我國公辦養老機構人力資源績效管理存在的問題與對策分析

于藍

摘 要：我國公辦養老機構承擔著政府養老工作的示范、輻射職能，是政府機構服務的延伸。本文對我國公辦養老機構人員績效管理現狀及存在問題的分析，認為我國公辦養老機構人力資源績效管理中存在著績效評價主體單一、評價指標滯后、評價過程不規范、評價結果運用單一等問題。通過對我國公辦養老人力資源績效管理存在問題原因的分析和對國外平衡積分卡、關鍵績效指標法等先進績效管理方法的借鑒，認為我國公辦養老機構應合理設置崗位，細化和完善崗位說明書；引入360度績效評估和平衡積分卡，提升其人力資源績效管理的信度和效度。改善我國公辦養老機構人員績效管理現狀，提升公辦養老機構競爭力。

關鍵詞：公辦養老機構；績效管理；現狀分析；人力資源

從2000年開始，我國步入老齡化社會，我國家庭結構呈現出小型化、核心化、空巢化等特點，傳統家庭養老功能不斷弱化并向外轉移，老年人的養老需求日益擴大，傳統的養老方式和養老觀念都面臨著巨大的挑戰。為此，十八大報告指出，我國應積極應對人口老齡化，大力發展老齡服務事業和產業。機構養老成為了我國應對人口老齡化的重要選擇。

我國公辦養老機構是由政府直接投資建設和經營管理，其服務對象主要面向“三無”“五?！薄暗捅！钡壬罾щy的弱勢老年人群體，屬于政府提供的公共服務范疇，擔負著養老事業的示范、輻射功能，是政府機構服務的延伸。公辦養老機構績效管理是提升其公共服務質量和實現政府老齡化工作戰略目標的重要工具。人所共知，由于計劃經濟和事業單位管理體制的制約，我國公辦養老機構績效管理起步晚、水平底，績效管理水平不能適應老齡化快速發展的要求。公辦養老機構應抓住事業單位分類和績效工資改革的契機，增強公共服務能力，以促進機構養老服務乃至整個養老事業的發展。

1 我國公辦養老機構的現狀

我國公辦養老機構興起于20世紀70年代后期。收養對象從“三無”、“五?！?、“低保”老人轉變為面向全社會的老年人，其旨在保障公民的養老權，尤其是保障那些既缺乏照顧資源又缺乏繳費能力的弱勢老人的養老權。公辦機構的專職工作人員有公共部門指派或聘任，兼職工作人員中有大量的志愿者。

與其他養老機構相比，公辦養老機構的優勢在于：第一，有政府雄厚的財力作為后盾，有穩定的人員配備和規范的管理制度，這有利于其自身的可持續發展；第二，能夠最大限度維護公平，保證貧困老人在滿足資格條件的情況下獲得入住養老機構的機會；第三，在老齡化產業發展的初期，特別是在市場機制不健全的老齡化產業發展初期下，公辦養老機構能夠在日常管理、服務提供等方面起到示范作用；第四，公辦養老機構是福利性養老機構，能夠廣泛獲得社會各界的幫助。

然而，我國公辦養老機構存在的不足表現為：第一，部分服務人員為社會志愿者，并未接受過系統、專業培訓，服務質量、專業素質有所欠缺；第二，部分機構服務對象為“低?！被蛏顥l件較差的老年人，盈利性不強；第三，我國養老服務業起步較晚，但老年人基數較大，大多數公辦養老機構床位緊張。

目前，我國公辦養老機構人力資源的績效管理多是由政府部門對養老機構的整體進行績效考核，政府通過頒布《國務院關于加快發展養老服務業的若干意見》等法律法規，對公辦養老機構及其人員的服務范圍、服務標準、服務質量做出具體規定，并以此作為人力資源績效考核的依據。人力資源考核多采用上級對下級進行逐級考核的方式，按照政策法規的規定，上級管理部門定期對公辦養老機構的服務質量進行監督、檢查，以保證其服務的統一性、標準性、規范性。

