房產企業低價招標模式再思考

張進

【摘 要】本文通過剖析實際的房地產項目招標案例，論述了低價招標模式存在的巨大合同履行風險。文章指出，在市場經濟下，合同雙方應建立誠實、信用、平等、互利的合作模式，繼而謀求構建長期、穩固的戰略合作伙伴關系，共同應對市場競爭，實現資源互補、合作雙贏。

【關鍵詞】房地產開發；招標；低價；合理利潤；合同公平性

Real Estate Thinking of Low Bidding Model

Zhang Jin

（Ningbo Veken Properties Limited Ningbo Zhejiang 315000）

【Abstract】By means of analyzing the real estate project bidding， the writer proves the giant venture in contracts performing under the low-price model. In the market economy， both parties to the contract should be honest， fair and mutually beneficial， furthermore， to establish the long-term and stable strategic partnerships， so as to face the market competitions together and create the win-win situation.

【Key words】Exploitation of real estate；Invitation to tender；low-price；Reasonable profit；Impartiality of contracts

近年來，隨著各大城市地價飆升，"面粉貴過面包"已不再鮮見，房地產開發企業的成本壓力正與日俱增。打個未必恰當的比喻，很多房產公司現在可謂是"拿不到地上火，拿到地又鬧心"。正是出于對項目成本的高度關注與焦慮，導致以盈利為終極目的的開發商在遴選土建總承包等大宗供應商時，篤信風險轉移與低價中標原則。具體表現為，選擇若干家具有合格資質和相近實力的總包商，讓他們在投標報價時相互廝殺，評標時以報價最低者中標。這種中標模式看似能坐收漁人之利，實則潛藏著極大的操作風險，以下以筆者所在企業的實際案例加以評析。

1.背景回顧

筆者公司為具備一級開發資質的民營房地產企業，2007年在寧波某地成立獨立子公司（下稱A公司）新建一商業廣場（下稱XX廣場），共分二期開發。其中一期總建筑面積14908平米，含單層地下室約3300平米；地上主體四層，功能涵蓋商業、休閑和娛樂。總包招標范圍包括樁基、基坑圍護、土建和水電安裝、公共部位裝修、外墻裝飾、人防、消防等，采取工程量清單招標固定綜合單價、低價中標方式。經廣泛洽商，共選取四家投標單位參與競價。首輪報價與標底2569.89萬元相比，其降幅分別為8.36%、9.14%、10.87%和11.25%。經過多輪磋商和報價，最終由寧波某一級總承包資質企業（下稱B企業）中標，雙方于2007年9月26日簽約，合同工期為350天（2007年10月28日至2008年10月12日）。該總包合同（下稱原合同）主要條款約定如下：

1.1 造價：

1.1.1 合同金額：合同暫定總價2238.1172萬元（比招標標底最終下浮12.91%）；

1.1.2 計價方式：合同價款采用工程量清單綜合單價法（綜合單價固定）方式，措施費用總價包干（不因工程變更、工程量變動而調整）；

1.1.3 合同價款調整：合同期內，下列事項準許調整合同價款：

（1）發包人提供的工程量清單項目或數量有誤；（2）設計變更；（3）經發包人與監理方確認的現場簽證；（4）暫定材料價、暫定綜合單價項目的確定。

1.2 進度：

1.2.1 關鍵節點：竣工驗收于2008年10月12日前完成。

1.2.2 違約罰則：總體進度落后于控制目標，按10000元/天處罰，累計不超過工程造價的3%，并在此基礎上承擔發包人因此而導致的第三方索賠費用。

1.3 質量：

質量標準為根據現行國家、行業、地方規定的施工驗收規范一次性驗收合格。（罰則略）

1.4 安全、文明施工要求：

符合現行法律、法規、規范和相關文件要求，達到區標化工地要求。（罰則略）

2.事件發展：

2.1 造價：

項目于2007年9月正式開工，并于2009年9月初全面交付。期間因遭遇2008年上半年的大宗建材普漲（鋼筋均價由3600元/T高峰時漲至6800元/T，商品混凝土、水泥均價格上揚），以及人工費調價，項目進展極不順利。因原合同未對材料漲價準許調整進行約定，從合同索賠的角度論斷，所有漲跌皆應由B企業自行承擔，僅此一項其施工成本將劇增近650萬元。

