移動互聯與大數據時代下的商業銀行培訓體系設計改進

[摘要]當前國內商業銀行面臨外資銀行深入參與市場競爭、利率市場化以及互聯網金融技術對消費者思想行為逐漸顛覆等多方壓力，其生存和發展已受到嚴峻挑戰甚至是危機。而人才資源是支撐企業發展的中流砥柱，人才培養便是企業發展的車輪，車輪質量如何，影響著人才發展的未來，更影響著企業發展的未來。商業銀行作為知識密集型金融組織，對外提供知識型金融服務，其內部員工必須具備較高的整體素質。此類高素質人才具有較強的求知欲和學習能力，對新事物的接受及運用能力相對較高，對培訓的內容、形式及管理也提出了諸多訴求，這就倒逼銀行內部知識體系及人才培養的方方面面要不斷更新思想、方式及方法，促使其盡快建立起一套完善的、與發展戰略相適應的培訓體系。商業銀行應開拓思想，在各式培訓新技術逐漸被人們接受的當下繼續勇于嘗試，將大數據技術、六西格瑪管理理念遷移到現有銀行培訓體系中，在技術與方法革新的基礎上深刻挖掘并落實移動互聯時代下的人才培養新思維和新舉措，以改良傳統教學模式及管理套路為手段，深入改進人才隊伍建設及培養體系，通過改善培訓管理中的相關流程，降低培訓成本和風險，提升培訓效果和績效轉化，為實現企業戰略目標提供持久的多元人才支持。本文首先針對商業銀行整體培訓體系中的相關問題提出改進建議，其次引用六西格瑪管理法對培訓流程體系的改進加以說明。

[關鍵詞]商業銀行；培訓體系；移動互聯；大數據；培訓管理；六西格瑪；流程改進

[DOI]1013939/jcnkizgsc201529019

1商業銀行培訓體系的現存問題及分析

我國商業銀行培訓體系的構成與一般企業的相似，分為培訓流程體系和培訓支持體系兩個子系統，如圖1所示。由于實際工作中每個模塊彼此影響而非獨立存在，對其觀念認知、設計實施以及支持保障是否真正具備“體系化”決定著培訓生產力持續轉化效能的高低。通過筆者多年跟蹤訪查得知，我國商業銀行現行培訓體系主要存在如下問題。

圖1人力資源培訓體系架構

1.1培訓流程體系的問題

1.1.1培訓需求界定不夠精確

傳統的需求調研方法通常采用調查問卷法、訪談法、觀察法、績效分析法等，并結合組織、任務和人員三個角度的綜合分析完成培訓需求的界定。然而我國商業銀行常常忽視培訓需求調查這一重要環節，在銀行現有的教育體系及人才培養管理機制下，人力資源部門并沒有真正從“人員”角度出發去了解員工的所思所想、“痛”之所在，其培訓計劃的制定往往只依據銀行的發展戰略，因而習慣性地采購傳統的、大多是標準制式的通用類教育課程，其內容缺乏針對性且常滯后于業務發展的需要，員工將知識要點運用到工作實踐這個過程非常緩慢，無法高效解決工作中的具體問題。

1.1.2培訓方式無法滿足要求

培訓理念的發展催生了如行動學習法、教練式輔導、沙盤演練、體驗式學習法、頭腦風暴、E-learning、M-learning、游戲學習法等培訓新技術，但很多銀行現有的培訓方式依然停留在課堂講授上，即便講師會將課堂互動和案例解析等環節穿插到課程中，也難以調動員工的積極性，容易造成員工理解不到位、注意力不集中等問題。不少員工在培訓需求調研或授課評價反饋中提出的改進培訓方式的建議不被培訓部門重視或難以得到上級領導支持也是重要原因之一。

1.1.3培訓評估不盡完善

目前我國商業銀行主要以考試、問卷調查或撰寫培訓日志等為主要評估方式，這一手段單一且缺乏深度的效果檢驗模式與越來越“好玩”的教育培訓手段不相匹配，易使員工產生較大的心理落差，產生的結果就是即便改變傳統的課堂培訓形式而采用如上各種培訓新技術，也不得不回到被動應付考試這一環節上來，知識的鞏固變成了一種負擔。又因其答案的統一性往往抑制人的思考和創意，考驗的主要是答題能力而達不到諸如工作態度和行為的轉變、工作能力和效率的提高、如何為企業提升效益等層面，使得不少員工以應付的心態參與考核而不是以將所學運用到實際工作中為目的，加之缺乏培訓后有效的跟蹤調查，員工很容易放松對自身的要求，這種停留在表層的、不適應人心理特點的考核評估機制很難對員工的思想及行為產生深入而長久的影響。