2 我國公辦養老機構人力資源績效管理中存在的問題

2.1 績效評價主體單一

公辦養老機構人員績效評價主體是政府，缺乏入住老人（或家屬）評估對人員和服務的評價。有些養老機構即使采用老人和家屬評估，但其所占比重少，分值低，對績效的影響微乎其微。出現服務提供者與政策制定者都是民政部門，這出現服務提供者既是球員又是裁判的現象，評價缺乏公信力，導致其入住率偏低，不利于政府為老服務質量和為老服務水平的提高。

2.2 績效評價指標滯后

公辦養老機構人員的績效評價指標由上級政府主管部門制定，一般包括：單位部門績效指標和基層崗位績效指標。由上級主管直接下達，上下級沒有對績效的指標、標準、分值和權重進行有效溝通，單位內部又缺乏績效的申述和反饋機制，容易出現績效指標與崗位工作相脫節的現象?？冃Ч芾砣狈鹇孕院蛣撔滦裕恢毖赜迷械脑u價指標，不能與崗位工作的變化相適應。

2.3 績效評價過程不規范

大多數公辦養老機構人員的績效評價都只是上級對下級進行評價，流于形式，缺乏下級對上級、同級之間的全方位評價，容易夾雜個人情感，缺乏一定的公平性；只有一套績效評價指標，對管理者、醫護人員、閑雜人員沒有分開評價，績效評價沒有與崗位工作說明書相結合；評價方法單一，評價周期過長。在公辦養老機構人員的績效評價中采用最多的評價方法就是利用評價表打分的方法，此方法的優勢在于操作簡單，成本低，但是對于服務性行業的養老機構人員并不適合，不能具體反應服務人員在服務中的問題與不足。

2.4 績效評價結果運用單一

績效評估結果僅用于績效工資的發放，分配還存在“大鍋飯”現象。績效評估的結果未能用于人事調整、培訓開發等方面，嚴重影響了職工績效管理的積極性。缺乏員工對績效評估結果的反饋機制，不利于公辦養老機構績效管理的改善和員工績效管理水平的提高。

3 我國公辦養老機構人力資源績效管理存在的問題原因

隨著我國進入老齡化社會，公辦養老機構規模日益擴大，其承擔的集中養老的作用也運步增強，但目前由于公辦養老機構的體制僵化、績效管理過程薄弱等原因，其績效管理水平無法與其承擔的職能、規模相適應.存在考核主體單、考核目標缺乏科學性、考核結果應用性差等問題。

3.1 績效管理體制僵化

我國公辦養老機構職能處于政府機構與企業的中間地帶.受我國現有的政治、經濟模式的影響，我國公辦養老機構一般屬于事業單位管理體制，其績效管理模式也與事業單位相類似，采用下級對上級負責的流線型管理模式。上級部門直接指定績效評價的指標，下屬被動的接受評價，缺乏參與績效管理的積極性，績效管理流于形式。我國公辦養老機構由政府投資建設，有政府和社會的強大資金做后盾，相比于私營養老機構競爭壓力小，缺乏通過改進績效，提升服務質量，擴大市場份額的動力，導致其績效管理水平落后于其他私營養老機構。公辦養老機構的專職人員由政府部門委派或指任，其職位的變化由上級管理部門決定，不與績效管理結果掛鉤，使得績效評價結果缺乏威信力。

3.2 績效管理過程薄弱

目前，我國的公辦養老機構主要以老年人的頤養、護理、醫療、康復、科研、教學為一體，采用“一院兩型、分類管理”即以福利院為主、醫院為輔的運行模式。既包括管理人員、后勤服務人員，又包括衛生技術人員、護理人員，不同人員的職責分工不同，應分別設定不同的績效評價指標對不同類型的人員進行績效評價?，F有的“一刀切”的績效管理模式，不能反映反映不同類型人員的績效差異，使得績效管理指標與崗位職責脫節，績效評價缺乏公信力。

4 我國公辦養老機構人員績效管理對策建議

4.1 合理設置崗位，細化和完善崗位說明書

科學設計組織結構，合理進行崗位設置。養老機構應逐步引入企業管理機制，按照單位承擔的職能和服務合理設置組織結構。內部醫療、管理、服務部門的設置應根據院內入住老人數量、身體狀況以及生活需求，以精簡高效原則進行設置。按照“以養老為主，以醫療為輔”的原則，按崗設人，避免人員冗雜、人浮于事現象。

