企業激勵機制設計的組織情景

齊齊哈爾大學經濟與管理學院 邵仲巖 李林林 丁磊

本文首先介紹企業激勵機制設計過程中的委托代理關系中的企業激勵模型，然后結合組織的顯性和隱性因素描繪企業激勵機制設計的情景探析模型，最后詳細分析探討具體組織情景下的企業的激勵機制的設計的差異。

一、委托代理關系中的企業激勵模型

（一）代理人基本模型

（1）代理人的實際產出π是與其努力水平a正相關，并受到風險因素θ影響的函數：π=a+θ，a與θ相互獨立，θ服從正態分布；

（2）代理人收入y=α+βπ，這里α為固定工資，β為產出分享比例；

（4）代理人的實際收入為Y=y-c（a）。

（二）委托人基本模型

（1）委托人收益為代理人的實際產出；

（2）委托人的成本為激勵所投入的固定成本及代理人收入之和；

（3）委托人的實際收益∏=π-y-m。

（三）模型說明 在理性假設中，上述模型中代理人可以通過改變其努力水平a以對不同強度的激勵做出應激反應，委托人可以通過調控或增減影響代理人努力水平的相關參數以提高激勵的有效性。這些相關參數可以分為兩類，一類是可控參數，即委托-代理行為發生前雙方預先約定的固定工資α、產出分享比例β以及努力成本轉換系數b；另一類是不可控參數，即風險性因素θ，其主要由外部市場環境和內部組織環境決定。

二、組織因素與企業激勵機制設計的情景探析

激勵機制是指在組織運行系統中，激勵主體通過激勵因素與激勵客體之間相互作用的方式。組織權變理論認為，組織中不存在一種普遍性的激勵機制，即沒有任何一種激勵手段在任何情況下都是有效的。因此，企業必須根據組織情景的變化調整它們的激勵內容和手段，不同的組織情景需要不同的企業激勵機制與之相匹配。

組織情景變量包括兩個層面：顯性組織因素和隱性組織因素。其中，顯性組織因素主要包括組織結構、組織規模及組織類型；隱性組織因素主要包括組織偏好、組織文化。毋庸置疑，在實際情況中，這些組織異質性可能是難以窮盡的，這意味著在具體設計環節只需將組織與企業激勵機制設計緊密聯系的因素分離出來，而不是要窮盡所有的組織因素。具體分析模型如圖1所示。

圖1 企業激勵機制設計的組織情景探析模型

（一）企業激勵機制設計的顯性組織因素

（1）組織結構。“復雜的組織結構和激勵機制矛盾曲折地向前發展”揭示了不同的組織結構和企業激勵機制之間的緊密聯系。根據組織集權化的程度，將組織分為錐型式組織結構形態與扁平式組織結構形態。

層級較多的錐型組織中，報酬和職位等級密切掛鉤，代理人職業生涯通道較為明晰。然而，錐型組織的多層次、多部門特征增加了代理人間信息交流的難度，且彼此協作難以進行；且其等級森嚴和嚴密使代理人做事謹小慎微，缺乏創新精神；不愿關注自身工作業績，促使馬基雅弗利政治行為的出現，這將嚴重影響其他代理人的工作情緒和態度。此種組織結構情景下，堅持以產出作為主要考核內容來決定代理人的薪酬與晉升，塑造分配公平、程序公平的組織文化并建立相應的監督機制，協助代理人樹立正確的職業發展價值觀等。表現在激勵模型中，代理人的實際收入不僅包括實際獲得的工作報酬，還包括在職位晉升中由于組織認可所帶來的成就感，但這種成就感的獲得與代理人是否通過正常努力有關。若代理人通過正常努力獲取職位晉升，則代理人實際收入為Y=y+y*-c（a），其中y*為職位晉升獲得的成就感；若代理人通過非正常努力獲取職位晉升，則代理人實際收入Y=y+（1-θ）y*-θy*-c（a），其中θ是非正常努力獲取職位晉升被懲罰的概率。

層級較少的扁平式組織可以降低組織管理成本，還能加強代理人參與決策與團隊合作的意識；促進企業的信息流動與溝通，加強橫向信息交流，加速縱向信息流動，從而為分散、迅速、高效的決策提供信息和組織基礎。此種組織結構情景下委托人必須打破代理人報酬與職位等級掛鉤的傳統激勵機制設計，允許同等級別的代理人報酬應有所差別（可用寬帶薪酬），擴大同級別代理人的提升空間，塑造以工作成就為導向的組織文化，增大組織與個體的目標相容度，鼓勵代理人參與管理、知識共享及團隊合作等。表現在激勵模型中，代理人收入中的基本工資α保持不變的基礎上應適當提高產出分享比例，同時設置不用層次的產出分享比例β，產出分享方式應以團隊產出作為主要分配方式。