1.1.4培訓落地效果不佳

評估體系的不健全導致影響績效的諸多方面難以量化評估，且員工將知識轉化為行動需要一個適應磨合的過程，這個過程需要每個人不斷的思考、交流、總結和積累，加之相關配套制度、上下級和跨部門支持配合度、團隊的整體氛圍、個人的心態、知識吸收能力及悟性等都決定著培訓內容是否能高效地運用到實際工作中，而不至于因學完不用或用不上被很快遺忘。即使一些銀行為提高員工對培訓的興趣和參與度、增強學習的轉化效果而不斷嘗試各類培訓新技術，也難以加快績效生產力的提升速度。

1.2培訓支持體系的問題

1.2.1培訓理念有待提高

我國商業銀行比較側重員工知識和技能方面的培訓，培訓規劃主要以滿足崗位需要和銀行業務發展需要為導向，大多只考慮了銀行戰略發展需要，較少考慮員工個人的發展需要。這種忽視對員工個人素質深入培養的“短平快”培訓理念，影響員工對培訓工作的滿意度及培訓的有效性，降低員工對銀行的忠誠度，對銀行長期發展戰略的實現是不利的。

1.2.2培訓師資尚待整合

培訓師資授課水平有限、缺乏統一的師資管理和培養、缺乏評估考核辦法等是目前困擾商業銀行培訓隊伍的主要問題。很多銀行所謂的內訓師隊伍主要由中層員工和中基層業務骨干組成，這部分員工最大的優勢是熟悉自家行業務及其重點和難點，但往往是根據培訓內容的要求臨時尋找講師，即有一個培訓課程涉及某一部門的業務，便由這一部門派一名中層干部或業務骨干進行授課。由于沒有固定的講師，定向的管理和培養都很困難；另外，沒有對講師進行統一管理，對講師的了解不夠全面，勝任能力是否達標不好把握；沒有對講師進行系統化教育培養，授課技法、課堂管控能力等方面良莠不齊，培訓效果難以保證；再有，沒有對講師的激勵約束及評估考核機制，無法調動其積極性，對培訓效果不夠重視，易以應付差事的態度完成“額外”的內訓工作。

1.2.3培訓的激勵與制約機制不健全

很多商業銀行僅注重培訓的實施過程，缺乏對員工參與培訓的激勵和約束機制以及培訓后的評估機制，雖然目前的移動學習平臺（如微信）為人力資源部門注入了更多科技的力量，如激勵員工參與課程需求調查、課程計劃的制定可有機會抽到價值不等的微信紅包等，這在一定程度上刺激了員工對培訓的參與熱情，但培訓對績效改進的落實效果如何還需要進行長期跟蹤，如不與績效、薪酬、職業晉升通道等企業及個人發展性指標合理掛靠，沒有一個相對科學、綱領性的制度保障作為支撐，是很難引起員工重視并長期激發其積極主動性的。

2商業銀行培訓體系設計的改進思路及做法

2.1改進培訓理念

信息技術催生著銀行業的一次次轉型變革，技術與人才的轉型隨之而來。在Web 2.0時代，互聯網企業首先提出了“以用戶為核心”的發展理念，憑借技術優勢，一些非金融機構也開始經營金融類業務。與此同時，商業銀行已經構建了堅實的技術基礎，但在互聯網空間中，尚未形成與商業銀行現實地位相稱的經營生態圈[1]。拿大數據在市場營銷中的應用來說，銀行習慣于將數據的分析結果用于風險評估和管控，雖已在一定程度上具備了客戶識別和分層能力，但運用其有關成果開拓市場、營銷客戶做的還不夠，而互聯網企業在這方面的主動性很強，積極性很高，這就恰恰突出了銀行在業務處理的便捷性和注重客戶體驗度方面還需好好努力。雖然銀行在數據分析方面的人員數量不少但不夠集中，分散在各專業上而難以發揮整體合力，遠不及那些不到千人但專門集中從事數據分析的人員占比超過1/3的互聯網公司，這也是商業銀行發展互聯網金融的短板之一。正如同營銷、研發乃至于一切其他部門一樣，銀行人力資源部門及其內訓師隊伍也正面臨著大數據浪潮的沖擊。銀行的“對內培養”也應與“對外服務”一樣緊跟時代腳步，在傳統的培訓管理模式基礎上加入數據化管理理念，讓這支以“培養企業人才、實現企業目標”為己任的隊伍能以全新的技能和心態，通過運用新技術和新方法對數據加以挖掘和利用，改善培訓的流程體系及支持體系，進而低成本高效率地做好培訓及管理工作。然而，適應大數據對于銀行的培訓及管理團隊而言并非易事，需要銀行高層轉變人才發展管理理念，從單純提高本崗位業務技能向注重打造復合型人才隊伍轉變，對人力及培訓團隊綜合素質能力的提升提出更高要求，以“磨刀不誤砍柴工”的姿態建設好企業培訓的基石；需要技術設備和人才的引進，從軟、硬件兩方面重新塑造這支有生力量；還需要付出對現有人才的培養及團隊實踐所耗費的人力、物力、財力及時間上的成本；更需要銀行自上而下的各級、各條線、各部門、各崗位員工轉變思想觀念，對新的發展格局和行動給予充分的重視和積極的配合。

