組織文化預(yù)覽對企業(yè)并購績效的影響

時(shí)勘+林振林+楊成君+姚子平

摘要：在Weber和Camerer實(shí)驗(yàn)范式的基礎(chǔ)上，基于真實(shí)并購預(yù)覽概念提出了組織文化并購預(yù)覽，通過實(shí)驗(yàn)室模擬研究探索了組織文化預(yù)覽對并購后績效的影響。結(jié)果表明：（1）組織文化預(yù)覽對提高并購后組織績效有積極作用，其中雙向組織文化預(yù)覽對改善并購后的整體績效以及主、并雙方各自的績效都有顯著的積極作用，而單向組織文化預(yù)覽未顯示出顯著的積極影響；（2）組織文化預(yù)覽可能主要起效于并購后初期，在并購后短期內(nèi)對整合組織文化有積極促進(jìn)作用，利于并購后的快速整合。實(shí)驗(yàn)結(jié)果為組織文化預(yù)覽在企業(yè)并購整合中的應(yīng)用提供了理論依據(jù)和實(shí)證支持。

關(guān)鍵詞：組織文化預(yù)覽，企業(yè)并購，文化整合，績效。

分類號(hào) G635

1引言

20世紀(jì)80年代以來，全球企業(yè)并購頻繁發(fā)生，但過高的并購失敗率（weber&Tarba，2012）讓研究者們開始尋找各種解釋原因。早期研究主要聚焦于財(cái)務(wù)、組織戰(zhàn)略等對并購成敗的影響。直至上世紀(jì)70年代人們才注意到并購失敗80%是由組織文化問題所致（李建民，2014），而組織文化間的差異是關(guān)鍵所在。研究發(fā)現(xiàn)，組織文化差異越大，并購成功率越低（Sarala，2010），而這些消極影響體現(xiàn)在方方面面，如績效（Ahammad&Glaister，2011）、市場股份（Slangen，2006）、并購后整合的成功與否（Weber，Tarba，&Bachar，2012）等。近十多年來。研究者們開始從人的角度進(jìn)行研究，如合作與組織認(rèn)同（Knippenberg etal.，2002）等，同樣發(fā)現(xiàn)文化差異的消極影響。

針對已有結(jié)果，不確定性降低理論（URT）與社會(huì)認(rèn)同理論（SIT）給予了令人較為滿意的解釋。根據(jù)不確定性降低理論，并購中員工會(huì)產(chǎn)生各種不確定感，為此他們會(huì)通過各種手段來獲取與組織特別是組織文化有關(guān)的信息來降低不確定性（Greco&Roger，2001）。因此，直接讓員工了解并購另一方的組織文化，可能是一個(gè)獲取信息的有效途徑。而依據(jù)社會(huì)認(rèn)同理論。并購會(huì)導(dǎo)致員工的并購前后組織認(rèn)同間的緊張，進(jìn)而產(chǎn)生一系列消極的心理行為（Giessner et a1.，2012），而這其中就包含了組織文化認(rèn)同的緊張（魏鈞，陳中原，張勉，2007）。依據(jù)共同認(rèn)同模型觀點(diǎn)，在了解雙方文化基礎(chǔ)上的共同認(rèn)同的建立是降低認(rèn)同緊張的有效方式（Giessner et a1.，2012）。因此，在Dovidio等（2004）看來，不管是不確定性降低還是認(rèn)同緊張的消除，都可以通過對外群體的了解得以實(shí)現(xiàn)。

組織文化差異對并購結(jié)果的消極影響已成為研究者們的共識(shí)。不過，Weber和Camerer（2003）認(rèn)為以往研究中的問卷法、訪談法等存在局限。一方面是回溯式的不可逆研究，另一方面是對典型企業(yè)和并購后企業(yè)員工的偏向性樣本選擇，這兩方面都可能導(dǎo)致研究結(jié)果的偏差。他們認(rèn)為，實(shí)驗(yàn)法能在一定程度進(jìn)行彌補(bǔ)，并通過實(shí)證研究檢驗(yàn)了實(shí)驗(yàn)法的可行性。

