基于危機理論的企業成本預警管理系統構建
——以煤炭企業為例

張國興

（華北水利水電大學管理與經濟學院，鄭州450046）

基于危機理論的企業成本預警管理系統構建
——以煤炭企業為例

張國興

（華北水利水電大學管理與經濟學院，鄭州450046）

煤炭企業的成本“節流”是煤炭企業未來管理過程中的重中之重。本文以PDCA循環和危機管理理論為切入點，研究了煤炭企業成本預警的基本原理，構建了成本預警管理系統和預警指標體系，并以煤炭企業P進行實證分析，得出煤炭企業實現成本預警管理具有很強適用性的結論。

煤炭企業；PDCA循環；成本預警；管理系統

“十二五”以來，由于煤炭需求趨于飽和，國家逐步強化對煤炭行業綠色發展和安全生產的要求，導致煤炭企業成本不斷上升，“坐地收錢”的粗放式管理已不適合新的形勢，煤炭企業的發展面臨著嚴峻的考驗。在煤炭企業收入“開源”面臨重重困難的情況下，成本“節流”將成為煤炭企業未來管理過程中的重中之重，甚至決定企業的生死存亡。本文從危機管理的角度出發，構建煤炭企業成本預警管理體系，以解決煤炭企業成本管理過程中的難題。

成本預警管理實際上屬于企業危機管理范疇。它將危機管理理念引入成本管理工作中，通過對成本的監控和預警，達到實現成本的事前控制的目的，彌補煤炭企業現有成本管理多為事后控制的不足，從根本上解決煤炭企業的成本浪費問題。關于企業危機預警，國外學者R.Heath認為，企業危機預警就是采用一定的技術監測手段，對每個細小的不良變化都會有所洞察，并給其系統負責人發出信號的過程。［1］Benzing Cythia指出，企業危機預警是在對企業未來的風險進行預測，并進行判斷、報警的過程。［2］20世紀90年代，我國學者佘廉教授認為企業通過建立系統而且規范化的預警體系可以有效地防止危機出現。雖然對企業危機預警的研究比較成熟，但是關于企業成本危機預警管理，相關研究成果還較少。尤其是對煤炭企業的危機管理研究還主要集中在安全生產、財務管理等方面。煤炭企業成本預警管理的實質就是對煤炭企業成本構成要素進行綜合分析，確定不同的成本臨界點，并通過分階段目標的控制，最終達到有效控制煤炭企業成本的一種管理方法。［3］

結合危機管理的理念，受PDCA循環理論的啟發，筆者將煤炭企業中的成本浪費、超支等問題視為一種危機，建立以PDCA循環為主線的煤炭企業成本預警管理體系，將PDCA循環管理理念引入成本預警管理工作中，結合煤炭企業現行的目標成本管理法，實現新建系統與現有成本管理系統的無縫對接，以達到事前控制成本的效果。

一、煤炭企業成本預警管理的原理分析

煤炭企業成本預警管理是對成本事前控制管理的具體實現，是控制煤炭企業成本的有效方法，是煤炭企業提升利潤空間，保持市場競爭力的有力保證。筆者認為，煤炭企業成本預警管理主要應實現監測機制、評價機制、報警機制、應急預案和矯正機制五大功能機制，通過這五大功能的緊密結合和反饋循環，實現對成本危機的預測和預警，其運行原理和銜接過程如圖1所示。

（一）成本監測機制。成本監測機制是對煤炭企業實際發生的成本信息進行全面采集和監控的一種機制，所采集的信息主要包括企業的目標成本和實際成本。監測機制要求對企業生產經營活動產生的各類成本進行全過程、全方位的監測和檢查，實時監控成本的波動情況，為成本預警提供信息支持。監測機制融合了PDCA理論中計劃（Plan）和執行（Do）兩個階段，也是煤炭企業成本預警系統需要實現的基礎功能。

（二）成本評價機制。成本評價機制是根據煤炭企業成本預警指標體系對企業成本信息進行分析、診斷和評價，與PDCA理論中的檢測（Check）環節相融合。如果當前成本遠離預警的臨界狀態，則表明成本波動正常，不采取任何行動；如果成本波動異常，通過分析評價，判斷指標值是否已經達到或者超過臨界狀態。同時，成本評價機制還應具有預測功能，即根據歷史成本數據預測未來某一時間的成本。