2.2改進培訓管理機制

2.2.1從企業文化角度

銀行傳統的教育培訓管理機制與其自身文化有著緊密聯系。任何的培訓創新或新技術應用，對上對下都會產生影響。對于以人少事多著稱的培訓部門來說，推動創新的運行需要投入較多成本，在現有企業文化的影響下，培訓部門往往對上下級和跨部門間溝通合作出現問題而產生的隱形成本存在諸多畏懼，試圖改變的愿望難以實現，但改變的需求和趨勢又迫使人力及培訓部門不得不做出行動。這種惡性循環一日不破，銀行培訓的新常態就一日不能成行。因此銀行應將企業文化向敢于創新、敢于突破的方向引領，在上下級和跨部門合作方面加強協調與管理，如業務條線的配合等，為全行聯動、加速培訓及培訓管理新技術、新方法的運用培植土壤，為銀行教育培訓管理機制的改善給予動力。

2.2.2從內訓師資隊伍的建設及管理角度

目前部分商業銀行已初步形成對培訓師資統一管理和培養的師資隊伍體系，部分銀行還處于待起步狀態。對于師資的統一管理來說，在制定一定的選拔、培養、管理和考核辦法的基礎上，建立和完善內訓師資源庫架構，使其不僅能實現培訓管理部門對于師資信息的增、刪、改、查功能，還同時具有內訓師與學員實時雙向溝通的功能，其交互行為可為培訓管理團隊第一時間掌握授課需求及課后反饋、師資水平及能力、后續課程開發、培訓安排及管理等提供大量可參考數據，為人力資源部門挖掘更多人才提供可能。對于師資的培養來說，其深度和廣度還有待加強，除了通過引進外部師資進行面授或遠程培訓以提高不同級別內訓師授課能力及專業水平外，還應在內訓師資源庫中增設內訓師自我管理板塊（如個人主頁），此板塊可作為授課雙方交互信息的載體，內訓師可通過無紙化培訓日志的記錄和對每一次受訓、轉培訓的所思所想、經驗總結，激發其注重思考、積累和創新的意識，并根據學員反饋，強化內訓師自省與積極改善的工作態度，以提高內訓師對本職工作和自我成長的監督與管理能力。

2.2.3從激勵考核角度

如何讓培訓持續產生業績是每家銀行都亟待解決的問題，當然，制度建設是必要的支撐和前提。對于培訓管理者來說，員工對于培訓的態度是最難控制的，這也是種信息不對稱的表現，其直接影響著績效改進的落實。其次，對于績效改進的落實情況需要長期跟蹤，這需要一套科學的測量方法予以輔助，為考核、獎懲及原因分析提供第一手數據，并利用移動互聯技術創辦培訓宣傳平臺，分享成果，形成各分支行網點間相互促進和監督的良性氛圍。

2.3改進培訓模式

現代的競爭格局態勢要求銀行從業者在信息處理上更加地積極主動，而互聯網技術的發展為銀行改善陳舊的培訓模式帶來了希望，以往“無調研、不實用”“聽大課、強灌輸”“被動考、執行弱”等問題有望得以糾正。

