括了運輸、倉儲、配送、信息處理等諸多流程。就其供應鏈而言，藥品流通貫穿于生產、消費以及流通領域全過程。藥品流通企業打造全供應鏈一體化服務模式，要從供給與需求角度分析，從滿足監管方-政府機構、上游產業鏈-供銷商、下游產業鏈各級醫院及零售終端、藥品的實際支付方-醫療保險機構5個方面的需求出發，研究解決方案，把藥品流通企業構建成商流、物流、信息流、資金流于一體的綜性服務平臺，國藥控股股份有限公司作為全國最大的藥品流通企業，近年來提出了打造藥品流通全供應鏈一體化服務模式，具體見圖1。例如，2009年，在香港上市的南京三寶科技有限公司與全國第四大藥品流通企業南京醫藥股份有限公司以射頻識別技術為基礎，以南京醫藥供應鏈管理為業務平臺，結合南京醫藥流通主營業務模式，共同投資建設醫藥商業物流信息化體系。致力于打造信息化的現代醫藥集成供應鏈體系，力求達到降本增效、提升核心競爭力的最終目標。

2.2 藥品流通企業的“橫向”發展模式 隨著新醫改的推進及“十二五”規劃的實施，我國藥品流通行業的兼并重組將迎來新機遇。在政策上將鼓勵藥品企業通過收購、合并、托管、參股和控股等多種方式做強做大，實現規模化、集約化和國際化經營。筆者認為，可以從以下幾個方面進行嘗試。

首先，通過并購整合，外延發展，實現做大做強。對于大型藥品流通企業可以采取并購整合的辦法，收購中小型企業，跨越地區兼并，通過兼并重組，不斷向上下游延伸，打通產業鏈，提升藥品流通企業的價值。事實上，藥品流通行業的產業集中度在近幾年一直呈快速上升趨勢，幾大巨頭兼并重組的勢頭非常猛。如國藥控股股份有限公司旗下有300多家商業企業，華潤醫藥集團公司、九州通醫藥集團公司也在全國并購。目前許多小企業被華潤醫藥集團公司、上海醫藥集團公司等收購，其中上海醫藥集團公司已經在上海市形成了獨占優勢，幾乎占到60%的市場份額。而在特殊藥品一級分銷市場上表現更為明顯，該市場目前成為國藥控股股份有限公司、上海醫藥集團公司和重慶醫藥集團公司等三家企業壟斷的市場。

其次，小型企業橫向聯合，實現區域結盟。隨著競爭加劇，區域性企業可以廣泛開展區域內的聯盟，通過連橫結盟合作，雙方可共享代理權，集中采購、整合資源，擴大銷量，盡可能多地爭取到品種代理權與話語權。區域內若干中小企業的經營整合與企業重組，可以積小成大，逐步壯大，形成局部優勢，提升業內地位，增強對生產廠家與銷售客戶的影響力。例如，在2009年，安徽豐原醫藥營銷有限公司受讓了馬鞍山豐原藥品經營有限公司100%的股權；而在浙江各地，醫藥服務龍頭也抱團組成“共同體”“聯盟”等聯合搶占浙江省內醫藥市場。

最后，借力私募股權基金/風險投資資本。并購是大多數有投資價值的藥品流通業企業必須面對的實際問題，要么并購其他企業，要么成為并購目標，被其他企業并購。如果仍然希望保留自身經營特色與經營獨立性，不愿被同行業并購或與其聯盟，可以嘗試引進私募股權基金/風險投資基金，借力第三方資本，實現自我發展。當然，此類藥品流通企業要立足主業求發展，建立區域性或特色性的核心競爭優勢。企業家必學會運用資本的知識與技巧，學會資產經營與資本經營相結合的方法。

2.3 藥品流通企業的“縱向”發展模式 一體化供應鏈的建立，要求藥品流通企業將盈利點由進銷差價向增值服務業務方面轉變。筆者認為構建藥品流通企業應構建“縱向發展模式”，以提升增值服務、延伸服務、營銷服務為方式，服務制勝，做專做精。

2.3.1 建設基于信息化、現代化的醫藥物流配送中心 為適應發展需要，藥品流通企業要建立專業化、信息化、現代化的藥品物流配送中心，鞏固、升級傳統配送業務。藥品物流中心需配備完善的監控和計算機網絡信息及軟件系統，滿足藥品監管部門、上下游客戶的需求，通過專業化的物流增值服務為客戶創造利益。可以延伸到醫藥廠家，把上游合作伙伴的物流與企業實現信息互連、資源共享。現代化的物流中心，不僅可以與生產廠家保持緊密的伙伴關系，而且能及時了解客戶的需求信息，有利于藥品流通企業的物流投資成本與企業物流費用率的降低，在增值服務的拓展中發揮越來越重要的作用。