2.2 其它合同目標：

項目原定竣工驗收時間由2008年10月12日推遲至2009年4月22日；工程質量問題層出不窮，且B企業在判斷項目虧損的情況下，整改態度和力度令人極其擔憂；項目現場文明施工管理混亂不堪，小的安全事故時有發生。

2.3 突發事件：

2010年2月9日（農歷十二月廿六）上午，B企業糾集了部分分包單位員工打著為農民工春節討薪的幌子，對本公司總部大樓進行了野蠻圍堵，限制人員進出，極大地干擾和影響了集團的正常辦公秩序。直到下午五時，經各方努力，事件才得以平息。

2月10日，A公司向總部提交報告說明了此事緣由：原合同雙方對圖紙范圍內的工程量進行最終核定后，共同確認的合同總價為2453萬元，根據目前第三方初步審核的結果，結算造價約為2463萬元。截止目前，已累計支付工程款2410萬元，按合同規定已完全履行合同中的付款約定，無法繼續支付工程款。后考慮到本項目在實施過程中市場變化等因素，A公司經研究決定不再追究B企業工期違約等責任，并同意承擔50%的鋼材上漲價差。然A公司的讓步并沒有得到B企業的積極回應，并以虧損太大為理由要求A公司繼續讓步，并在春節前支付工程款，同時采取了圍堵業主單位這一惡劣行為。

2.4 結局：

經本方認真研究原合同條文，確信若通過訴訟途徑，將能保證A公司勝訴。但著眼于大局，為確保該商業項目能盡快交付，最大程度地保障各位業主和承租戶的合法權益，降低本公司的履約風險，2010年6月9日，A公司做出了巨大讓步，與B企業正式簽訂了補充協議，雙方約定：

（1）對結算期與基期間的鋼材、水泥和商品砼的差價部分，由發包人承擔90%，承包人承擔10%，稅金按規定計?。?/p>

（2）按各類人工單價，準許對人工費進行調差，稅金另計；

（3）磚胎模按實際發生費用調整，其它措施費按原合同約定包干；

（4）免除原合同關于工期延誤和標化工地的相關罰則。

如果說當初的低價中標是雙方的你情我愿、兩情相悅，現在的結局算得上是夫妻反目、不歡而散。

3.案例反思：

3.1 鐵桿供方的意義。

3.1.1 因為我國多數地產商的項目開發更多的是在實行"香港模式"，即自項目融資、產品定位、勘察、設計、招標至施工、驗收，均自己一手整合完成，這完全不同于"美國模式"的分專業、工種的分段單獨運營模式。在"香港模式"下，除了土地購置環節的高投入壓力外，項目后期運作中牽涉到數十個乃至上百個關聯單位也是非常正常的現象，房地產商作為真正意義上的總承包商其協調、管理難度與工作量不言而喻，這其中如何在茫茫市場上選到相對理想的供應商就是令人頭疼的一件難事。

在一次房地產高峰論壇上，有業內學者提出新觀點：現代房地產企業要想獲得長足發展，必須有三大核心基礎：鐵桿供方、核心員工和有效激勵。這是從內外兩方面指出了人對企業發展的重要性。而本處所強調的鐵桿供方是指在與房地產企業在重復、多次合作過程中產生的互相信任、互相依賴，具有長期、穩定合作關系的優秀服務和材料設備供應商，也就是人們通稱的戰略合作伙伴。這種合作伙伴關系是一種基于高度信任，伙伴成員間共享競爭優勢和利益的長期性、戰略性的協同發展關系，它能對市場產生獨立和重大的影響，并可為合作各方帶來深遠的意義：

（1）增強合作各方的市場際競爭力；

（2）推動資源互補，實現合作多贏；

（3）降低合作雙方在市場上的選擇成本和后期合作中的管理磨合成本。

3.1.2 本案例中的B企業作為A公司的初次合作對象，在預判項目成本將大幅超支，且合作對象已表達體諒和讓步意愿的前提下，采取了極度失信甚至惡劣的合作方式，給自己長遠的市場聲譽造成的影響可想而知。相信在今后的工程發包中，B企業必將進入于A公司的"黑名單"范圍，但這一事件也從反面說明了因市場供求信息不夠公開、完備，A公司缺乏長期戰略合作伙伴所面臨的巨大困擾。反觀萬科、中海等標桿企業，無論是施工總承包，還是景觀綠化、石材幕墻等專業分包，他們都有一批忠心耿耿的鐵桿供方攜手走南闖北，為其項目開發和品牌營造發揮著巨大的效用。我們有理由認為這是一條品牌地產企業的成功秘訣，值得廣大業界同行研究和借鑒。