2.3.1培訓需求定位準確

移動互聯、云計算、大數據等新技術從需求和供給兩個維度改變了金融的實現方式。在培訓領域，利用此類新技術對隨時隨地處于“連接”和“在線”狀態的員工加以關注，實時發現和追蹤其行為和偏好，使培訓需求顯性化和低成本化，以便培訓管理團隊更及時地調整培訓計劃、急用先學、高效地完成相關工作。當然完全根據員工所需制定培訓計劃有可能偏離基于勝任力模型的培訓需求分析與界定原則，因此通過明確學員對自身學習需求的認知、探討能力差距，明確自身績效問題與發展障礙，確定學習需求并提出期望可適當糾正需求偏離，并有效影響其學習動機、激發學習欲望。

2.3.2培訓內容利于執行

商業銀行培訓方面目前面臨的最大問題是無論業務部門自行實施的網點轉型培訓導入，還是人力資源部門安排的培訓課程，在業務績效支持及持久力方面并未充分發揮其有效作用。對于在一線沖鋒陷陣的業務部門來說，對市場競爭環境能夠做出快速反應的根基是高效率、針對性地打造人才隊伍，而對于后臺的人力資源及培訓部門來說，培訓內容的設計要結合企業宏觀戰略發展需要和崗位素質模型分析，不能超越現行體制及管理機制的框架，難以與網點的微觀發展需求、“急功近利”式的培養模式達到很高的契合度。因此在銀行傳統教育培訓機制短期內不能根本性改變的情況下，培訓部門的工作可分兩步走：首先需要為培訓及內訓師團隊增設移動互聯及大數據技術方面的培訓，培養一支既懂得數據分析又懂得培訓管理的專門人才隊伍；再有組織這支團隊利用所學，在結合戰略性人才培養要求并充分考慮個人及團隊培養需求的前提下及時調整培訓方向和培訓內容，避免因內容空泛而產生“聽不懂”或“不愛聽”等情況，講“被需要的、能聽得懂的、知道怎么做的”內容，并通過后續需求跟蹤，及時獲知深層次、延伸性的需求或問題反饋，為完成系列性培訓課程提供依據，并為員工行為改進的持久度檢驗提供參考。這樣的做法在前期可能需要投入較大成本，但對于新培訓體系的建立又是一種必要的補充。

2.3.3培訓方式更加多樣

新培訓技術及培訓方式刷新著受訓者的培訓體驗。盡管集中辦班單向講授這種被動的學習方式已經過時，但作為許多商業銀行一直沿用至今的培訓形式，其依然可以作為過渡及改良對象予以保留。比如培訓團隊或支行網點內訓師利用移動互聯和數據分析的結果臨時加開小范圍非正式集中培訓，對大家正在探討的問題予以集中解答或頭腦風暴；或以線上的方式予以指導或發布微課程，讓大家利用下班路上或其他零散時間完成知識技能的充電；或將二者結合，以翻轉課堂（The Flipped Classroom）的形式先發布教學視頻，讓員工在家中或課外觀看視頻講解，回到課堂上師生面對面交流并完成考核任務的這樣一種培訓形態。總之，內容要接地氣且針對性強、形式要省時省力不受過多限制是商業銀行應多采納的培訓思維，以便將線上與線下方式優勢互補起來，讓培訓過程輕松起來，讓員工快樂地參與到培訓中來。

2.3.4績效轉化顯著持久

績效轉化沒有捷徑，必須落地到實際行動中，因此應多采用行動學習模式，為員工提供大量鍛煉機會。以員工為中心，以團隊為導向，行動與學習同時發生，邊“用”邊培訓，通過實踐、感知工作事物流程并解決可能遇到的問題，促使理論與實踐充分摩擦并融合。如依托試點網點環境，針對某項專業技能，以教練式輔導形式帶領內訓師邊學邊做，親自感受工作內容及流程，對問題充分交流并共同解決，最后由內訓師沿用此方法自行完成后續網點的導入，同時及時反饋培訓所遇到的問題并加以改進。此方法便于對理論知識的記憶和執行力的保持，對于強實操性課程的效果尤其適用，對績效轉化的推動作用較為明顯。