2.3.2 個性化服務 一些大型醫藥企業如國藥控股股份有限公司、上海醫藥集團公司、華潤醫藥集團公司、南京醫藥股份有限公司等大型藥品流通企業紛紛嘗試推動醫藥物流增值服務，進行新的盈利模式創新和轉型，并取得了一些進展。例如提供個性化服務，包括幫助醫藥定標、與上下游企業共享流通和庫存數據、為醫院提供藥房改造和托管等，通過整合價值鏈上的各個環節，為上下游企業提供各種增值服務，以此來創造更多的商業價值[8]。例如，南京醫藥股份有限公司為南京鼓樓醫院等200多家醫院藥房托管，隨后又在醫藥價值鏈上進行服務創新，搭建公共服務平臺，例如在醫院的配合下，在醫院內部推廣醫院信息系統，方便患者進行處方查詢，降低了醫患之間的信息不對稱，有助于化解醫患矛盾。

2.3.3 社區藥品配送智能化服務 藥品管理是社區衛生管理的重要環節。近年來，國家基本藥物制度實施后，社區藥品需求量的增長迅速。此前，社區衛生服務中心藥庫管理手段比較落后，藥品流通對這一市場的關注度也較低，嚴重影響社區藥品管理與基層用藥。藥品流通企業可以與衛生系統合作，為社區衛生服務中心提供現代物流智能化配送的延伸服務。例如，可以幫助社區衛生服務中心藥庫進行數據程序的對接，實現社區衛生服務中心藥庫藥品出入庫配送信息的共享，做到社區用藥小庫存甚至零庫存，不僅方便了基層操作，提高了工作效率，還可以節省了人力、物力，減少誤差的發生，缺貨、斷貨現象與維護成本也大大減少，使基層社區與藥品流通企業一體化，并成為流通企業的延伸，既實現企業發展，又滿足基層用藥需求。

2.3.4 為上下游伙伴提供綜合信息服務 目前，醫院中普遍對院內藥房的投入普遍偏低，導致信息化管理都相對落后，影響運營效率。僅以藥品存貨比例為例，相當一些醫院的藥品存貨流動資金比例為40%～70%，且醫院往往將這些成本轉嫁給供應商，使藥品流通單位的成本大幅增高。為此，藥品流通企業很有必要協助醫院建立院內藥品流通領域的信息化集成管理系統。可使醫院實現藥品出入庫等各項操作流程信息化，還可使藥品批號、效期等信息全過程可記錄、可追溯、可監控，消除患者的用藥隱患，形成流通企業持續發展的新型模式，實現醫院與流通企業互利共贏。如國藥控股股份有限公司、南京醫藥股份有限公司等大型藥品流通企業與醫院的合作實踐證明，不僅醫院庫存成本、庫房藥品損耗率及物流人員降低，庫房退換貨率減少，而且庫存周轉加快，藥房處方處理時間也明顯縮短。

2.3.5 提供醫院藥品物流延伸服務 醫院藥品的周轉速度和存儲時間的長短與庫房占用面積及資金密切相關。從降低其成本的目的出發，藥品流通企業可以通過信息化手段，通過信息平臺，實現藥廠、物流配送企業和醫院共享醫藥物流信息，優化醫院采購、藥廠生產、物流企業配送方案，建立經濟采購模型，改善藥品碼放格局，提高出、入庫和訂單反饋速度，提高庫存周轉率，從而節約藥庫的占地空間，保障藥品及時供應，同時解決手工記賬和出入庫手續繁瑣導致的紙張浪費問題。

3 藥品流通企業要著力提升的5種能力

藥品流通企業的渠道掌控能力、資金管控能力、終端配送能力、終端純銷能力和增值服務的能力正開始逐步取代其傳統的調撥能力，成為商業公司在未來醫藥環境的核心競爭力，這5種能力歸根結底是商業公司為客戶服務的能力，商業公司必須向服務型企業轉變。

3.1 渠道掌控能力 如果說把工業產品比喻成汽車，商業公司就是一個高速公路網，而網絡的終端就是下游客戶，高速公路網要有游戲規則，有秩序，這個網要有足夠的廣度與寬度。一些品牌供應商選擇商業公司的網絡，要求商業公司首先執行雙方約定的價格對一級、二級及其他商業進行交易。嚴格禁止擾亂市場的串貨行為，對每一筆商品的流向實時便捷的全程跟蹤，并能隨時提供給供應商。對渠道管理而言，價格管控與流向跟蹤是商業公司最基本的兩項能力。

