對商業銀行戰略轉型發展的思考

尹家健

摘 要：新形勢下我國商業銀行面臨的內外部經營環境和客戶需求均發生了深刻變化，迫切需要重新審視自身的經營戰略，進行再次定位，實行戰略轉型。商業銀行應著眼國內外經濟金融形勢，結合自身發展格局，明確戰略轉型目標，以經營轉型、創新轉型、內控轉型為抓手，實踐探索商業銀行持續、健康的發展路徑和保障措施。

關鍵詞：商業銀行；戰略轉型；目標；路徑；保障

隨著中國經濟進入中高速增長和中高端發展水平的“雙中高”新常態，經濟結構調整步伐加快，金融改革日益深化，商業銀行既面臨著有利發展機遇，又面臨著比其他行業更加嚴峻的挑戰，需要進一步加快轉型發展。

一、商業銀行轉型發展的動因分析

1.金融脫媒趨勢加速。2014年，常州地區社會融資規模中，直接融資占比29.01%，較2013年提升16%；各項貸款占比56.39%，較上年下降14.7%。與此同時，常州地區各項存款增速6.77%，同比下降6.14%，減少305.19億元 。大量資金向理財、股市、保險等投資渠道分流，金融脫媒的趨勢十分明顯。在此背景下，商業銀行普遍出現貸款增速、一般性存款增速下降，中收、利潤等指標增長乏力的情況。種種跡象表明，存款增長、貸款投放由中高速增長轉變為穩步增長甚至負增長將成長期趨勢。

2.傳統盈利模式難以為繼。隨著利率市場化的推進，利差將進一步收窄。受貸款增速回落、利差收窄、不良貸款減值，以及存款付息成本的增加等多因素影響，商業銀行利潤增長面臨前所未有的壓力，以往靠做大規模獲取利差的傳統盈利模式已難以為繼。

3.集約化經營水平偏低。目前常州地區共有銀行金融機構23家，營業網點965家，與此同時，新成立的股份制商業銀行不斷搶灘，其他新型金融機構日益涌現，過去單純靠拼網點、拼人力的高投入、粗放外延式增長模式已不可持續。

4.隊伍管理壓力加大。近年來，商業銀行紛紛開始引進具備高學歷的員工入職，這一舉措使得員工隊伍的素質得到了較大提升。但隨著時間推移，大量高學歷年輕員工不滿足于在網點從事柜面操作等事務性工作，感覺其職業生涯發展受限。另一方面，隨著銀行業整體盈利能力水平的下降，員工的收入相應也受到了一定的影響，員工隊伍的不穩定性給商業銀行帶來了內部風險防控和經營的持續發展等諸多隱患。

二、商業銀行轉型發展的路徑選擇

1.經營轉型：突出做好大資產、大負債、大收入

（1）做大資產，實現由單一的貸款向企業的綜合融資轉變。首先，要緊抓傳統重點項目和客戶的信貸投放。可圍繞常州市十大產業鏈、雙百計劃、十百千工程和納稅前一百重點客戶和項目，在搶抓區域重大優質項目的同時，加快以信貸投放為主向客戶綜合融資轉變。其次，以個人高端客戶綜合授信為切入口，大力推進個人資產業務，積極推進財私客戶、房貸已還清客戶個人透支、信用授信、出國留學貸款等個人資產業務。第三，通過多樣化融資渠道提升客戶資金供給能力。以投行、金融市場、同業業務、財富管理、資產托管、個人綜合授信等為切入點，做好表外內聯動、本外幣聯動，大力發展非貸款綜合融資業務，尤其是國際業務新型融資和投行業務重點產品，滿足客戶多元化融資需求。

（2）做大負債，實現從單一的存款向客戶的綜合資產管理轉變。以存款為牽引，通過加大產品創新力度，豐富產品種類，提高產品收益水平，滿足不同風險偏好客戶對存款產品風險、期限、收益的要求，多種手段籌集資金。首先，增客戶、挖潛力。可通過產品服務和結算占比考核，提高信貸客戶、小額無貸戶、個人結算匯款客戶、信用卡商戶兩大渠道的結算量，挖掘存量客戶低成本間隙存款。其次，抓產品創新帶動存款增長。做好新型金融產品的應用，以產品吸收存款。同時，加大保本理財、非保本理財、基金、保險、貴金屬等產品銷售力度，做大做強客戶金融資產總量。第三，實行主動負債管理，合理控制籌資成本，均衡好量價關系，兼顧價值創造與市場競爭能力關系，合理確定存款價格。

（3）做大收入，從單一的存貸息差收入向綜合盈利模式轉變。由以資產負債盈利為主向多渠道盈利轉變。首先，堅持增加利差收入不放松。只要符合總分行信貸政策，風險可控的項目和客戶，力爭多投放、早投放。其次，大力發展創新類業務。著力發展投行、金融市場、同業業務、財富管理、資產托管等新興業務，提高創新類中間業務收入占比。第三，做好資產的減值控制。嚴加管控資產質量，確保存量的不良要壓得好，新增的不良要防得住。從管理不良資產向經營不良資產轉變，堅持賬銷案存，向核銷貸款要效益。第四，深化全面成本管理，實現降本增效。構建包括財務成本、經濟資本、信貸成本、付息成本在內的全面成本管理機制，進一步壓降招待費、宣傳費、車輛費，嚴控無效或與業績不相關的支出。

