困難企業(yè)脫困之我見

摘 要：如何讓困難企業(yè)盡快脫離困境，沖出低谷？文章結(jié)合L集團(tuán)下屬的D公司的實(shí)際情況，嘗試對這一問題做出解答：一是重整D公司的經(jīng)營管理班子；二是合理制定對經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的激勵與約束政策；三是規(guī)范業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)集團(tuán)管控，杜絕跑冒滴漏；四是加強(qiáng)公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理。

關(guān)鍵詞：困難企業(yè) 脫困 整治 激勵 約束 管理

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-277-02

如何管理處于良性發(fā)展中的企業(yè)，以求錦上添花、更上層樓？這一方面的著述可以說是汗牛充棟。然而，如何治理陷入經(jīng)營困境中的危難企業(yè)？這一話題卻鮮有論及。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)社會中，我們常常見到這樣的危困企業(yè)，甚至我們有時(shí)就身處這樣的困難企業(yè)之中。如何讓困難企業(yè)盡快脫離困境，沖出低谷，乃至出現(xiàn)觸底反彈的可喜一幕？對這樣的課題，我們有必要也給予充分思考。筆者擬結(jié)合L集團(tuán)下屬的D公司的實(shí)際情況，嘗試對這一問題做出解答。

L集團(tuán)下屬的D公司已經(jīng)連續(xù)多年嚴(yán)重虧損，目前內(nèi)外交困，人心渙散，危機(jī)重重，已然像一個(gè)瀕臨死亡的重癥病人，如果再不斷然采取整治措施，那就沒有多少時(shí)間可以延續(xù)生命了。

根據(jù)筆者兩年多來對D公司的觀察和了解，筆者試著提出處于困境中的D公司應(yīng)該如何整治的建議，希望D公司能夠盡快扭轉(zhuǎn)頹勢，甚至觸底反彈、起死回生，以便跟上L集團(tuán)近年來迅猛發(fā)展的步伐。

筆者的一管之見包括以下四個(gè)方面：

一、重整D公司的經(jīng)營管理班子

任何事情沒有做好，首先肯定是人的問題。D公司的經(jīng)營目前陷入困境，說明D公司目前經(jīng)營管理班子人選安排不當(dāng)。更重要的是，大家也看不到D公司有明顯好轉(zhuǎn)的趨勢。現(xiàn)在，D公司的員工從上到下，很難能夠從目前的管理班子看到信心和希望，士氣不振。

眼下，危難之際的D公司需要一位能夠凝聚人心、勵精圖治、并且熟悉業(yè)務(wù)，善于管理的領(lǐng)軍人物。希望這位領(lǐng)軍人物能夠坐鎮(zhèn)D公司，重整D公司的管理團(tuán)隊(duì)，滌舊革新，提振士氣，盡快帶領(lǐng)D公司走出困境。

1.領(lǐng)軍人物的甄選。

（1）甄選標(biāo)準(zhǔn)。德才兼?zhèn)洹Ｈ似窇?yīng)是首先重點(diǎn)考察的因素，候選人必須具有良好的職業(yè)道德和個(gè)人修養(yǎng)，高度的責(zé)任心及敬業(yè)精神，具備廉潔、真誠、勤勉、負(fù)責(zé)等優(yōu)良品質(zhì)。其次看其能力：至少有8年以上大中型鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，掌握先進(jìn)的企業(yè)管理模式及精要，具有較強(qiáng)的組織計(jì)劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、感召力、凝聚力和人格魅力，能夠營造積極向上的企業(yè)文化氛圍。

（2）甄選范圍。應(yīng)該放眼集團(tuán)內(nèi)外，首先從集團(tuán)內(nèi)部特色合適人選，如果集團(tuán)內(nèi)部確無合適人選，再考慮從外部招募。可通過獵頭擴(kuò)大甄選范圍。