（2）組織規模。不同的激勵機制的效果要取決于組織規模的大小。如圖2所示，我們根據組織規模的垂直和水平兩個維度將組織規模與激勵機制的關系分為四個不同的激勵情景。

圖2 組織規模與企業激勵機制關系圖

根據圖2揭示的組織規模與企業激勵機制關系，組織存在四種不同的組織激勵情景，即Ⅰ小垂直——大水平（如連鎖型企業）、Ⅱ小垂直——小水平（如微型企業）、Ⅲ大垂直——小水平（如傳統制造企業）、Ⅳ大垂直——大水平（如大型國有企業）。

組織情境Ⅰ：垂直規模小意味著其管理層級（層次）小，水平規模小意味著其管理幅度（范圍）小。該組織情景下由于較少的科層設置和員工人數使組織有較高的組織效率，而較高的組織效率則意味著代理人在同等努力水平下可以獲得較高的產出。組織應加強文化激勵和感情激勵的投入，聚焦內在激勵，兼顧外在激勵，激發代理人與組織同呼吸、共患難，謀求共同發展的決心。由于該類型組織勞動力市場競爭力弱，代理人流動性大。激勵模型中，應實行效率工資，提高產出分享比例以緩解組織外部市場帶來的風險。

組織情境Ⅱ：垂直規模小意味著其管理層級（層次）小，水平規模大意味著其管理幅度（范圍）大。該類型組織特征類似于扁平化組織特征。要求代理人擁有較多的工作權限、知識、技能和經驗。組織應激勵代理人將其自身知識和能力轉化為組織產出。該種激勵情境下，組織應從內部和外部兩個方面構建激勵與約束機制，在內部，通過有效的公司治理機制和監督機制，提高其敗德行為的成本；在外部，通過從法律、政策、市場及職業發展風險等方面進行約束。

組織情境Ⅲ：垂直規模大意味著其管理層級（層次）大，水平規模小意味著其管理幅度（范圍）小。該類型組織特征類似于錐形式組織特征。代理人工作權限相對分散，晉升機會較多。依據雙因素理論與馬斯洛需要層次理論，個人工作成就和自我實現是較高層次的激勵因素，因此在其他因素一定的條件下，代理人的激勵內容可納入工作晉升、自我實現等因素。

組織情境Ⅳ：垂直規模大意味著其管理層級（層次）大，水平規模大意味著其管理幅度（范圍）大。較多的管理層次和較大管理幅度為代理人提供了較多的晉升機會和發展空間。然而，由于垂直和水平規模的擴大，縱向信息失真和信息開放度低以及橫向信息溝通受限和不足，導致代理人獲取相關信息成本增大。同時代理人需求的多樣化、復雜化及個性化的特征都增加了激勵機制設計的難度。該情景下，組織應建立完備的人才職業發展規劃，制定基于需求分析的多樣化的激勵方案，同時倡導代理人在工作中采取較為便捷的通訊和信息技術。

（3）組織類型。根據組織的生產經營方式，將組織類型分為勞動密集型、資本密集型和技術密集型。勞動密集型組織的機械化、信息化水平低，代理人知識和技能水平不高、入職門檻相對較低等特征，適用短期考核和激勵，如計件工資制；代理人在產出上基本不承擔風險，委托人只需注意及時支付報酬并按期發放獎金。激勵模型中代理人的產出π=a+θ，此時的主要是代理人的產品產出；θ僅與組織質檢嚴格與否相關，在組織質檢嚴格的情況下，θ較大；在組織質檢不嚴格的情況下，θ趨向于0；但是由于代理人自律能力較差，要給與適當的監督與約束。值得委托人注意的是，由于我國人口老齡化程度的不斷加劇，熟練工人的稀缺性正在加大，因此適當增加激勵的長期性正成為資源競爭中取勝的關鍵。

資本密集型組織投資規模大，投資周期長，風險較大等特點要求代理人擁有較高的知識水平和能力，由于資金風險θ較大導致代理人的產出具有很大的不確定性，委托人要適當增大產出分享比例β，讓代理人的收入與委托人的收益具有同等不確定性，以營造公平的組織氛圍，可使委托人目標與代理人目標結合的更加緊密。