2.3.5評估考核靈活深入

培訓考核是任何培訓活動最終都要執行的一步，也是學員最害怕最頭疼的一個環節。現在基于互聯網技術，線上評估考核的方式越來越受到大家的關注。有人曾描述過這樣的情境：分行要在網點推行6S標準，需要對基層行員每個崗位進行培訓。培訓后網點各崗位行員按照6S標準實行，分行隨即對網點每個崗位執行6S標準是否到位進行檢測對標，通過即時評分和排名來達到6S落實到位的目的。人力資源部便在手機學習平臺上發起網點6S標準培訓的學習任務，在學習任務下，每個崗位都要登錄學習并直接在線上通過相關的考試；在工作崗位上，同步按照6S標準流程執行，并根據個人金融部每周一次的檢測對標，將6S現場通過拍攝、文字記錄等上傳到學習平臺，所有的網點可以共享到其他網點的6S學習結果和經驗分享，個人金融部對各網點6S進行評分，各網點可在平臺上評比出優秀網點。經過一個月的實施，6S標準的培訓學習轉化成網點整潔、干凈、有序的環境。如此將6S標準通過任務型微課培訓的方式發布，在學習平臺上進行互動，完成即時的評估反饋，促進快速落實到位，又通過信息共享，形成網點間競爭格局，使學習成果滲透進員工內心及工作行為，促進評估考核的有效性和落地執行的持久性。鑒于如今技術發展的速度，這種評估考核方式終會成為現實。

2.4改進培訓管理方法

從流程角度來看，如果培訓過程中的任何環節處理不當，都可能對培訓效果造成不利影響，這便是培訓風險所在。通過改進培訓管理手段以促進培訓流程體系的完善，正是降低培訓風險的有效措施。在大數據盛行的當下，六西格瑪管理方法便可作為一種有益的嘗試加以運用。

2.4.1相關理論

（1）概念：六西格瑪（6σ/6Sigma）指最低的失誤率，在統計學里代表著一個較高的標準差水平，換言之是具有最高的成功率，即在100萬個機會里只有3.4次失誤，這幾乎是人類能夠達到的最高水平。

（2）基本理念：通過真正關注客戶（員工）需求來確定能夠提升客戶（員工）滿意度的流程，對沒有滿足客戶（員工）需求的缺陷進行改進，以最短的時間和最高的質量解決問題，進而實現企業（培訓管理團隊）與消費者（業務部門/員工）之間、企業內部（培訓管理團隊及跨部門合作）各個環節的全面合作，這是一個外向與內向共同提升的理念[2]。

（3）目標：六西格瑪體現的是對質量零缺陷的不懈追求，以改進流程、解決問題、減少成本、增加獲利為最終目標。這些目標的達成要基于持續性的改進，要團隊甚至整個企業始終處在一種積極的變革狀態中，以達到或持續接近六西格瑪的質量標準。

2.4.2應用前提

（1）應用基礎：六西格瑪管理的基本原則是經濟性原則，即最大限度降低企業成本、減少資源浪費并滿足客戶（員工）需求。該原則具體表現在對質量成本與風險的控制以及對客戶滿意度的分析和關注上[2]，這便賦予了這種管理方法在培訓管理領域可以應用的基礎。

（2）六西格瑪管理的特點：六西格瑪作為質量管理的新發展，具有與其他質量管理方法顯著不同的特點。一是強調自上而下的管理模式：為六西格瑪項目的開展提供必要的組織保障；二是強調團隊成員的專業性：團隊構成如圖2所示，六西格瑪管理團隊肩負著項目實施的管理和執行工作，每個層次的管理人員都必須經過嚴格的培訓和資格認證；三是強調無邊界的團隊合作：團隊內部合理分工和協調運作；部門間能相互配合，打破不同崗位間、不同部門間的壁壘和隔閡，減少內耗，提高流程的速度和效率；團隊與客戶之間合作融洽；四是強調激發所有員工的客戶意識：六西格瑪項目的選擇及開展都要以客戶需求為中心，要求所有員工都參與到為顧客服務的過程中，做到真正關注顧客；五是強調依靠數據和事實：尊重事實，以數據收集和分析為手段，利用各種統計工具制定決策和進行控制；六是強調流程的突破性改進：主張把流程改進作為突破點，注重流程上各個環節的全面改進，而不是把關注點放在流程的個別環節上；七是強調預防性的管理：注重過程的把控，追求“第一次就把事情做好”，盡量把缺陷消滅在萌芽狀態[3]；八是強調工作期限：每個項目完成的時間要求在6個月以內；九是強調對企業文化的變革：從一個或一系列項目入手，逐漸改善企業文化中的劣勢部分。