（3）甄選辦法：可在一定范圍內(nèi)公開竟聘。

2.如何處理好與目前管理班子的平穩(wěn)銜接問題。

（1）讓目前管理班子成員參與新班子領(lǐng)軍人物的甄選過程。

（2）目前管理班子成員可以在新班子成立后繼續(xù)發(fā)揮各自作用。

二、合理制定對經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的激勵與約束政策

經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的激勵與約束政策主要通過制定經(jīng)營管理班子成員（以下簡稱經(jīng)營者）的薪酬方案予以實(shí)現(xiàn)。以下以經(jīng)營者中總經(jīng)理的薪酬方案為例予以闡述。

1.經(jīng)營者薪酬結(jié)構(gòu)。

年薪收入（S）=基薪收入（B）+風(fēng)險(xiǎn)收入（R）+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任收入（T）+特別獎勵（J）

2.風(fēng)險(xiǎn)抵押金（M）。經(jīng)營者必須向公司繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。風(fēng)險(xiǎn)抵押金數(shù)額為每年基薪收入的兩倍（即M=B×2），必須于上任后1個(gè)月內(nèi)以現(xiàn)金形式向公司繳清。風(fēng)險(xiǎn)抵押金（包括以后轉(zhuǎn)增部分）由公司專戶儲存，在經(jīng)營者離任審計(jì)后，連同銀行同期同檔利率計(jì)算的利息歸還給經(jīng)營者。

3.對經(jīng)營者年薪收入各組成部分的說明。

（1）基薪收入（B）：每年20～30萬元，按月發(fā)放，每月發(fā)放金額為B/12；

（2）風(fēng)險(xiǎn)收入（R）：目前與公司實(shí)際減虧業(yè)績（P）掛鉤（假設(shè)年初制定本年度減虧目標(biāo)為A）

R=P×1.2%+（P-A）×1.5% 當(dāng)A≤P時(shí)P×1.2%×70% 當(dāng)0.8A≤P

（1）本年度風(fēng)險(xiǎn)收入的30%，以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，其余70%轉(zhuǎn)化為風(fēng)險(xiǎn)抵押金，在第二年返還30%，第三年再返還30%，剩余10%留存至離任審計(jì)結(jié)束后。

（2）凡當(dāng)年發(fā)生扣罰風(fēng)險(xiǎn)抵押金，經(jīng)營者又于下年度繼續(xù)經(jīng)營的，必須在扣罰后1個(gè)月內(nèi)及時(shí)向公司補(bǔ)足風(fēng)險(xiǎn)抵押金（M）。

（3）重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任收入（T）：與分配給經(jīng)營者的重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任的實(shí)際完成情況掛鉤，如清欠目標(biāo)。具體如何掛鉤有待進(jìn)一步詳細(xì)制定。

（4）特別獎勵（J）：如果經(jīng)營者在公司發(fā)展后勁投入、工程獎項(xiàng)獲得、銷售收入增長幅度和職工平均工資增幅等方面做出貢獻(xiàn)，則可給予特別獎勵。具體獎勵辦法有待進(jìn)一步詳細(xì)制定。

管理團(tuán)隊(duì)其他經(jīng)營者的薪酬方案可參照上述方案分別具體制定。

三、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)集團(tuán)管控，杜絕跑冒滴漏

1.規(guī)范業(yè)務(wù)流程。D公司目前的業(yè)務(wù)流程比較混亂，存在著相關(guān)部門信息不共享、重復(fù)勞動、不相容的職責(zé)未分離、關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失而導(dǎo)致失控等問題，使得公司的盈利目標(biāo)首先在流程上就缺乏保障，公司虧損成為必然。所以，當(dāng)新的管理班子成員分工明確后，根據(jù)新的組織架構(gòu)，進(jìn)行系統(tǒng)地梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程就成為首當(dāng)其沖的重要任務(wù)。

2.完善內(nèi)部控制。近代著名歷史學(xué)家湯因比說過：“一個(gè)國家乃至一個(gè)民族，其衰亡是從內(nèi)部開始的，外部力量不過是其衰亡前的最后一擊。”D公司要想繼續(xù)生存乃至進(jìn)一步發(fā)展，就必須加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制。