2.創新轉型：夯實客戶、產品、渠道三大基礎工作

（1）以營銷創新夯實客戶基礎。將客戶營銷模式從坐等上門改為服務登門，從傍大戶改變為大中小型企業并重、有貸戶與無貸戶并重、高端客戶與中低端客戶并重，實現客戶拓展多點開花，百花齊放。突出抓源頭、抓龍頭、抓鏈條、抓網點、抓商圈五個抓手，做好客戶精準營銷。加快推進綜合金融服務，依托綜合產品、綜合融資、綜合定價，提升客戶黏性，用全面金融服務替代原有的盈利模式。

（2）以產品創新培育盈利新增點。加快綜合性、多功能發展，突出加強金融市場業務與同業業務等創新業務的學習研究，大力拓展投行、租賃、銀團等綜合化業務，以及投資理財、資產管理管理等新興業務，培育新的盈利增長點。加大融智型業務創新，主動參與到企業融資過程、經營過程中，為客戶定制一體化的產品組合方案，實現 “融資”與“融智”并重。

（3）以渠道創新提升集約化水平。創新渠道管理，進一步提高點均產能、人均產能。首先，實施移動優先戰略，加快電子渠道建設，深化電子銀行渠道應用。其次，實施智能優先策略，加快自助銀行向智能銀行轉變。繼續增設自助銀行和自助設備，提高自助設備覆蓋率，并大力推廣新型智能設備在網點的使用。

3.內控轉型：全面提升風險管理水平

（1）切實轉變經營作風。一要平衡好發展與風險的關系。既重視風險，切實做好風險的識別、評估與規避，又不被風險所困。二要平衡好當前與今后的關系。既完成當前業績指標，更要立足長遠，打造優良的團隊、優質的客戶基礎，完善的內部制度流程，良好融洽的企業文化。

（2）完善風險防控體制機制。進一步建立完善信貸業務營銷審批、貸后管理、客戶經理選拔任用、風險考核激勵體制機制，做到流程上相互銜接，責任邊界相對清晰，真正建立起以防為主、消防結合的信貸經營理念，從根本上防止不良的產生。

（3）打好不良資產攻堅戰。按照“壓存控新”的思路，集中精力處置存量不良貸款和有風險苗頭的潛在信貸風險。一是以風險部為主，全行聯動，從重點區域、重大項目著手，加快處置方案的梳理和完善，做到客戶落實、目標落實、責任落實、進度落實。二是強化全流程管理，將信貸業務的真實性調查、貸中放款、貸后管理等環節的工作規范化、制度化、流程化，嚴控潛在信貸風險。

（4）強化合規管理。大力倡導“合規創造價值”的理念，采取多種形式，在各個業務條線、各級機構樹立先進典型，傳遞正能量，營造合規氛圍，夯實內控基礎。分支行、網點層層落實，加強法紀教育，堅持以案說法、以案說紀，堅持員工日常行為排查，把“288條”、“20條”禁令作為員工廉潔合規從業的生命線，切實防范員工道德風險和操作風險。

三、商業銀行轉型發展的保障支撐

1.明確以價值創造為主的績效考核導向。以績效考核的調整為先導，通過對支行及經營部門的EVA考核，將“價值創造”、“資本約束”和“結構優化”等理念傳導至基層，樹立強烈的價值創造意識。可重點圍繞EVA做好各項業務的精細化管理，逐項分析影響因素，做出市場策略安排，明確細化措施，著力提升各項業務指標的價值創造能力。

2.為轉型發展提供有力人才保障。堅持德才兼備、以德為先的原則，加強機構負責人的選配管理，配強一把手，打造“領頭羊”隊伍。對客戶經理實行動態調整、系統性持續培訓、目標任務分解、績效系數浮動考核等管理制度，增強其市場的沖擊力、戰斗力和創造力；加強一線風險經理的隊伍建設，按照責權利對等原則強化風險經理人員配備、能力提升和崗位待遇，把好授信客戶入口關，提高信貸資產管理的持續有效性，培養一支“特種兵”隊伍。加快年輕專業人才培養步伐，充實對公、個人兩大業務板塊的人才隊伍，培養一支“高精尖”隊伍。

3.優化經營管理，推進大類板塊聯動整合，從理順關系、提高效率、增強聯動出發，推進風險、公司、個人業務板塊內部和板塊之間的融合，提高對重大事項的快速響應能力。一是強化全面風險管理，要從全局的角度考慮風險管控工作，圍繞信貸風險、操作風險、聲譽風險等，全行聯動，聯合診斷，把問題處理在初級階段和苗頭狀態。二是圍繞客戶，整合信息資源、客戶資源、政策資源，加大業務發展整體規劃、組織推動力度，強化內部流程無縫鏈接，提升專業化、綜合化經營能力，為重要客戶提供綜合性、個性化金融服務方案，擴大和優化客戶基礎。

4.培育優秀企業文化。一是培育人本文化。堅持以人為本，加大人文關懷，創新思想政治工作方法，綜合運用薪酬、舞臺、感情等途徑，提升員工成長發展空間，增強員工歸屬感和自豪感。二是培育服務文化。圍繞客戶，培育“上級為下級服務、二線為一線服務、全行為客戶服務”的“三個服務”文化，最大限度地滿足客戶多樣化的金融需求。強化“內部客戶”意識，不斷提高客戶滿意度和員工滿意度。三是培育品牌文化。增強品牌形象意識，加強聲譽風險管理，規范標準化機構網點形象。加強和改進對外宣傳工作，提升銀行的品牌認知度和滿意度，擴大品牌價值。

參考文獻：

[1] 魏苗.利率市場化與中國銀行業的戰略轉型[J].上海金融，2012年12期.

[2] 趙連友.國有商業銀行戰略轉型的理論框架與路徑選擇.[J]上海市經濟管理干部學院學報，2012年5期.