平衡計分卡法在樂百氏公司的應用

華中科技大學管理學院 朱婧

平衡計分卡法在樂百氏公司的應用

華中科技大學管理學院 朱婧

摘 要：本文基于平衡計分卡的理論研究，結合樂百氏公司運用平衡計分卡失敗的案例，分析失敗案例實施中存在的問題，探究導致企業應用失敗的原因，最后提出對企業應用平衡計分卡的借鑒與建議，對于企業引入和應用平衡計分卡有著很強的現實意義。

關鍵詞：平衡計分卡 應用 建議

1 平衡計分卡的特點

卡普蘭和諾頓在有關平衡計分卡的專著中提到“，平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”[1]。

將平衡積分卡應用在企業戰略管理中主要有以下幾個方面的優點。

1.1 彌補了單一財務指標的短視缺點

除了傳統的財務指標，平衡計分卡還結合了內部流程、顧客、學習與成長這三個非財務方面的業績評價指標，從而彌補了單一財務指標的不足，實現了財務指標與非財務指標的平衡。不僅如此，平衡計分卡方法還實現了其他多方面的平衡：第一，它把顧客與股東視為外部因素，把員工、管理者和內部流程視為內部因素，實現了企業外部與內部的平衡；第二，顧客、內部流程、學習與成長屬于超前指標，財務信息屬于反映歷史的滯后指標，平衡計分卡不僅關注結果，也關注導致過程的驅動因素和未來成長發展，從而實現了超前指標與滯后指標之間的平衡；第三，評價績效的指標可以分為以財務指標為代表的結果性指標和其他驅動性指標兩大類，平衡計分卡方法展現了學習與成長、內部流程、顧客、財務逐層驅動的內在關系，實現了兩大指標之間的平衡。

1.2 實現了企業行動與戰略目標的一致性

平衡計分卡結合了員工的日常工作與企業戰略目標，保證了企業戰略目標的實現。應用平衡計分卡能夠實現從上到下的企業戰略目標分解、溝通與管理，使企業戰略目標明確到個人與部門，將個人目標、部門目標與企業戰略相結合，實現自上而下的戰略性組合。

1.3 平衡積分卡提高了企業整體管理水平，使得企業的長遠發展得到保證

由于平衡計分卡使用了多元化指標對企業績效進行綜合評價，具體的實施過程是從企業戰略開始逐級分解，將企業整體的長期目標逐步分解為部門目標與個人目標等短期目標。這樣不僅使得企業的長遠發展得到保證，同時也關注了短期目標的實現，避免了為了短期利益影響企業長期利益的行為。

但是平衡計分卡并不是一種完美的企業戰略與績效評價體系，其不足之處有以下幾點。

(1)平衡記分卡只包含了財務、顧客、內部流程以及學習和成長這四個層面，沒有考慮到實際公司經營活動中的其他方面，例如忽視了一些外部利益相關者如債權人和政府的影響。

(2)平衡記分卡法沒有明確指出指標權重的計算方法，也沒有規定評價的標準。完全憑借個人的主觀臆斷來設定指標權重，評價的標準也因人而異。而且對于同一行業的不同企業或者同一企業的不同時期，企業經營績效受到評價指標的影響也是不一樣的，因此按照這種帶有主觀看法和一成不變的方法計算得出的評價結果并不能完全準確反映出企業的績效。

(3)平衡記分卡包含的指標數量過多，而且這些指標需要大量經過分析和加工的信息支撐，因此對企業的管理信息系統提出了很高的要求，否則就要耗費大量的時間和人工，使企業成本增加。除此之外很多非財務指標難以量化，在進行評價的時候也會遇到困難。

2 案例分析

樂百氏(廣東)食品飲料有限公司是中國飲料工業十強之一，是居于世界食品行業領先地位的法國達能集團成員。樂百氏致力于生產、經營健康飲料產品，在全國各大城市設有二十九個分公司或辦事處，市場網絡覆蓋全國城鄉。