（三）成本報警機制。成本報警機制是整個成本預警管理系統的核心，是對成本運行狀態評判結果的反應。在煤炭企業成本管理活動中，某些成本風險因素出現偏差可能導致成本狀態的波動，預警就是通過預先設置的預警區間識別這種偏差不能加以量化和評價，在第一時間確定可能出現的風險態勢，提前發出警告。通過對警兆的分析，成本風險已經觸及警戒線達到警戒范圍，成本預警系統就要立即報警。在報警之前系統需要確定警度，根據警情的嚴重程度，本文將成本預警從高到低分為一級警報、二級警報和三級警報，這三級警報分別代表不同的警情嚴重程度。通過報警機制，成本預警系統將警情傳達到位，引起相關負責人員足夠的重視。

（四）應急預案機制。應急預案機制是為了保證企業在發生成本危機時，及時進行處理和消除危機的一種機制，與PDCA循環階段中的行動（Action）環節相互對應。企業為不同的預警水平制定相應的應急預案和處理程序，記錄本公司成本警報的處理過程和評價結果，提供煤炭企業成本警報事件的基本對策，避免事件的重復發生，提高煤炭企業成本預警的效果，對公司經營者控制成本起到輔助決策的作用。

（五）矯正機制。矯正機制是對煤炭企業成本預警管理體系中的成本風險因素進行調節和控制的機制，實際上是一種對成本執行過程或者成本預算方案的合理調整，這也是PDCA中循環反饋、螺旋上升的一種體現。矯正機制使得成本管理問題得到進一步的處理和總結，同時，信息反饋是成本預警活動的橋梁，通過信息反饋實現成本預警活動的動態循環和閉環管理，讓企業管理者及時了解成本控制狀態和成本風險的處理結果，以保證成本預警活動的完備性和動態適應性，保證企業管理人員對成本的把控力度和知悉程度。

二、煤炭企業成本預警管理系統的框架

為了實現前文提出的成本預警的五大功能機制，構建的成本預警管理體系具體包括三大模塊、五個步驟和八項內容。

（一）信息監測模塊。信息監測模塊主要進行成本預算的分解和實際成本的采集兩項內容（如表1所示），目的是實現成本預警管理的成本監測機制。

1.成本預算的分解。成本預算的分解是成本預警管理中最基礎也是最具重要性的一步，因為成本預算分解的精確性直接決定著預警的準確性，成本預算的分解應根據歷史成本發生情況，將全年的成本預算按照一定的比重進行詳細分解到每月。分解完之后將每月的數值由相關負責人一次性錄入到系統中，在系統運行過程中如果另有需要可根據實際情況進行相應的調整。

2.實際成本的采錄。實際成本是成本監測的主要對象，也是成本風險數據的主要來源，其錄入周期為1周。

3.數據采錄要求。對錄入成本預警管理系統的信息應進行甄別和篩選，主要做到：（1）數據口徑統一；（2）數據格式統一；（3）數據單位統一；（4）保證數據的真實性。

（二）預警處理模塊。預警分析處理模塊主要實現成本評價和成本報警兩項功能，是預警管理體系的核心。成本評價所需的指標體系和預警范圍的界定將在后文進行詳細的分析研究。這里主要對成本預警的預警級別進行設計。

表1　成本預警系統的信息采集

1.警度確定。本文將成本風險狀況劃分為正常、Ⅲ級預警、Ⅱ級預警、Ⅰ級預警4種級別，如表2所示。這四種級別分別代表了不同的成本風險狀況，Ⅲ級預警稱為黃色預警，表示成本風險已經靠近或處于臨界狀態，成本風險上升迅速；Ⅱ級預警稱為橙色預警，表示成本已經到了臨界狀態，對預算成本的實現已經造成了威脅；Ⅰ級預警又稱紅色預警，是成本預警系統中最高級別的預警，表示成本已經超過臨界狀態，成本即將失控或已經超支。

2.報警信號釋放。成本報警是系統感知到成本危機并確認預警級別之后發出警報的步驟，是關鍵的一步。如果沒有及時的報警信號，預警也就失去了實際意義。為了預警信號的及時性和可達性，本系統將采用手機短信、電子郵件、系統彈出窗口三種不同的介質同步進行預警信號的發布，同時根據預警級別的不同，警報信息將會發送給不同級別的管理人員。報警信息的內容包括警度、警源、警情和應急預案的級別，以及處理本次警情的負責人和解決問題的時間。