筆者建議，在規(guī)范和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好以下幾個(gè)方面的工作：建立和完善D公司的內(nèi)部控制，會計(jì)系統(tǒng)控制，財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制，預(yù)算控制，授權(quán)審批控制，營運(yùn)分析控制，績效考核控制以及內(nèi)部報(bào)告控制、復(fù)核控制、人員素質(zhì)控制等。

3.推廣實(shí)施信息化管理。推廣實(shí)施信息管理系統(tǒng)的前提條件是，必須先梳理業(yè)務(wù)流程，然后將梳理優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程嵌入信息管理系統(tǒng)中。所以，通過信息管理系統(tǒng)在D公司的推廣實(shí)施，不僅能夠倒逼業(yè)務(wù)流程的規(guī)范和優(yōu)化，而且還能讓規(guī)范和優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程不僅僅停留在紙面上，而是體現(xiàn)在每個(gè)員工的日常工作中。另外，一旦信息管理系統(tǒng)得到全面應(yīng)用之后，便于各級管理者，包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，隨時(shí)獲得必要信息，便于監(jiān)控各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動。

L集團(tuán)總部和各分公司實(shí)施信息化管理已經(jīng)先行一步，其經(jīng)驗(yàn)可為D公司所借鑒。

4.加強(qiáng)對集團(tuán)外派人員的管理。L集團(tuán)目前對外派人員的管理比較松散，缺乏有效的管理機(jī)制，因而很難取得外派相關(guān)人員所應(yīng)有的效果，筆者建議盡快制定外派人員相關(guān)制度并嚴(yán)格執(zhí)行。例如，外派人員的績效考核制度、外派人員工作報(bào)告制度（包括定期回集團(tuán)述職、重要或緊急事項(xiàng)及時(shí)匯報(bào)）等。另外，建議外派人員的人事、工資和社保關(guān)系統(tǒng)歸集團(tuán)管理，外派人員統(tǒng)一與集團(tuán)簽訂勞動合同，薪酬福利由集團(tuán)核定并由集團(tuán)發(fā)放（但相關(guān)費(fèi)用由派入公司承擔(dān)）。

四、加強(qiáng)公司各項(xiàng)基礎(chǔ)管理

1.全面預(yù)算管理。全面預(yù)算對公司整體經(jīng)營活動做出一系列量化的計(jì)劃和安排，有利于公司的發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營計(jì)劃的監(jiān)控執(zhí)行， 能降低公司日常的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算的另一個(gè)重要作用是，通過全面預(yù)算可以加強(qiáng)對費(fèi)用支出的控制，有效降低公司的營運(yùn)成本。全面預(yù)算還是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)，是進(jìn)行績效考核的主要依據(jù)。

目標(biāo)都具有激勵作用，預(yù)算目標(biāo)也不例外。預(yù)算是全體員工積極參與和規(guī)劃的結(jié)果，因此在預(yù)算管理的全過程中能夠激發(fā)員工的積極性、主動性和能動性。

D公司如果不實(shí)施全面預(yù)算管理，則績效考核無法深入，各項(xiàng)成本無法降低，扭虧不會有希望。

2.全面成本管理。從D公司二屆七次董事會資料——《D公司年度財(cái)務(wù)決算報(bào)告》來看，造成D公司虧損的主要原因是營業(yè)成本大幅增加，同比增幅達(dá)28.8%，因此，在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，下大氣力加強(qiáng)成本核算和管理已經(jīng)到了刻不容緩的地步。