確定工作重點，細化崗位說明書。根據機構的日常運營和發展規劃，對各個崗位的工作內容進行詳細闡述，并從中提煉出工作重點，據此設置不同崗位人員的績效評價指標。使績效評價與崗位工作重心相吻合，與部門發展規劃相協調，促進個人績效水平的提高，實現部門的長遠發展。

4.2 引入360度績效評估，增加績效評價的信度

360度測評法是一種對員工實行全面績效評價豹考評方法，是員工與員工之間相互比較、員工與工作標準進行比較，以及員工與目標相比較等評價方法的綜合。360度測評要求單位綜合考慮內部員工的上級、同事、同級、員工自己的意見，以及外部注重服務對象的意見。避免評價主體單一而產生的不公正現象，提高員工績效評價的信度和效度。

以公辦養老機構某中層管理崗位的績效評估為例.運用360度評估，如圖4所示。在該公辦養老機構中層繢效評估中，除采用自評、上評、同級中層評估外，把與其工作聯系密切的下屬和服務對象納入測評主體，以保證測評結果的準確性、客觀性和全面性。其中.下屬以匿名方式參與評估.能詳細了解任職者的行為、實際工作情況、領導風格、協調和組織能力.會供許多非常有價值的信息。而服務對象不受組織內部利益機制的牽制，容易提供真實和公正的信息，評價結果也最有說服力。當然，不同評估者在反績績教信息方面各有優勢和不足，360度測評綜臺了各方的信息，能較準確和客觀地反映被評估者的工作業績，從而增強公辦養老機構人員繢效評估的效度和信度。

在采用360度測評法的基礎上，可根據養老機構自身特點逐步調整各評估主體的權重。從長遠來看，應逐漸降低“自我評估”的權重，相應提高“服務對象”的權重。為保證養老服務的質量，單位自評、上評、同級單位評估的比重應逐步控制在50%左右.而老人及其家屬的評估也應逐步達到50%，只有這樣，才能促使養老機構的服務真正面向“客戶”。

在單位內部不同層級不同崗位也應由以上評為主，逐步轉向本崗位的“客戶”評估為主.避免“自評“現象的出現，提高崗位的服務質量，實現整體績效水平的提高。

4.3 引入平衡積分卡，規范績效管理過程

對于公辦養老機構來講.基于承擔的社會養老責任和示范功能.其績效指標必須強調長期和近期、公平和效率之間的平衡。平衡計分卡追求多元目標之間平衡的思想與公辦養老機構工作特點及要求一致。因此，借鑒西方公共部門人員績效管理的經驗，構建基于平衡計分卡的公辦養老服務機構人員績效指標體系是切實可行的。

平衡計分卡是由財務、客戶、內部經營流程和學習與成長等要素共同構筑的一個完整的績效指標體系。公辦養老機構財務指標由上級部門制定；客戶指標，是一套老人服務滿意程度的評價體系；內部經營指標.是指實現其工作流程的能力考評，如服務質量、服務速度或準確性等方面；學習發展類指標，是對機構人員學習、創新和發展需求能力的考評。平衡計分卡考評指標體系綜合性優勢值得公辦養老機構借鑒。根據平衡計分卡，可對某公辦養老機構的績效指標進行分解，

主管部門應會同公辦養老機構共同制定績效目標，并對績效目標進行逐級分解：院級總體績效目標、院級領導績效目標、部門績效目標以及小組和崗位績效目標五個層次.并對目標完成的情況進行逐級評估，以保證個人績效與組織績效的一致性，促進個人和組織績效的改善。

為保證公辦養老機構逐步提高服務水平，不斷提高服務對象（老人及其家屬）的滿意度，應合理確定第一級別四大績效指標的比例。即以客戶指標為核心.以內部流程和學習與成長指標為支撐，以財務指標為補充來分解績效指標，以實現客戶指標值的逐步提高，真正實現公辦養老機構的公共服務職能。其中，客戶指標應占總權重的40%；為實現客戶指標，內部流程指標和學習成長指標各占總杈重的20%；為提倡節約，合理控制成本，財務指標各占總權重的10%。

通過增加客戶指標的比重，保證公辦養老機構服務質量不斷提高。同時也有利于政府在養老服務職能方面的改善和提高，增加政府在養老公共服務方面的投入，同時也實現了服務對象的高滿意度。