（三）解決對策模塊。解決對策模塊實現了成本預警管理的應急預案機制和矯正機制，包括應急預案的建立、成本危機的調節處理和信息的總結反饋三方面的內容。應急預案的建立主要是為了根據不同警度的警報在第一時間進行處理，是煤炭企業成本預警管理的重要組成部分。啟動應急預案之后，可以在警情處理的基礎上進一步追溯成本危機的原因，總結經驗教訓，對成本管理工作進行調整。直到警情徹底排除之后，結束警報，并將成本報警的發生原因、處理結果、造成損失等一系列內容形成詳細的報告，反饋給企業高層領導，作為管理決策的依據。

表2　成本預警系統狀態的預警級別及預警信號

三、煤炭企業成本預警指標體系

（一）指標體系建立。根據對煤炭企業的實地調研，成本預警指標主要選取人工成本指標、運營成本指標、環境成本指標和管理成本指標四個方面進行反映，具體如下。

1.人工成本指標（B1）。人工成本指標反映了煤炭企業成本在員工方面的支出情況，主要包括工資指數和退休經費指數，分別通過企業提供的應付職工薪酬和離退休經費進行具體計算。

2.運營成本指標（B2）。運營成本指標反映了煤炭企業為保持正常運營的成本發生情況，主要包括材料費用指數、電力費用指數、修理費用指數和租賃費用指數四個方面，分別通過材料費、電力費、修理費、租賃費進行計算衡量。

3.環境成本指標（B3）。環境成本指標反映了煤炭企業為保證企業生產正常進行而發生的成本情況，包括安全生產費用指數和試驗檢驗費用指數兩個方面，分別通過安全生產費和試驗檢驗費進行計算。

4.管理成本指標（B4）。管理成本指標用來衡量企業管理過程中發生的成本費用，包括管理費用指數、折舊費用指數和其他費用指數，分別用財務費用、折舊費用和其他費用進行計算。

（二）指標含義及數量關系。指標體系包括指標層和數據層，指標層是用以衡量成本狀況的風險指標，即警兆。數據層是用以考量風險指標的基礎數據，即警源。成本預警指標A是反映整個企業成本風險狀況的綜合指標，也是風險預警系統中衡量的核心指標。成本預警指標A通過人工成本指標（B1）、運營成本指標（B2）、環境成本指標（B3）和管理成本指標（B4）四個方面進行反應。兩層指標之間的數量關系如式（1）、（2）所示，其中Bi表示四個一級指標的值，ωi、ωij表示各個指標的權重，這些權重將在下文采用層次分析法進行確定。

數據層提供的數據包括成本的實際發生數據和企業的目標成本數據，運用這些數據首先對成本風險指標體系的二級指標進行賦值計算。為預警準確性指標設置的合理性，風險指標進行計算的時候，首先要進行無量綱化處理，計算公式如公式（3）所示。

通過式（3）的計算將企業的原始成本數據無量綱化為具體的指標，其具體含義以財務費用指數為例進行說明，根據公式（2），

財務費用指數=1+

當實際發生財務用為0時，財務費用為0；當實際發生財務費用達到財務費用目標值時，財務費用指數為1；當實際發生財務費用超過財務費用目標值時，財務費用指數大于1。財務費用指數的值越大，表明實際產生的成本費用越接近于目標值，大于1則表明財務費用已經超標。其他指標的計算方法以此類推，表示意義相同，不再贅述。最終系統將根據二級指標的情況計算出成本預警指標A的值。

（三）預警區間的界定。成本預警系統通過判斷A值所處的區間選擇是否報警，若報警，預警界別是多少。在對煤炭企業進行實際調研的基礎上，根據相關專家的討論結果，設置成本預警指標A的預警區間如表3所示。

當成本預警指標0＜A＜0.8時，表明成本正常，預警系統顯示綠色。當成本預警指標處于0.8≤A＜0.9時，表明成本的實際發生值已經快要達到預先設置的目標，成本預警系統發布成本黃色預警信號，提醒相關管理人員注意控制成本，并按照黃色預警應急預案的具體要求進行快速處理。當成本預警指標0.9≤A＜0.95時，表明實際成本已經十分接近目標值，此時系統發布成本橙色預警信號，并啟動橙色預警應急預案。當成本預警指標0.95≤A≤1時，表明實際成本即將達到目標值，若不加以控制，將會出現超支情況。預警系統將發出紅色預警信號，并提醒相關管理人員啟動紅色預警應急預案。當成本預警A＞1時，表明成本已經超過目標成本值，需要企業管理者予以特別關注和處理。［4］

