基于PMO的政府工程多項目風險預警系統的研究

謝穎　荊明野

摘 要：由于城鎮化建設的不斷深入，我國城市基礎設施、保障性住房等關乎民生的各類項目的投入不斷加強，且這些建設項目多以群組的形式出現，加大了項目管理的風險。政府工程的項目管理者面臨多項目的風險管理，尤其是風險的事前控制，試圖將風險的損失降到最低。為此，文章引入項目管理辦公室（PMO）的管理方法，探討建立面向政府項目管理者的多項目風險預警系統，并且對其運行過程進行了闡述。

關鍵詞：PMO 政府工程 多項目管理 風險 預警

中圖分類號：F290 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）01-030-02

引言

近年來，在我國的城市建設中，政府投資的工程項目占據著越來越重要的地位。持續增長的建設工程項目在拉動當地市場經濟的同時也為相關建設部門帶來了新的機遇和挑戰。傳統的單項目管理往往強調自身利益的最大化，而多項目的管理更注重于整體效果、戰略目標的實現。尤其一些集中代建的項目管理單位承擔多個項目，面臨多項目的風險管理。因此，政府工程的項目管理亟需從傳統的單項目管理向戰略化、多元化的多項目風險管理辦法轉變{1}。為此，本文引入的項目管理辦公室（PMO）為政府工程多項目的發展管理提供了可靠的支撐平臺，幫助提高風險管理的前瞻性。具體的內容如下：

一、項目管理辦公室（PMO）概述

美國項目管理協會（PMI）對PMO的定義：PMO就是為創造和監督整個管理系統而負責的組織元素，這個管理系統是為項目管理行為的有效實施和為最大程度地達到組織目標而存在地{2}。項目管理辦公室（PMO）最初是用于對企業項目經理的管理，并不是用于對項目管理的支持和服務。隨著PMO理論的興起和越來越多學者的深入研究，人們把PMO理論應用于多項目的管理。PMO最主要的職能就是在組織內部協調各個項目部之間、項目部與職能部門之間的關系，強調實現所有項目整體效益的實現。這一點非常適用于政府工程的多項目風險管理。政府工程每一年的擬建項目、新建項目和在建項目都非常多，建立一個綜合的項目管理機構PMO可以合理高效地調整組織內部的復雜關系，充分發揮項目間的整體效益和關聯效益。從滿足城市長遠發展的角度考慮項目的選擇和項目之間的組合優化，解決有限資源在多個項目間的分配問題。并擔當政府部門的知識儲備庫，提供專業輔導、技術支持、管理培訓等服務{3}，在項目實施過程中實現一定程度上的監控和管理，能夠確保項目的順利實施，最大限度地降低項目的風險，爭取獲得最大的利潤。

二、PMO在政府工程多項目風險管理中的組織設置

與傳統的項目管理組織模式相比，PMO設置了一個獨立的項目管理組織機構——項目管理辦公室。針對政府工程多項目風險管理的特殊性，本文將項目管理辦公室分為三個層次，分別為戰略層項目管理辦公室、控制層項目管理辦公室、執行層項目管理辦公室。每層項目管理辦公室的具體職責見表1。

三、基于PMO的政府工程多項目風險預警系統構建

當前，各地積極探索新型化城鎮建設，在大發展大繁榮的背景下，政府投資項目的風險管理漸漸成為人們關注的熱點之一。風險的防御貫穿于項目的整個活動周期，本文以PMO為組織基礎，建立政府工程多項目管理風險預警系統，依靠經驗豐富的決策專家和高效的項目管理辦法，科學、合理地對政府項目的風險管理進行預估和防范。具體的做法如圖1所示。

該系統主要是將戰略層PMO、控制層PMO、執行層PMO按照項目的發展進程運用到政府工程多項目風險預警系統中來。本文政府工程多項目工程風險預警系統的構建包括信息收集處理系統、多項目優先級評價系統、風險識別系統、風險警報系統、風險控制對策系統以及風險管理后評價系統。具體如下：

1.多項目信息收集處理系統。在各個項目的全壽命周期中，有針對性地將每階段的每個項目的真實情況，按照系統的預設的模塊將信息收集匯總、去粗存精、采集測評，作為預警系統輸入的基礎數據。此項工作為至關重要的一項基礎性工作，完成情況的好壞將直接影響預測效果。

2.多項目優先級評價系統。由于受到資源、工期、造價等多方面因素的限制，不可能同時將所有項目都付諸實踐。需要管理者在項目進行的初期對項目的優先等級進行評價。在充分認識項目的基礎上，根據項目的實際情況建立項目優先等級評價系統，減少項目之間的沖突問題，優化資源配置，節約項目資金。使政府的主要資金和核心力量首先投入到能夠改善社會環境，提升社會效益的項目中來。多項目優先級評價屬于預績效評價或事前評價，缺少項目運行后對于社會的整體效益和周圍環境的影響評價，評價時必須充分考慮項目的內、外部環境。評價時必須考慮項目間的相互影響，避免發生單個項目利益較大卻直接影響其他項目發展的現象，爭取整體利益大于單個項目利益相加之和{4}，并且必須與城市建設整體發展的戰略目標相結合。