盡管目前組織文化尚缺乏一個(gè)公認(rèn)的精確定義，但絕大多數(shù)學(xué)者都支持其共享性這一特點(diǎn)（Jacobs et a1.，2013），即為群體所有成員所共享。Weber和Camerer（2003）在共享性的基礎(chǔ)上結(jié)合了Arrow（1974）和Cremer（1993）的“代碼”觀，著重強(qiáng)調(diào)了組織文化的“代碼”（codes）這一特點(diǎn)。“代碼”體現(xiàn)的是文化特殊片段或基本要素，如Schein（1990）關(guān)于組織文化闡述中的“穿著代碼”（dress code）。在Weber和Camerer（2003）的實(shí)驗(yàn)研究中，他們將文化模擬為一種為解決圖片挑選任務(wù)而由小組成員共同形成的特殊語言，即所謂的“代碼”。該獨(dú)特的語言系統(tǒng)隨著任務(wù)的進(jìn)行逐漸形成，體現(xiàn)了文化的積淀形成過程。并購后初期，由于語言系統(tǒng)上的差異，會(huì)導(dǎo)致工作效率的下降，而隨著語言系統(tǒng)間的磨合，工作效率便逐步提高。另外，在他們看來，由于這種語言系統(tǒng)的獨(dú)特性，外群個(gè)體幾乎難以第一時(shí)間做出精確的判斷，因此，也就無需對這種“文化差異”進(jìn)行量化測量。因此，本研究采用了Weber等的組織文化代碼觀。

雖然，Weber和Camerer（2003）的研究驗(yàn)證了文化差異對并購后績效的消極影響，但更為現(xiàn)實(shí)的問題在于如何通過干預(yù)措施降低這種消極影響，這在實(shí)踐中更被關(guān)注。鑒于前文所述的組織文化差異對組織并購的消極影響以及文化間的互相了解可能在并購中產(chǎn)生的積極作用，本研究提出了“組織化文化預(yù)覽（organizational culture preview）”這一概念。該概念源自于“真實(shí)并購預(yù)覽”（realistic merger preview，RMP）（Schweiger&DeNisi，1991）。雖然研究已表明真實(shí)并購預(yù)覽對于幫助企業(yè)減輕由于并購所帶來的各種不適應(yīng)具有積極作用，但是真實(shí)并購預(yù)覽所涉及的內(nèi)容過于寬泛，且大部分預(yù)覽內(nèi)容都與工作本身相關(guān)，而大量研究顯示組織文化影響作用更為明顯，鑒于此本研究認(rèn)為，從組織文化的角度來進(jìn)行干預(yù)，可能更具針對性。在此，將“組織文化預(yù)覽”初步界定為：在企業(yè)并購過程中，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)氖侄危ㄈ鐣鎴?bào)告、影音資料、團(tuán)體焦點(diǎn)訪談等），讓并購企業(yè)雙方了解對方企業(yè)的組織文化，最終幫助企業(yè)進(jìn)行有效的組織文化整合。

因此，本研究是在Weber和Camerer（2003）經(jīng)典實(shí)驗(yàn)范式的基礎(chǔ)上，引入組織文化預(yù)覽的干預(yù)措施，旨在考察組織文化預(yù)覽對解決文化差異的負(fù)面效應(yīng)的貢獻(xiàn)。鑒于前文所述的組織文化間的互相了解可能在并購中產(chǎn)生的積極作用，本研究的基本假設(shè)是組織文化預(yù)覽能有效地緩和由于文化差異引起的并購后績效下降。Weber與Camerer（2003）認(rèn)為，并購后兩種組織文化的匹配與整合需要一段時(shí)間，而匹配需要來自雙方的共同努力（Chatman，1991），只有雙方間的互相了解才能最快最好地實(shí)現(xiàn)匹配與整合。因此，我們進(jìn)一步假設(shè)，單向的文化預(yù)覽會(huì)比無文化預(yù)覽效果好，而且雙向的文化預(yù)覽會(huì)比單向文化預(yù)覽干預(yù)效果好。

2方法

2.1被試

120名在校研究生作為被試，男性占60.2%，女性占39.8%：年齡范圍為2l歲到30歲。

2.2實(shí)驗(yàn)材料

本研究的圖片材料與Weber和Camerer（2003）的實(shí)驗(yàn)材料相同，共16副圖片，呈現(xiàn)在同一張頁面上，每副圖片下有一個(gè)英文字母表示圖片編號(hào)，便于實(shí)驗(yàn)操作。圖中大多數(shù)有著相同的元素，如辦公室，家具，房間特色等，但是每一張又是相對獨(dú)特的，如圖片中人的數(shù)量和他們的性別、衣著等（見附錄一）。

