GE去多元化

在其123年的歷程里，通用電氣（GE）已經證明了自己很擅長制造。它發明了燈泡、電風扇和烤面包機，它是少數能夠建造核反應堆和噴氣發動機的公司之一。然而，在過去的20年里，它卻創造了一個怪物：自己的銀行。2008年，金融危機爆發與華爾街傾頹前，這家銀行正處于自己的巔峰期——躋身美國第五大銀行。現在，GE的老板杰弗里·伊梅爾特卻覺得還是關閉這家銀行為好。GE與大金融斗爭的最終結果，真是美國資本主義的一個里程碑，也給公司、銀行和監管者們上了生動的一課。

GE公司從電氣到金融工程的多元化轉型始于20世紀80年代。在《韋爾奇自傳》里，彼時的GE大老板杰克·韋爾奇回憶道，“我們對此本沒有什么偉大的戰略愿景”。純粹是被簡單易得的利潤吸引，然后貪婪地開展泰國汽車貸款業務、日本消費貸款業務以及美國國債業務。那時候，GE金融部門的發展“幾乎是超現實的”。韋爾奇2001年退休時，該部門為GE創造了41%的利潤。

這一商業模式無異于自殺，災難也就是早晚的事。因為GE有AAA級信用評級，它可以自由借貸。在金融危機前，GE就是全美最大的私人發債機構，資產負債表幾乎與雷曼兄弟一樣規模。因為GE不是由監管機構認定的銀行，它被允許以更薄的資本作為杠桿。2008年，債市枯竭。GE不得不依靠緊急政府資金援助，這一慘敗傷及GE的其他業務。2008-2009年，GE裁員10%，獎金下降51%。

自2001年起，伊梅爾特開始執掌GE，因此要對如今一團糟的局面負責。自2008年后，他一直在試圖縮小金融部門，現在他計劃在2018年完全清理干凈金融板塊業務。伊梅爾特的這種緊迫感反映了大型金融機構目前面臨著更加嚴格的約束，也意味著GE金融部門已經掙不到什么錢了。而且，不安的股東們也擔心公司會被自家的銀行拖累。

這一計劃自然是有道理的，但也需要很大的勇氣。處理好整整5000億美元的資產負債表談何容易。不過，伊梅爾特的目標很明確，他希望最終GE能夠再次全然專注于制造燃氣渦輪機及其軟件，而不是投機貸款。

GE的經歷給我們提供了三個經驗教訓：一是工業企業應該抵御住金融的誘惑，不要貿然進軍銀行業;二是銀行CEO們是不是應該學習一下伊梅爾特的魄力，嘗試著削減成本、摒棄無用的業務單元;三是監管部門應該為GE的舉動歡呼，畢竟這是對“太大而不能倒”的一種反證。此外，進一步監督GE的資產負債處理也很重要。

不管怎樣，從GE痛下決心剔除金融部門的舉動來看，GE仍不愧為走在全世界最前沿的公司。而其這番行動能否改善全球金融取決于下一步的進展。