戰略管理在企業發展中的應用分析

鐘文瓊

摘 要：目前，我國處在經濟轉型的三期疊加時期，戰略的選擇對企業的發展有著非常重要的意義。基于此，就沃爾瑪、順豐速運、格力電器三個成功的經營戰略案例進行分析說明，以期為企業正確地制定經營發展戰略提供借鑒。

關鍵詞：企業發展；戰略管理；應用分析

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）15-0017-02

一、成本領先戰略—案例分析對象：沃爾瑪公司

（一）沃爾瑪公司簡介

1950年，山姆·沃爾頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮，開辦了一家名不經傳的廉價商店，取名為“5～10美分”店，1962年開辦第一家連鎖商店。1995年，銷售總額達936億元，是美國當年所有百貨公司的銷售總額。2013—2014年年度銷售收入達4 730.76億美元，每周光顧的顧客和會員超過2億，擁有員工約220萬名，購物廣場、中型超市、山姆會員店、家居商店等實體分店10 994家分布在27個國家，在10個國家設有電子商務商店。

（二）沃爾瑪成本領先戰略

1.進貨最低價格。沃爾瑪不同于其他零售企業采取的代銷經營方式，而就是直接從廠家進貨，減少經銷商環節，并且盡量采取總部統一進貨，特別是全球知名品牌商品更是一次簽訂一年的購貨合同。由于采購量大，所以公司議價能力也強，廠家給予價格優惠遠遠高于其他企業，公司能夠取得最低進價。沃爾瑪與廠家建立良好的協作關系，幫助企業進行產品價值鏈的分析，提出工藝改進措施，提升產品價值，實現最低成本。沃爾瑪在與供貨商應付款的結算周期上平均為29天，而與其他企業45天的周期相比，這樣既保護了供貨商的利益，提高供貨商的積極性，從而取得最低進價，實現雙贏的目的。

2.高效物流配送。沃爾瑪擁有自身的車隊，并建立了高效運轉的配送中心，中心對商品進行篩選，85%的商品采用現代化的激光傳送帶進行傳輸裝卸，節約了人工成本。每個配送中心有車位135個，可同時為三十輛卡車裝卸。自有車隊采取高科技術全球定位系統，使車隊高效、快捷、精準、滿負荷運轉，確保隨時公司掌握車隊運輸情況。配貨中心至各分店的配送時間都控制在48小時以內，每周平均補貨兩次，相對于其他零售企業平均補貨時間4～5天，兩周補貨一次而言，商品配送效率是翻幾倍的，這樣高效運轉的結果是，分店只需少量存貨即可維持日常的銷售，因為貨物不是在車上，就是在分店的貨架上，大大節省了倉儲空間和費用。

3.控制日常經費。沃爾瑪公司高層管理人員帶頭營造精打細算、講究節儉的企業成本領先戰略文化，辦公室和店鋪都的裝修盡量簡潔大方，不進行豪華裝修，外出出差飛機只坐經濟艙，旅館房間幾人同住一間。充分調動員工的積極性，建立員工分紅信托基金，實行員工入股、股利分紅的政策，讓員工的獎金和工作業績掛鉤，融入企業的節儉文化，自覺節省開支，為企業實行成本領先戰略出謀劃策。

（三）成本領先戰略的啟示

正如沃爾瑪的口號“天天低價，始終如一”一樣，沃爾瑪通過全員全過程成本領先戰略創造了獨特的競爭優勢，使企業在激烈零售業競爭市迅速占領市場。

二、差異化戰略—案例分析對象：順豐速運

（一）順豐速運（集團）公司簡介

1993年在廣東順德設立，掌門人王衛，員工近34萬名，大陸、港澳臺和海外營業網點達12 000多個，擁在運輸車輛16 000多臺，自有全貨飛機18架。在2013年瘋狂擴張下，大陸區設有6 000個營業網點覆蓋32省、自治區、直轄市，遍布300多個大中城市，2 000多個縣級地區等。2010年銷售額120億，這一數字到2012年就超過200億。

順豐速運僅用短短二十年的時間，把年銷售額由幾百萬變成了超200億，僅次于郵政快遞，成為國內民營快遞公司的翹楚，這得益于公司實施差異化戰略的經營模式。順豐速運實行統一管理的直營網點模式，為客戶提供安全、快捷、高效的服務，贏得了“要速度找順豐”的口碑。

（二）順豐速運的差異化戰略

1.中、高端的市場定位和服務多元化。順豐速運在成立之初的四年里，以“割價搶灘”的戰略獲得了通港單線即日速遞70%的快件。發展至今，在激烈市場競爭下，順豐速運聘請IBM公司對市場環境和優劣勢進行分析：EMS郵政快遞發展歷史悠久，網點多面廣、覆蓋系統龐大，而四通一達（申通、 中通、圓通、匯通、韻達）快遞公司具有低成本、低價格的優勢，占據了淘寶電商的半壁江山以上，因而將企業的市場定位于中、高端市場小型件快遞，以客戶群以對速度和質量要求高，但對價格不敏感的客戶為主，與國際四大快遞（DHL、TNT、UPS、FEDEX）重疊的業務也不做，推出了代收貨款、等通知派送、簽單返還、委托件和MSG短信通知等等高附加值的服務，在華南市場已占了絕對優勢，甚至超過EMS的份額。2012年順豐速運斥巨資建立冷凍庫，購置了大量冷凍箱、冰盒等溫控設備，推出首個生鮮行業配送“冷運”品牌—順豐優選，提供冷鏈倉儲、干線和宅配等原產地食品（包括生鮮、進口食品）的銷售、供應服務，將快遞做成綜合物流服務商，提供多元化的服務。