2000年，樂百氏被法國著名食品飲料公司達能集團收購后，進入了經營戰略及內部管理的調整階段。1999年銷售收入達到了23個億，但從2000年開始，市場占有率開始下滑，銷售收入還不到18個億，而且由于娃哈哈市場的強勢進攻及各品牌大規模的市場擴張，市場份額一直呈下滑的趨勢。在平衡計分卡引入前，在達能總部的倡導下，公司在廣州的總部在7月開始實施了績效目標考核制度。但是由于該項制度的出臺比較倉促，在考核指標設計等具體執行的很多方面有待進一步完善。并且公司為了順應市場要求和本公司發展需要，在8月進行了組織結構的調整，隨著部門的重組和職責的重新劃分，原有的考核指標體系和考核流程等受到了較大的沖擊，迫切需要進行相應的調整。為了更好地完善績效考核體系，發揮績效管理的最大效用，樂百氏公司決心聘請有經驗的管理咨詢公司，利用其豐富的從業經驗和作為外部中介機構的客觀視角，對公司現行的績效管理體系進行優化。普化永道咨詢公司經過與樂百氏集團公司管理層的溝通和協商，確定了本次項目的范圍，具體包括以下方面。

(1)確認樂百氏集團公司的戰略目標，并據此確定公司的核心成功因素；

(2)運用平衡計分卡的方法為集團公司總部的11個部門設計部門層面的績效考核指標體系；

(3)為集團公司總部25個關鍵崗位設立績效考核指標；

(4)為集團公司總部另外28個關鍵崗位復核績效考核指標；

(5)設計個人績效考核的流程、關鍵步驟以及相關文件；

(6)把績效管理的最佳實踐方法傳授給公司，有利于績效管理體系的有效實施。

然后進行目標的設置，樂百氏的遠景目標是通過成功的產品創新、渠道拓展、品牌建設、人才培養以及敏捷的市場反應，成為中國最優秀的大眾化健康食品和飲料公司，為消費者創造健康生活，同時為公司和員工創造最大的利益。樂百氏公司于當年的12月份開始正式使用平衡計分卡，并作為考核標準每月進行業績回顧與行動改進。但持續執行了半年后，由于各方面的原因而無法進行下去，耗資100多萬的平衡計分卡項目結束，公司重新采用了目標管理考核體系，就此宣布平衡計分卡應用失敗。經過分析失敗的主要原因分如下。

2.1 外部客觀條件分析

2001年中國飲料市場增長迅猛但同時行業內非常動蕩，呈現以下特點：(1)整體大幅度增長，行業格局重新洗牌；(2)終端競爭加劇，不再依賴傳統渠道網絡；(3)新企業大量進入。在競爭對手迅速崛起占領市場，市場競爭白熱化的情況下，樂百氏從2000年開始由于銷售渠道滲透于終端的反應欠佳，在銷售已經下滑的情況下，制定的百分之二十五遠高于市場增長率的目標很是冒險。

2.2 企業內部環境分析

(1)企業并購帶來的不確定性，導致平衡計分卡從一開始就不平衡。在并購的初期，并購雙方還處在磨合期，對企業的發展方向和目標還沒達到共識的情況下，平衡計分卡的模型只能作為一個框架。從案列中企業制定的指標來看更偏重于短期的銷售業績增長；(2)內部架構調整，各事業部孤身作戰，缺失協同效應；(3)把平衡計分卡這一戰略工具僅用于員工績效考核；(4)員工的知識結構與能力欠缺成為平衡計分卡實施的障礙；(5)平衡計分卡指標數據難以收集。

3 借鑒與建議

雖然樂百氏公司應用平衡計分卡最終失敗，但是仍然有一些地方值得其他企業學習。

3.1 定位市場，明晰戰略

不同企業的發展戰略目標不盡相同，一般包括盈利能力、生產效率、生產規模、市場競爭地位、技術領先程度、用戶服務、人力資源、社會責任等。企業在實施平衡計分卡之前，首先要制定清晰科學的戰略目標，具體要結合自身特點，突出主業優勢，找準市場定位，明確發展方向。