2.3實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)與程序

實(shí)驗(yàn)采用單因素被試間設(shè)計(jì)，自變量為組織文化預(yù)覽方式，分為三個(gè)水平，即雙向預(yù)覽、單向預(yù)覽和無預(yù)覽（控制組）。

共進(jìn)行30組實(shí)驗(yàn)，每組需要4名被試，每次實(shí)驗(yàn)需要1小時(shí)左右。三個(gè)實(shí)驗(yàn)組，各進(jìn)行10組實(shí)驗(yàn)，按平衡法則安排三個(gè)實(shí)驗(yàn)組的實(shí)驗(yàn)次序。現(xiàn)在說明單獨(dú)一個(gè)組的實(shí)驗(yàn)過程。4名被試到達(dá)實(shí)驗(yàn)室后，通過抽簽決定扮演經(jīng)理和員工角色。一名經(jīng)理和一名員工構(gòu)成一個(gè)企業(yè)。實(shí)驗(yàn)分為三個(gè)階段，分別是：并購前階段、干預(yù)階段和并購后階段。

2.3.1并購前階段

兩個(gè)企業(yè)各自的兩名被試（經(jīng)理和員工）進(jìn)入兩個(gè)獨(dú)立的實(shí)驗(yàn)室。給員工和經(jīng)理分別呈現(xiàn)一張相同的包含了16副圖片的頁面。這16副圖片特征相似但又相互區(qū)別（如圖1），且每副圖片下方標(biāo)注編號(hào)加以區(qū)分。主試隨機(jī)生成一份含有8個(gè)目標(biāo)圖片的編號(hào)清單給經(jīng)理，并要求經(jīng)理用其任意喜好的方式向員工分別描述這8副圖片，員工則需要在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，按照經(jīng)理的描述正確地選出目標(biāo)圖片。另外，被試被告知他們在整個(gè)實(shí)驗(yàn)中完成圖片選擇任務(wù)的時(shí)問將和其他組進(jìn)行比較，完成任務(wù)最快一組的兩名成員都將獲得價(jià)值400元的蘋果牌MP3一個(gè)。經(jīng)理和員工之間可以就圖片的內(nèi)容進(jìn)行溝通，但不能暗示圖片的編號(hào)或位置等信息。當(dāng)員工選答好全部8副圖片后，主試會(huì)檢查員工回答情況，如有錯(cuò)誤，被試需重新做答，并增加計(jì)時(shí)。這樣直到員工選對所有8副圖為止，一輪實(shí)驗(yàn)結(jié)束。一共重復(fù)這樣的實(shí)驗(yàn)20輪，每一輪除要求經(jīng)理描述的8副圖的編號(hào)清單都獨(dú)立隨機(jī)生成外，其余實(shí)驗(yàn)要求不變。

2.3.2干預(yù)階段

并購前階段結(jié)束后，定義高績效企業(yè)為主并方，低績效企業(yè)為被并購方，2個(gè)企業(yè)進(jìn)行合并，被并購方公司經(jīng)理結(jié)束實(shí)驗(yàn)任務(wù)，離開實(shí)驗(yàn)室。對于控制組：宣布并購情況后，讓被試觀察圖片和回憶實(shí)驗(yàn)過程，以利于后一階段的實(shí)驗(yàn)績效，但不能做交流，回憶的時(shí)間相當(dāng)于組織文化預(yù)覽的時(shí)間。對于單向組織文化預(yù)覽組：宣布并購情況后，讓被并購方員工參照圖片材料和最后一輪目標(biāo)圖片清單的同時(shí)，聽主并方在并購前階段實(shí)驗(yàn)的最后一輪的錄音。而主并方這時(shí)進(jìn)行和控制組相同的實(shí)驗(yàn)操作。對于雙向組織文化預(yù)覽組：宣布并購情況后，在參照圖片材料和最后一輪目標(biāo)圖片清單的情況下，讓并購雙方人員（即經(jīng)理和兩個(gè)員工）聽對方組織在并購前階段實(shí)驗(yàn)的最后一輪錄音。