要搞好成本管理，首先要認(rèn)真開展成本預(yù)測工作，規(guī)劃一定時(shí)期的成本水平和成本目標(biāo)，對比分析實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的各項(xiàng)方案，做好成本決策。然后根據(jù)成本決策的具體內(nèi)容，編制成本計(jì)劃，并以此作為成本控制的依據(jù)，加強(qiáng)日常的成本審核監(jiān)督，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)并克服生產(chǎn)過程中的損失浪費(fèi)情況。在平時(shí)要認(rèn)真組織成本核算工作，建立健全成本核算制度和各項(xiàng)基本工作，嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍，采用適當(dāng)?shù)某杀竞怂惴椒ǎ_計(jì)算產(chǎn)品或項(xiàng)目成本。同時(shí)安排好成本的考核和分析工作，正確評價(jià)各部門的成本管理業(yè)績，促進(jìn)公司不斷改善成本管理措施，提高公司的成本管理水平。要定期積極地開展成本分析，找出成本升降變動的原因，挖掘降低生產(chǎn)耗費(fèi)和節(jié)約成本開支的潛力。進(jìn)行成本管理必須實(shí)行指標(biāo)分解，將各項(xiàng)成本指標(biāo)層層落實(shí)，使成本降低的任務(wù)能從組織上得以保證。

成本管理不能僅局限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動，還應(yīng)擴(kuò)展到圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、工藝安排、設(shè)備利用、原材料采購、人力分配等生產(chǎn)、施工、技術(shù)、銷售、儲備和經(jīng)營等各個(gè)領(lǐng)域。參與成本管理的人員也不能僅僅是專職成本管理人員，應(yīng)包括各部門的生產(chǎn)和經(jīng)營管理人員，并要發(fā)動廣大職工群眾，調(diào)動全體員工的積極性，實(shí)行全面成本管理，只有這樣，才能最大限度地挖掘企業(yè)降低成本的潛力，把公司目前高企的成本降下來。

3.績效和薪酬管理。考核什么就能得到什么。D公司的績效管理必須在目前的基礎(chǔ)上繼續(xù)深入地推進(jìn)，下一步的改進(jìn)重點(diǎn)是建立起績效指標(biāo)體系，并加大考核力度。員工績效考核的結(jié)果必須作為員工薪酬發(fā)放和薪酬調(diào)整的依據(jù)。

薪酬福利管理對于保護(hù)和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率起著重要作用，是企業(yè)管理中至關(guān)重要的組成部分。D公司目前雖已初步建立起系統(tǒng)的薪酬福利管理體系，但仍須在保持薪酬政策基本穩(wěn)定的前提下持續(xù)地改進(jìn)和不斷完善。

D公司目前的績效管理體系和薪酬福利管理體系的實(shí)施范圍都需要進(jìn)一步覆蓋至全公司。

4.企業(yè)文化建設(shè)。解決員工的觀念、感情、情緒、態(tài)度方面的問題，要靠企業(yè)文化；拆除部門壁壘，降低協(xié)作成本，把企業(yè)整合為一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)的整體，要靠企業(yè)文化；良好的企業(yè)文化還可以減少物質(zhì)激勵、制度規(guī)范監(jiān)督所必須付出的高昂費(fèi)用，降低管理成本。

企業(yè)文化包括企業(yè)高層管理者們所共同擁有的企業(yè)價(jià)值觀念和經(jīng)營實(shí)踐，因此，建設(shè)企業(yè)文化需要領(lǐng)導(dǎo)者們當(dāng)好本單位企業(yè)文化的領(lǐng)袖，并且發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)群體的核心作用，努力營造樹正氣、立新風(fēng)、勵精圖治、積極向上的工作氛圍。

期待D公司及早采取果斷、有效的整治措施，盡快出現(xiàn)求實(shí)進(jìn)取、高效運(yùn)轉(zhuǎn)、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)、生機(jī)勃勃的新氣象。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 韓建偉.論現(xiàn)代企業(yè)的成本管理存在問題及對策.管理學(xué)家，2010（4）

（作者單位：上海龍?jiān)ㄔO(shè)工程有限公司 上海 200434；作者簡介：趙演松，碩士研究生，經(jīng)濟(jì)師，高級人力資源管理師，研究方向：人力資源管理）

（責(zé)編：若佳）