3.2 以戰略為基礎設計平衡計分卡指標體系

處于不同行業背景的企業，由于產業本身特質及結構不同，各自的發展戰略也不同，影響企業成功的關鍵因素也不同。因此企業在應用平衡計分卡法之前，首先需要找到影響本企業的關鍵成功因素，然后根據關鍵成功因素來設計相關的評價指標。

以上兩點是樂百氏公司應用平衡計分卡做得比較好的地方，但是最終的結果仍是失敗的，分析樂百氏公司失敗的原因，總結出企業應用平衡計分卡時應注意的幾個問題。

3.2.1 合理設置指標

由于企業經營環境和經營狀況的日益復雜，平衡計分卡的各項也要隨著企業內外部環境的變化而不斷修改，使用一成不變的指標不能完全準確地評價企業績效。在這種情況下，就需要提出新的指標以確保企業戰略的實施。另外非財務指標也存在難以量化的問題，如顧客滿意程度等難以量化的指標嚴重影響了績效考核的準確性和實用性。

3.2.2 正確認識平衡計分卡

樂百氏公司的管理層僅僅將平衡計分卡視為一種績效評價工具，用來考核員工的績效，而沒有從戰略的高度去認識平衡計分卡，這種認識是存在誤區的。再加上員工不太了解熟悉平衡計分卡的相關知識，專業水平不高，導致平衡計分卡的應用沒有達到應有的效果。

管理層需要認識到平衡計分卡不僅僅是一種績效評價工具，更是一種戰略管理工具。它的構建模式是自上而下的，所以只有高層管理者重視和支持平衡計分卡后，企業才能成功實施平衡計分卡。一旦高層管理者下定決心實施平衡計分卡之后，企業全體員工的積極性也能被調動起來，從而推動平衡計分卡的順利實施。除此之外，平衡計分卡的應用還要得到企業全體員工的參與和認可。因此為了更好地推廣平衡計分卡，企業應根據自身的實際情況對員工進行培訓，使員工都能掌握平衡計分卡的相關知識，提高自身的專業水平，并將自己的工作內容和平衡計分卡掛鉤，從而更好地認識平衡計分卡和應用平衡計分卡。

3.2.3 持續地修正與完善

在實施平衡計分卡的過程中，由于外部環境的改變和內部環境的變化，需要對指標和措施進行持續的修正與完善。

(1)外部環境的改變

宏觀上，影響企業的外部環境主要有政治法律環境、經濟環境、社會文化與自然環境以及技術環境。微觀上，對企業產生影響的因素也有很多，例如產業結構、市場結構與競爭、市場需求狀況等。如果企業外部環境發生了改變，企業就需要對相關評價指標做出相應的調整來適應這些非預期性的變化。

(2)內部環境的變化

在平衡計分卡法下，影響企業內部環境的因素包括經營戰略、組織結構、內部流程等，其中任何一項的變化都會影響到平衡計分卡的應用。例如，在一個產業中，企業的生命周期階段可以用產品的周期階段來表示，分為開發期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。只有了解產業目前所處的生命周期階段，才能決定企業在某一產業中應采取的戰略，戰略發生了變化，相應的衡量指標也要隨之進行及時的修正與完善。還有企業在經營過程中為了擴大生產經營規模和提高市場份額會進行兼并和收購等，在這種情況下，由于組織結構發生了變化，企業戰略也會因此改變，所以平衡計分卡的指標體系也就要隨之進行調整。此外，企業改進了內部流程以及更新了管理信息系統后也需要對相應的指標進行修正和完善。

參考文獻

[1] Robert S.Kaplan and David P.Norton.平衡計分卡——化戰略為行動[M].廣東:廣東經濟出版社, 2004.

[2] 高小康,錢俊明.平衡計分卡研究現狀和未來展望[J].經營管理者,2013(28).

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：2096-0298(2015)06(b)-178-03