2.3.3并購后階段

干預(yù)階段結(jié)束后，被并購方員工進(jìn)入主并方公司所在組的實(shí)驗(yàn)室，完成與實(shí)驗(yàn)第一階段同樣的實(shí)驗(yàn)任務(wù)。員工之間獨(dú)立完成實(shí)驗(yàn)任務(wù)，由兩名主試分別計(jì)時(shí)。實(shí)驗(yàn)共進(jìn)行10輪。

2.4因變量與干擾變量測量

2.4.1因變量

因變量是并購后的組織績效。本實(shí)驗(yàn)用被試完成實(shí)驗(yàn)任務(wù)的時(shí)間作為績效指標(biāo)，時(shí)間越少績效越高。并購后的組織績效是用并購后階段兩名員工完成10輪任務(wù)的時(shí)間均值。即先將每輪兩個(gè)員工的用時(shí)平均后，再計(jì)算這十輪均值的均值。

2.4.2干擾變量

并購前的績效差異有可能是因變量差異的真正原因，因此并購前績效是必須控制的一個(gè)干擾變量。

與并購后績效的計(jì)算相似，以兩個(gè)企業(yè)的員工在第一階段后10輪實(shí)驗(yàn)用時(shí)的均值的平均數(shù)計(jì)算并購前績效。排除前10輪時(shí)間是考慮到前10輪被試缺乏練習(xí)，績效尚未穩(wěn)定。

本研究中，當(dāng)控制了并購前績效后，年齡、性別等因素所產(chǎn)生的效應(yīng)應(yīng)該已經(jīng)轉(zhuǎn)換到了并購前績效中，從而已經(jīng)得到了控制，因此在后繼分析中不再對這些因素做處理。

3結(jié)果及分析

3.1并購前組織文化

經(jīng)過幾輪實(shí)驗(yàn)，被試描述圖片的語言會(huì)逐漸精煉成特有的短句或者詞語，一旦提到相應(yīng)描述，經(jīng)理和員工就能理解是哪副圖片。以圖1中K圖為例，第16組的經(jīng)理從最開始的“一個(gè)很大的工作場所，人非常多，其中最前面是一個(gè)人對著臺(tái)式機(jī)電腦”的描述，最后演變?yōu)椤肮ぷ鲄^(qū)，深色條紋”：第22組從最開始的“人非常多，每個(gè)人前面都有電腦，其中映入眼前的第一人，穿著豎條襯衫”的描述到最后演變?yōu)椤耙缓诘祝棕Q條”：第23組也出現(xiàn)了相同的現(xiàn)象。表1給出了這三組文化的演變過程（詳見附錄二）。從這一結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，每組文化都有其獨(dú)特性，而且不管是最初描述、演變過程還是最終成型。都具有非常大的差異。這一結(jié)果與Weber和Camerer（2003）的結(jié)果是一致的，而且在他們看來這一定性結(jié)果已經(jīng)充分體現(xiàn)了組織文化的差異，因而無需進(jìn)行量化測量。也是基于這一結(jié)果，本研究的組織文化預(yù)覽以聽取最后一輪實(shí)驗(yàn)任務(wù)的錄音來模擬。

3.2組織文化預(yù)覽對并購績效的影響

圖2是每個(gè)處理組在每一輪實(shí)驗(yàn)中的績效平均值，在并購前是主并方和被并購方的績效均值，在并購后是主并方公司的績效，即兩個(gè)員工完成時(shí)間的均值。

觀察圖2可以發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)方面的特征符合本研究的預(yù)期：首先。除了在并購前后呈現(xiàn)一個(gè)斷裂外，各組成績均隨著實(shí)驗(yàn)進(jìn)程呈提高趨勢（時(shí)間減少），而且在后期逐漸趨于穩(wěn)定。本研究認(rèn)為，這一結(jié)果主要是由于經(jīng)理和員工間的共享性組織文化的形成，而不僅僅是練習(xí)效應(yīng)的結(jié)果。因?yàn)槿绻麅H僅是練習(xí)效應(yīng)，則不太能合理地解釋并購后初期各組績效的明顯下降。而且，表1提供了質(zhì)性證據(jù)，被試的語言效率明顯越來越高，故而可以縮短選擇圖片的時(shí)間。

其次，觀察并購前和并購后各組之間差異，發(fā)現(xiàn)只有并購后（干預(yù)后）雙向預(yù)覽組的績效與其他兩組有較明顯的分離。為此，對干預(yù)效果進(jìn)行了檢驗(yàn)。