3.2 中標原則與合作、雙贏。

（1）無論站在開發商節約成本的角度，或基于施工方表達誠意、強化競標優勢的立場，低價似乎是現代建筑工程招標發包最閃亮的標簽。"中標靠低價，利潤靠索賠"，先利用低價獲得工程承包權，一俟進場，再在合同履行過程中和發包人斗智斗勇謀取最大利益，這已是建筑行業的一條"潛真理"了。我們不能簡單地從道義的層面指責施工單位如此做法有欠厚道，其實這里面也有其道理所在。俗話說得好，"羊毛出在羊身上"，施工單位不是活雷鋒，他們和開發商一樣也要在市場上生存，虧本的買賣沒有誰會干。當項目實際進展導致的成本壓力威脅到其根本利益時，他們唯一能打主意的就是手里的工程，因此才會有大量房地產項目工程聯系單堆積如山的怪狀產生；而明眼人都知道這里面有很多變更都是由施工單位提出或主導的，且其最終指向都與成本追加有關。

（2）向外國人學習吧。有專家已大膽預言，我國的房地產業將在不久的將來，徹底告別當下的暴利時代，謀求市場平均利潤才是這個行業健康、持續發展的根本保證。發包人應從根本上擯棄所謂的心理優勢，與投標人建立真正的平等合作關系。通過公平洽商，給雙方保留合理的利潤空間，制定規范、合理、完整的合同條文，在后期誠信、守法地履行各自的權利、義務，實現合同雙方的平等、互利和雙贏，并謀求長期穩定的戰略合作。簡而言之，不唯低價是從，綜合評估投標人的資信情況、實際業績和整體實力，強調優質優價，精選出具有合格履約能力的供應商，是一條切實可行的招標原則。本案例中，A公司過于看中招標時點的所謂最低價，而與最終付出的管理成本和建造成本相比，真的是得不償失、不堪回首。

3.3 合同順利履行的前提。

（1）筆者以為，一份符合雙方真實意思的合同，即便雙方建立了長期戰略合作關系，也不能百分之百保證合同的如期、順利履行。前文中多次論及合同條款的公允性、合理性，就是另外一個非常關鍵的因素。接觸過工程發包的人都知道業內常提及的"霸王條款"一詞，這其實代表的是合約雙方洽商態勢上的失衡（如工程承發包市場上"僧多粥少"的供求局面），導致其中居于有利或優勢的一方能以犧牲對方利益為先決條件，將不平等的意志、不合理的約定（如本案例中的材料漲價不能調差等）強加給另一方接受的不正常狀況。

（2）案例中主要建材大幅上漲，僅僅是合同價格低于施工單位成本價致其在履約中采取極端做法的一個導火索，究其背后，是合同條文的有欠公平。這是一枚必將引爆的定時炸彈，唯一有所區別的只是時機和誘因。先天若存在不足，后天不善加應對則勢必失調。

（3）經本案例后，筆者任職的部門于2008年4月始，組織精兵強將，動用各種資源搜集萬科等標桿企業在全國各地項目的總包合同資料，博采眾長、兼收并蓄，集其大成編制了集團公司的總包合同示范文本。這里面既參照引用了大量標桿企業成熟的合約條文，對業主方眾多隱含的方方面面的履約風險進行了合理規避，也剔除了為數不少的不平等條約，體現了合同的平等與互惠原則。三年多來，通過近五個新開發項目的實際應用，這份合同范本受到了各項目公司和總包單位的一致好評，對促進整個集團公司的順利運營發揮了積極的作用。這也從另一個方面證明：在市場經濟下，爾虞我詐、勾心斗角雖屢見不鮮，但合同雙方能通過公平誠信實現互惠互利并非只是一句空談。

4.結束語

A公司曾在XX項目交付后，對與B企業的合同糾紛進行了認真剖析并編制成研究案例，現已收錄入本公司的知識成果管理系統。從中我們可以深刻地感悟到一點：在愈加激烈的市場競爭和宏觀調控日益常規化的行業環境下，房地產開發商的成本控制不能以壓縮、傷害施工單位的合理利潤為代價，苦練內功，不斷提高企業自身的管理水平，才是真正的成功之道。

參考文獻

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