（3）相關配套制度的完善：制定項目運作管理、人員管理等制度，制定參與相關方績效考核、職位晉升等約束激勵機制，為項目啟動及運行提供制度保障。

（4）應用軟件的選擇：六西格瑪管理中針對培訓問題進行統計分析最常用的軟件是Minitab，它是全球公認的六西格瑪管理應用的主要統計軟件，其便捷性和可靠性已被商業界和學術界廣泛驗證。Minitab作為全方位的統計工具，包括如測量系統分析、統計過程控制等大量質量分析工具；能夠繪制20多類統計圖形，如箱線圖、直方圖等；能夠提供統計學的所有功能，如描述性統計分析、回歸分析、方差分析等。

2.4.3推行步驟

第一步：項目的確定。將采用了新技術的培訓流程改進確定為一個具體項目，或將現有水平的培訓流程改進設為一個六西格瑪項目。不論最終選擇哪個作為項目，最根本的出發點在于優先權的確定，即找到并評價一系列潛在的六西格瑪項目，并挑選出當前最適合團隊解決的一個。同時還要基于兩個原則，即項目是有意義的，且是可控可管理的。

第二步：呈現項目的業務必要性。一個項目的投入與產出能否得到最大限度的滿足需要得到企業資源利用效率的支持，以幫助企業能夠真正地從中獲利。

第三步：組建六西格瑪培訓管理項目團隊。如前所述，移動互聯和大數據時代下商業銀行的業務發展亟須相關方面的專業人才，培訓部門同樣需要這套發展理念和管理方法推動銀行的人才培養與輸出。團隊成員的來源包括新人才引進和現有人員抽調（培訓管理部門、相關條線崗位、各級內訓師選拔等），部分來自基層的成員對于當前工作流程及內容最具發言權。當然團隊形式的完成不代表思想共識的達成，聚焦團隊的注意力、啟發帶動方向一致的任務目標并形成良好的團隊氛圍是團隊存在和工作開展的基礎。

第四步：確定書面指南。相當于項目方案加作業指導書，主要內容包括項目理由、目標、計劃、涉及范圍與綜合考慮，以及相關角色的職責評價等，對團隊共識和團隊發展與問題解決具有約束性。該指南的部分內容需由團隊領導者綜合團隊意見進行精細設計，并隨項目的進展情況適當做出調整。

第五步：組織項目團隊系列培訓。聘請“外腦”（6σ黑帶大師和相關課程培訓師）進行專業培訓及咨詢，內容涵蓋移動互聯思維和技術、大數據分析和數據挖掘、培訓管理、課程推廣、六西格瑪管理（主要針對DMAIC的過程與工具進行學習與運用，采用理論學習與實踐體會并行的模式，在邊學邊練中逐漸加強對六西格瑪流程改進的理解和運用能力）等方面。

第六步：項目的執行。項目的執行經歷計劃、試行、測量和監控的過程，要綜合把控整體方案的運行。結合各行情況挑選一定數量的網點作為試點，針對現有培訓流程體系進行改良（執行DMAIC流程）。在執行過程中需要注意，一是要合理配置適合方案執行的位置，從基礎層面保障方案運行的效率，二是要對財務及效率采取必要的測量與監控，對改進內容進行重點觀測，為進一步改進提供數據基礎。

第七步：方案的交接和DMAIC過程的持續應用。該項目執行結束后，項目團隊有可能作出換人調整或職責變動，以適應新的六西格瑪培訓管理項目。核心成員在經驗的累積和改進措施的維護下對六西格瑪的了解和運用有了更真切的理解，會形成一整套有效的改進模式，并參與到下一個項目中去。被調動或返回原崗位并不意味著打回原形，DMAIC過程中的改進模式以及借鑒經驗都可在工作中得到持續的應用，這種積極的輻射效應為DMAIC在行內的普及創造了一定基礎。