3.2 資金管控能力 藥品流通業多年來一直采取的是“帳期營銷”模式，基本上都是先發貨后付款，根據地域及客戶的不同，付款期也參差不齊，長的達一年，短的也要一個月以上，“帳期”問題是長期以來困擾商業公司的難題，因為資金周轉出現問題而出現虧損甚至被迫出局的案例比比皆是。商業公司對資金管控能力主要在于一要建立科學合理的授信管理體系，對上下游客戶都要進行嚴格的授信管理，包括信用調查、信用額度的確定、信用期的確定等；二是要加強對內部資金使用的嚴格監管與合理使用，一方面通過與業務考核嚴格掛鉤，杜絕壞帳、死帳，另一方面資金集中使用，建立資金池，避免內部出現資金浪費；三是運用多種形式的信貸資源及結算方式，靈活使用各種票據結算，最大限度的使資金發揮最大效益。資金管控能力的強弱體現了商業企業運營的質量及抗風險能力，同時也決定了為供應商提供墊資支持的服務能力有多大。

3.3 終端配送能力 加強區域市場所配送的終端服務理念，穩定和持續發展終端客戶網絡。終端配送能力和服務能力是未來藥品流通業公司生存和發展的首要條件，尤其是基本藥物制度的廣泛實施，將真正考驗商業公司的配送能力和服務能力，商業公司將優化自身倉儲、運輸、銷售等諸多環節。基本藥物目錄的實施也將促進商業公司品種結構的調整，尤其是基本藥物目錄產品的銷售增長所帶來的品種機構變化。終端配送能力體現在高效、快捷、安全、廣覆蓋。現在大型商業公司中配送能力，特別是“最后一千米”配送能力到鄉鎮村的，還比較少，反而是一些地域性的商業公司迫于生存，從城市轉戰到農村，而根據醫改的要求，農村是醫改的重中之重，無疑對于商業公司來說，誰覆蓋到了農村，誰把高質量、低價格的藥品快速安全地送到客戶手中，誰就擁有強勢競爭力。

3.4 終端營銷能力 營銷能力一直是傳統商業公司的弱項。但在今天激烈競爭的市場中，如果能夠擁有類似工業企業的銷售團隊一樣的營銷能力，甚至取代部分工業企業的銷售，把工業企業做為自己的加工廠，那么這樣的商業企業的贏利能力將得到幾何級的提高，完全不必為其他品種可憐的毛利率水平而擔心自己企業的利潤。

3.5 增值服務能力 一是延伸到醫院院內物流及藥事服務、藥房托管的增值服務能力，二是延伸到上游廠家的營銷及信息化服務能力。

4 結束語

藥品流通企業發展模式的創新轉型是藥品流通企業順應新的競爭形勢的需要。通過并購及資源整合、增值服務與管理服務延伸，打造藥品供應鏈一體化服務模式，促進企業向服務轉型，是藥品流通企業發展的未來方向，并且經實踐證明，具有可行性和有效性。不僅可以激活藥品流通企業的經營機制，而且可以帶動行業的進步與發展，具有重要意義，同時符合中國的宏觀政策環境，是很有價值的創新嘗試。

[1] 商務部.2012年藥品流通行業運行統計分析報告[R].2013：1-5.

[2] 楊存，鄭曉瑛.我國藥品流通領域的現狀以及思考[J].中國衛生經濟，2011，30(3)：87-90.

[3] 孫飛，張麗輝.新醫改背景下我國藥品流通產業集中度提升的路徑探討[J].經濟與管理，2013，27(2)：78-83.

[4] 李長山.借道第三方醫藥物流攀越國際分水嶺[N].醫藥經濟報，2012-04-04(A04).

[5] 孫飛.醫藥供應鏈優化整合問題研究[J].財經論叢，2013，175(6)：95-100.

[6] 謝麗云，段利忠，盧奇，等.城鄉藥品流通模式的利弊分析與思考[J].醫藥導報，2013，32(10)：1388-1389.

[7] 商務部.十二五全國藥品流通行業規劃綱要[A].2011：1-10.

[8] 孫飛.轉型時期藥品流通領域中的問題、成因及其治理[J].河北學刊，2013，33(5)：131-134.

DOI 10.3870/yydb.2015.01.036

2013-12-16

2014-02-17

胡雪峰(1970-)，男，江蘇南京人，正高級經濟師，博士，研究方向：社會管理藥學。電話：025-58465481，E-mail：huxuefeng@vip.163.com。

吳曉明(1954-)，男，江蘇南京人，教授，博士生導師，研究方向：藥物化學、社會管理藥學。電話：025-83271460，E-mail：xmwu@cpu.edu.cn。

R954

C

1004-0781(2015)01-0126-05