2.快捷、高效、安全服務的保證。2003年，在航空業不景氣時，順豐速運以較低價格與揚子快運簽下5架貨運租機，2009年又一次性購進兩架飛機，成為第一個擁有飛機并獲準營運的民營快遞企業。公司采用了GPRS技術等先進的信息監控系統，給每個派件員配備了系統跟蹤、運費結算、查詢收派件等多項功能的HHT手持終端設備，全程監控快件運送，確保快件快速、安全到達。順豐速運在運輸設備等硬件投入上花大資本，實現快遞傳運速度比國內同行高出50%～70%，而且對“人”的管理也非常重視。公司員工采取計件工資制，保證一線收派員高收入，掌門人王衛也多次強調“收派員才是順豐最可愛的人”，充分激發員工的積極性，為客戶提供最優的服務，使客戶滿意度不斷攀升。

3.直營模式，統一管理。在快遞業內，大部分的企業采取的是加盟制，加盟制最大優點是網點的擴張。順豐速運起初采取的也是加盟制，每增設一個網點，就新注冊一個公司，新公司所有權歸本地加盟商，雖然使企業用低成本實現了迅速地擴張的目的，但是在加盟商制下，由于加盟商管理服務水平參差不齊，在利益的驅使下，會做出與總公司利益相違背的事情。在我國網點覆蓋最全的是EMS，民營企業快遞網點分布最廣的是申通，順豐速運在網點擴張上已不具備優勢，1999—2002年，順豐速運將網點收權，統一由總部管理，由加盟制變成直營制，把網絡重點放在大中型城市上。雖然增加了總部負擔成本，但卻大大提高了服務水平和質量，與公司的中高端客戶定位是相匹配的。

（三）差異化戰略的啟示

企業要想實現發展，靠盲目的擴張是行不通的，通過細分市場，挖掘自身核心競爭力，另辟蹊徑，實行差異化的戰略，才能在競爭中立于不敗之地。

三、集中化戰略—案例分析對象：珠海格力電器

（一）格力電器簡介

專營家用、商用空調12 700品種產品，400個系列和二十大類，擁有員工7萬多名，9個生產基地，格力自主品牌在160多個國家和地區有超3億的用戶，連續十年空調銷售量位居世界前列。2014年實現銷售額1 400.05億元，同比增長16.63%，是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股家電企業，三大品牌格力、TOSOT、晶弘使其成為中國首家納稅和利潤雙超百億的企業。

（二）格力電器集中化戰略

1.專注于技術創新。格力電器擁有兩個國家技術研究中心6個（制冷、機電、家電、自動化、新能源、健康）技術研究院、52個研究所、570多個實驗室（其中1個省級企業重點實驗室）等，科研人員8 000多名，每年投入科研經費超過40億元，累計申請專1.4萬項（其中申請發明專利近5 000項），僅2014年一年就申請專利4 100項，平均一天問世專11項，有12項國際領先成果填補了行業空白，比如，“1赫茲低頻控制技術”使空調可在1赫茲低頻運行，不僅保持房間恒溫給人帶來舒適感覺，而且省電，超越了國際和國內同行。對技術創新的專注成為格力的核心競爭力。

2.專注于滿足客戶需求。格力空調致力于滿足不同消費者的需求，想消費者之所想，專注于空調產品的品種開發，旗下產品有制冷效果最好空調器（空調王）、噪聲最低的空調器（冷靜王）、最便宜的空調器（三匹窗機）等等。2013年在各空調廠家集體降價時，格力電器反常理出牌，推出一款高檔豪華的空調數碼2000，具有人體感應功能和一氧化碳監測的功能，集智能和環保于一體，雖價格昂貴，卻大受中高收入消費者的歡迎。在中東地區，白天氣溫最高達60多攝氏度，晚上又降到零下幾度，一般的空調難以在這樣氣候下工作，格力電器適時進行產品開發，生產出了一款能夠在當地氣候環境下正常工作的“沙漠空調”，投放到市場后，深受當地居民的歡迎。格力電器專注做空調產品，以“顧客為中心”成為公司一直堅持的原則。

（三）集中化戰略的啟示

一直以來，人們對格力電器集中化戰略褒貶不一，但事實證明，作為國內唯一一家堅持集中化經營的大型家電企業，格力電器用驕人業績證明了戰略正確性。格力電器正是堅持在專一化的道路上保持核心競爭力而走出一條金光大道。

總之，顧客需求是企業生存的風向標，只有注重分析企業的內外環境，正確制定經營發展戰略，增強企業對環境的適應性，才能實現長遠發展。