2.4.4六西格瑪在培訓管理改進中的執行步驟（DMAIC流程）

（1）界定（Define）：如何客觀地定義問題，首先要發現一個病態的流程，最直觀的表現是員工的需求沒有得到充分滿足，并定義這個病態中能夠產生影響的因素。因此該階段的主要任務是：一是針對一個明確的改進機會，即以根據銀行的總體戰略發展目標改進當前培訓體系作為六西格瑪項目；二是明確一個具體的改進結果，即把改善培訓效果、改進培訓流程體系確定為六西格瑪項目的目標；三是明確主要的客戶、服務以及目標狀態，即確定關鍵客戶（基層行員）、當前問題（客戶需求與現實差距，就引發原因提供數據以佐證問題的真實性與可行性）以及目標狀態（所達到的結果形態要盡量接近現實描述而非簡單的概述）；四是明確階段流程、內容及期限，即人力資源部和六西格瑪培訓管理團隊安排項目執行的相關步驟、工作內容、相關支持及工作周期；五是明確限制與資源使用，即項目實施所受到的阻礙因素（資金、人員、團隊配合、部門響應等）及協調辦法，并明確界定資源的使用，以便財務監察與控制；六是明確團隊成員和領導者，做好人員分配及規劃；七是明確基層網點負責人及內訓師配合事項，即如何配合落實流程改進中的各個步驟及如何針對各自情況反饋改進效果；八是明確相關標準，即改進的衡量標準（針對項目過程及結果）和績效指標（針對參與相關人員）；九是繪制高級流程圖，對已有的工作過程進行描述，并對數據收集的方向有一個明確的界定。該階段是尋求高層支持的重要環節，要給予領導者足夠充分的理由以獲得行為上的支持。

（2）量化（Measure）：當整體目標被確定下來，團隊接下來的工作便是在聚焦的問題上尋找更為明確的問題因素，也就是找到問題的隱含因素，即量化的過程。該階段主要有兩個任務：一是收集與流程相關的數據，二是梳理數據。測量內容主要包括流程的輸入、過程和輸出三個方面：輸入即結果，指短期過程結束后的結果所反映出的直接內容，如過失、交付等，及具有長期影響的結果，如收益、滿意度等；綜合測量兩方面的輸出結果，產生具有規劃意義的數據資料，以查找問題的可能因素，指引下一步工作的實施，并對項目優先性產生影響。廣泛收集能夠被測量的事物或數據，并用最真實、最有價值意義的資料與數據（大數據）總結引發問題的關鍵原因（引發問題的變量），這是對項目計劃進行有效分析的重要依據。量化階段可通過線上[E-learning、微信、UMU平臺（如圖3所示）、移動學習APP等]和線下（調查問卷、訪談法等）途徑收集相關數據并計算抽樣，以獲得一個初始的六西格瑪值，利用因果圖對數據進行梳理，明確初始值與六西格瑪之間的差距內容、描述流程相關因素的因果關系，揭示流程輸出缺陷與誘發原因。因果圖是從本質上發現問題的重要手段，其4P分類法是處理管理類問題時常用的方法，即將與整個流程相關的所有工作分為四類：人（People）、政策（Policy）、程序（Procedure）、設施（Plant），如圖4所示。需要注意的是，收集到的數據更多的是即時性的新的數據資源，而不僅僅是計算機或文（3）分析（Analyze）：分析階段所關注的不是問題的外在表現，而是要找到引發這種現象的根本原因。它同時是對量化過程的總結和延伸，即部分問題的原因會隨著數據資料的收集顯現出明顯化的趨向，并在量化的過程中得到總結，而部分隱含的問題及針對性的解決方案需要在分析過程中對這種總結加以延伸而產生。該階段主要是從數據分析中了解問題或缺陷是從何時開始出現的、出現在哪些環節上、出現的頻率以及所產生的影響，目的是要更有效率地找到引發流程缺陷的根本原因（以不確定的形式隱含在流程之中且很難被傳統方法所發現的變量因素，以及某個變量或變量之外的另一個導致問題發生的因素），以更好地制訂消除這種缺陷及缺陷處理優先性規劃的項目實施計劃（備選方案）。計劃中哪些因素需要優先處理，哪些因素可在過程中體現，明確這些問題需要接受財務審核，因為優先是一種高效的體現，高效意味著降低成本，這也是六西格瑪一貫推崇的理念之一。在更多情況下，問題的根本原因常隱含在繁雜的問題之下或流程之后，具有很強的“偽裝性”，在人們“慣性驅使”和“有意逃避”的縱容下更容易被忽視，找到它們并加以解決是有難度的，但對流程的改進效果又是最顯著的。另外，分析過程所產生的信息分析力需要具有一定統計學基礎和一定計算機應用能力的人參與其中，并綜合經驗、數據、測量以及過程評審的各種因素，應用循環分析法對根本原因進行初始假設。工作程序中的技術設備是否能夠滿足分析階段對問題根本原因的檢測與分析也是影響整體研究的重要因素。