技術密集型組織一般也是資金密集型組織，其不僅需要資金，更需要知識和科學技術。在技術密集型組織中應采用基于集體績效的產出評估方式，因為技術研發密集型組織更需要知識共享和合作開發的集體協作方式。激勵模型中代理人集體產出應為，個人收入y=α+βkπ*，k為個人產出占集體產出的比例。

（二）企業激勵機制設計的隱性組織因素

（1）組織偏好。組織偏好是指組織在正常的運營發展中所表現出的對某一方面的偏好，具體可分為樣板偏好和秘密偏好。樣板偏好是指組織在管理過程中，偏好于嚴格遵守組織規范，可以演化為公平偏好等；秘密偏好是指完全以當權者個人的偏好及不公開出來的價值觀為標準，可以演化為風險偏好等。

樣板偏好中組織成員具有不同程度排斥不公平的偏好，參與者不僅關心自己的收益，還關心與委托人收益之間的差異，即表現出一定程度的公平偏好：若委托人的收益高于代理人的收益則代理人會產生嫉妒偏好（嫉妒偏好減少效用）；若委托人的收益低于代理人的收益則代理人會產生自豪偏好（自豪偏好增加效用）。在激勵模型中表現為代理人的實際收入，Y*=y-c（a）-k1max[（∏-Y），0]+k2max[（Y-∏），0]，其中k1≥0為代理人的嫉妒偏好，k2≥0為代理人的自豪偏好，k1，k2統稱為公平偏好系數；∏為委托人的凈收益，Y為代理人的凈收入。

秘密偏好組織成員在個人效用最大化目標下表現出極強的風險規避傾向，代理人收入分為確定性收入和不確定收入，在非秘密偏好組織中不確定性收入在代理人總收入中所占的比例較大，而在秘密偏好組織中所占的比例則較小。組織目標是提升代理人不確定性收入占總收入的比例或提高代理人的風險規避成本，以達到較高的激勵性。激勵模型中設代理人收入函數具有固定的絕對風險規避特征，即：μ=-e-ρy，ρ＞0是絕對風險系數，則代理人的風險成本為，即代理人愿意犧牲ρσ2Y的成本來換取確定性的效用。故代理人的確定性收入為：y*為代理人規避風險換取的確定性收入。風險存在導致的代理人不確定性收入本質上對代理人起到負強化的壓力作用。

（2）組織文化。根據Schein（1992）的定義，組織文化是團隊解決外部適應和內部整合的問題，團隊成員習得的一套價值觀和基本信念。組織文化應從兩個方面來理解：一是強勢文化，一是弱勢文化。強勢文化即是組織價值觀對員工的影響程度高而員工之間的價值觀差異性低；弱勢文化即是組織價值觀對員工的影響程度低而員工之間的價值觀差異性高。強勢文化的導向是組織價值觀，而弱勢文化的導向是組織流程和制度。組織文化通過影響代理人行為與態度進而影響組織產出。

強勢文化中，組織成員強調溝通、知識共享、個人利益服從組織利益、個人目標服從組織目標等特征使得代理人與委托人的目標具有前所未有的一致性，更傾向于軟約束。故在團隊合作重要的組織中可以嘗試采用基于組織團體產出的績效評估方式，強調組織文化管理，甚至可以提倡文化管理替代制度管理。委托人在設計企業激勵機制時可以采用較多的精神激勵和內在激勵。

弱勢文化中，代理人言行受到較為規范性和程序性的限制，組織更傾向于硬約束，即更多的行政干預和上級命令來規范代理人的工作言行。代理人的工作動機主要來自于外界刺激物，而非像強勢文化中代理人來自于工作本身或組織文化中內在的動機，委托人在設計激勵機制時可以采用較多的物質激勵和外在激勵。

三、結論

激勵是人力資源管理的重要職能，企業激勵機制的設計涉及到人力資源管理中績效考核、薪酬管理、培訓開發及員工關系管理等職能。在設計企業激勵機制時除了采用基于組織共性的設計原則和方法，應更多關注組織個體與團體特征，仔細分析組織目前所處的情景。筆者認為，企業激勵機制設計需要從權變理論的視角來考察顯性組織因素和隱性組織因素。特別注意應隨著組織因素不斷變化，企業激勵機制設計也要隨著做出適當的調整。

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