四、煤炭企業成本預警管理系統的實證分析

根據前文所構建的成本預警管理系統和指標體系，下面以某煤炭企業P的實際數據為樣本進行模擬預警分析，以驗證成本預警管理系統的有效性和實用性。受制于數據獲取難度，本文將以月為周期進行模擬驗證（而非前文所提出的以周為周期）。［5］調研所獲取的P企業2012年1—12月實際發生成本和目標成本如表4和表5所示。

根據表4和表5提供的成本數據和本文設計的成本預警系統，對2012年的成本模擬預警結果如表6所示。根據模擬測算結果，紅色警報6次、橙色警報1次、黃色警報2次。

表3　成本預警區間

其中6次紅色預警成本預警指標A全部超過1，即實際發生成本超過了目標成本，4月份的情況尤其嚴重，成本預警指標達到1.76，這表明實際發生成本已經超過目標成本76%，說明煤炭企業P在成本管理過程中存在一定的問題，需要進行及時分析和調整。按照成本預警系統的提示，快速啟動紅色預警應急預案，按照預先設置的流程進行快速處理。同時，從預警結果我們看到，在2012年煤炭企業P12次預警分析中，紅色警報達到6次，占預警總數的66.7%，這一結果與前期調研所得成本超支的概率為70%基本一致，說明成本預警系統很好地模擬了現實情況，具有很強的應用價值。與此同時也間接說明了煤炭企業P的成本管理具有一定的問題，需要在加強目標成本合理性和實際成本控制兩方面加以改善。

從表6的模擬預警結果中我們還可以看出，2012年3月為橙色警報，這表明3月份的噸煤成本已經接近目標值，若再不加以控制將出現成本超支的情況，企業應當啟動成本預警橙色應急預案進行處理。5月和11月的成本預警指標分別為0.83、0.87，處于0.8和0.9之間，系統應該發出黃色警報，提醒相關管理人員實際成本已經快達到目標成本值，啟動黃色預警應急預案，對主要成本進行重點關注。2012年8月、9月、10月的成本預警指標分別為0.55、0.65、0.59，均小于0.8，表明這幾月的實際成本控制較好，處于正常狀態，按照現有成本管理方案可以達到預期目標。以上模擬結果與P企業2012年的成本發生情況基本一致，表明所構建的煤炭企業成本預警管理系統在實際應用中具有很強的適用性。［6］

表4　煤炭企業P2012年實際成本（單位：元/噸）

五、結論與建議

構建煤炭企業成本預警管理系統，能夠實現煤炭企業成本的事前控制，對煤炭企業成本管理具有普適性。尤其是通過對煤炭企業P的實證分析，驗證了系統的可行性和適用性。但是要實現煤炭企業成本預警管理系統的運行效果，需要做好以下幾點：（一）建立良好的組織機制，成立專門的成本預警管理委員會。要整合企業現有資源，統一企業應對成本管理的力量，制定成本預警應對方案，從危機產生的源頭進行排查監控。（二）建立良好的成本監控機制，建立健全成本信息監控系統，及時準確地采錄并監控各項成本信息。（三）營造良好的成本預警管理氛圍，將成本預警管理融入到企業文化當中，使企業全員樹立起成本預警管理的理念，并通過企業成本管理人員的強力推進發揮成本預警管理系統的作用。［7］

表5　煤炭企業P目標成本分解（單位：元/噸）

表6　煤炭企業P2012年模擬預警結果

［1］Shangzhi Y，Hongkai C.A study on the establishment of financial crisis early-warning model for A-share listed companies［C］.E-Business and E-Government（ICEE），2011 International Conference on IEEE，2011：1-4.

［2］Cynthia Benzing.Using discriminant ana l ysis to predict financial distress［J］International Advances in Economic Research，2000，（03）：6.

［3］王滿倉，佘鏡懷，王偉.現代企業危機管理理論綜述［J］.經濟學動態，2004，（03）：80-83.

［4］黃繼鴻，等.經濟預警方法研究綜述［J］.系統工程，2003，（03）：64-69.

［5］王恩才.產業集群生命周期研究述評［J］.齊魯學刊，2013，（03）：86-90.

［6］王郅強，王志成.風險、危機、應急：整合風險治理話語分析［J］.長白學刊，2013，（06）：57-63.

［7］潘宏亮.協同創新驅動中小企業升級的機理與路徑研究［J］.河南師范大學學報（哲學社會科學版），2014，（05）：86-90.

（責任編輯明篤）

F275.3

A

1001-862X（2015）01-0114-006

本刊網址·在線雜志：www.jhlt.net.cn

張國興（1966—），河南許昌人，博士，華北水利水電大學管理與經濟學院教授，碩士生導師，主要研究方向：安全生產管理。