（4）改進（Improve）：該階段開始進入計劃執行階段，且一部分反饋的過程結果會被體現出來。執行是綜合了反饋與改進行為的綜合行為活動，某些潛在的錯誤與困難將通過對試點模式的運行和對潛在問題的分析得以明確。這種反饋信息再次引導團隊回到項目規劃或方案中，即經過對問題進一步地深入觀察與總結后，重新審視程序運行中的重要步驟（有可能返回分析階段甚至量化階段），并在反饋與改進的過程中就發現的新問題或新的隱含問題進行規劃或方案的重建。也就是說，六西格瑪持續性改進的理念不僅貫穿于DMAIC大流程，對其中的小流程（量化、分析、改進）也同樣適用，即引入一個新的“I”——“DMAIIC”（如圖5所示）。根據六西格瑪管理理論，解決方案的提出需首先對備選方案進行一系列的試驗，其是否合理需通過執行改進加以驗證，驗證反饋結果又反作用于方案的制定，并在多次的嘗試與反饋中確立最佳的解決方案，以保證其可行性及有效性。在改進階段最常用的工具是試驗設計（DOE）方法，該方法能夠幫助六西格瑪團隊找出顯著影響因變量Y的自變量X，改變自變量X的取值來確保Y達到最佳值。

（5）控制（Control）：控制階段是DAMIC流程的最后一個階段，目的是保證改進方案得到有效實施，促使改善成果得到長期保持，以防出現倒退。在實際工作的實施中，會有很多因素干擾其持續性，使這種改進夭折甚至恢復原形，比如傳統思維及行為模式，以及制度機制的強大制衡作用。為了改進工作不至于前功盡棄，持續的控制力掌控與檢測測量結果的反饋需貫穿整個過程，對變量的控制需采取相應措施，可從兩方面綜合考慮：一是黑帶與團隊控制：全程監控，關注最核心的測量值，根據變量的變化規律隨時對計劃作出調整，并明確改變的內容和方式；二是對團隊觀念的控制：控制具有一定劣性的舊有思維和傳統模式對新觀念和新方法的影響，在日常工作中融入六西格瑪方法，深化團隊對于責任與新模式的認識與了解，并通過綜合反饋制定支持項目的長期目標。這種控制應理解為是一種引導式的約束力，是對改進的模式流程的一種明確，并非限制或阻礙。團隊成員首先要理解、接受、運用六西格瑪管理方法，才能說服參與流程改進的其他人更好地配合這種改變，并讓這種新模式滲透到整個銀行范圍內。該階段還需注意四個關鍵環節：一是將改進過程文檔化：對改進后的流程以照片、圖表等形式進行詳細記錄，清晰準確地描述流程要求，并做成操作手冊或程序文件，幫助改進方案得到順利實施；二是制訂控制計劃：明確控制階段的負責人和管理者，明確具體的控制方法，制訂流程應變計劃，以應對突發異常情況，為了保證持續的改進，六西格瑪管理團隊還要定期確認流程的改進狀況；三是流程持續控制的方法：利用相關手段和工具（如控制圖、防錯設計等）對流程進行實時監控，對發生的異常情況及時采取措施，保證改進成果能夠得到持續保持；四是跟進財務分析：對項目實施成本及項目成果進行財務報表分析，檢驗實行六西格瑪管理是否降低了成本、減少了浪費，并對方案給予適當調整。DMAIC流程各階段用到的典型工具如圖6所示。

新技術的到來讓銀行龐大的人才體系員工數量與有限資源之間的矛盾得以化解，讓學習氛圍更濃，讓每一位員工都能受益。但如何駕馭好這匹良駒，讓它能夠在增強員工培訓體驗的同時真正提高績效的產出，是擺在銀行人面前的重要課題。與其被動承受互聯網理念和技術的沖擊，不如主動借助這股力量，以此為契機，將銀行的教育培訓體系打造得更適合人才培養的發展趨勢，讓其真正地“體系化”且靈活起來。這將是一個持續精進修煉的過程（如圖7所示），只有堅持，才能蛻變。

參考文獻：

[1]樊志剛，等互聯網挑戰銀行[M].北京：中國金融出版社，2014.

[2]遠平六西格瑪管理學[M].長沙：湖南人民出版社，2013.

[3]傅麗麗基于六西格瑪管理視角的商業銀行培訓體系再設計——以中國工商銀行北京分行為例[D].大連：東北財經大學，2012.

[作者簡介]吳雪（1985—），女，北京人，咨詢師，本科，北京賽諾經典管理咨詢有限公司。研究方向：銀行業管理咨詢及培訓。