3.多項目風險識別系統。本文所指的風險識別系統并不是單純意義上的風險識別，它還包括風險判別和風險指標評價。在項目的籌劃、設計、施工、竣工驗收、運行的每個階段，風險識別系統對可能發生的潛在危機進行循環往復地判別，通過對風險指標的評價，得出風險因素的所占整體的嚴重程度。實時跟蹤推測風險的發展趨勢。各個階段的項目負責人都有義務對此階段的風險提出防范措施，降低風險發生所產生的影響。

4.多項目風險警報系統。根據風險評價的輸出結果判別是否發出風險預警的警報，以及警報的程度等級。通常用紅燈、橙燈、黃燈、綠燈、藍燈，分別代表危急、緊急、風險、亞風險、正常的五個狀態，提醒管理者對風險采取相應的措施。

5.多項目風險控制對策系統。針對風險分析后的結論，制定相應的風險管理計劃。風險管理計劃中應該包括涉及本項目的已知風險因素，風險責任人的選定，風險因素定量、定性分析結果，風險的應對策略，風險控制的成本預算，以及風險控制時間的規劃，風險應對后的殘余風險，以及風險的發展趨勢{5}。各個實施階段的項目負責人應該及時溝通，共享風險防控的經驗和數據。將已成功控制住的風險案例總結歸納入風險控制檔案，按照模塊化形式將風險管理計劃、控制方案、方案思路過程等關鍵的步驟經驗總結起來，方便下一環節的管理者參考運用。

6.多項目風險管理后評價系統。風險管理后評價的過程實際上是一個反饋、學習、提升的過程。在風險預警系統運行的過程中，通過對風險管理的目標、執行過程和作用效果進行全面的分析，將實際的風險管理效果與預計的進行對比，衡量兩者之間的差距。分析預警的措施是否有效地避免了風險損失或者減少了風險的損害。一方面從風險管理的過程中吸取經驗教訓，利用反饋、糾偏的功能，完善已完工程，指導在建工程；另一方面，能夠根據實際工程的進展情況，預測未來可能發生的風險損失，盡早做出準備{6}。

四、基于PMO的政府工程多項目風險預警系統的運行

本文所構建的政府工程多項目風險預警系統的運行由三部分完成：

1.戰略層PMO的運行。由建設部門的相關負責人和相關領域專家學者組成項目管理委員會，組建項目管理辦公室。由戰略層項目管理辦公室發起任務書，邀請各個相關部門負責人針對各個項目的具體情況，對項目進行合理的分類，主要分為獨立進行的大型建設項目、形式類似的項目群和項目的組合管理。并且明確各項目的目標、所處環境和發展現狀。

2.控制層PMO的運行。對項目的優先級別進行判斷，注意要考慮到城市的整體發展戰略，符合項目的實際發展狀況，通過科學有效的項目優先級評判方法得出結論。對每個項目的具體情況實時跟蹤，收集信息數據，對項目可能發生的風險進行合理的預估和評價。

3.執行層PMO的運行。根據控制層項目管理辦公室對項目風險的預估和評價設定每個項目的風險預警線，通過對風險指標的評判得出是否超過風險預警線，如果超過則采取具體的措施及時降低風險損失。如果沒超過則繼續進行監控，爭取將風險發生的可能性降到最低。

值得注意的是，本文所建立的風險預警系統的運行需要大量有效的風險信息。因而，對于風險預警數據庫的擴充和實時更新就成了至關重要的步驟。在最初收集信息的階段，應盡可能保證信息的完整性和可靠性，管理者應隨時跟蹤監測項目管理的發展趨勢。在統籌多項目共同發展的同時，注重單個項目的風險因素，已知、未知風險的變化以及實施風險控制后剩余風險的發展。對外部環境和內部條件的變化，及時反映到預警系統中來，循環往復地對風險因素進行識別、評價、判別的過程，達到自我調節、事前控制的預想效果。

五、結語

本文針對政府工程和多項目管理的特殊性展開討論，借助PMO的項目管理理論，提出三個層次的項目管理辦公室，使得政府工程的項目管理由傳統的主觀決策法向科學、高效、客觀的項目管理辦法提升。該系統努力將風險控制由傳統的事后補救的方式轉換為事前控制的新方式，為在政府工程多項目風險管理方面的長效發展，緩解當前融資風險帶來的壓力，提供有益借鑒。對于該系統在今后運行中出現的問題還有待進一步研究。

注釋：

{1}尹貽林，周培.PMO——企業多項目管理組織新形式.哈爾濱商業大學學報（社會科學版），2008，3

{2}歐立雄，肖勇.企業項目辦公室的職能研究[J].工業工程， 2007，7（10）：29-32

{3}程宗仁.項目管理辦公室（PMO）在政府工程多項目管理中的應用探索研究.碩士學位論文，2010，11

{4}申云.多項目管理優先級評價指標體系與評價方法研究[J].無錫商業職業技術學院學報，2013，（4）

{5}Ekaterina Osipova，Per Erik Eriksson.？？Balancing control and flexibility in joint risk management： Lessons learned from two construction projects[J]. International Journal of Project Management，2012

{6}Ward Stephen & Chapman Chris. Transforming project risk managementinto project uncertainty management[J]. International Journal of ProjectManagement， 2003，2（21）：97-105

（作者單位：東北林業大學 黑龍江哈爾濱 150040；作者簡介：謝穎，東北林業大學副教授，博士后，碩士生導師；通訊作者：荊明野，東北林業大學碩士研究生 黑龍江哈爾濱 150040）（責編：若佳）