重塑，企業內部的關系

謝園 康迪

營銷所處的環境和工作的內容已經徹底改變，隨之而來的，對內，企業的架構正在發生變化，輔以新的組織結構和工作方式；在產業內部，原來存在于創意、數字、媒介等領域之間的界限被不斷解放，品牌與代理機構持續探索新的合作模式。

對于廣告主來講，CEO真正開始用新視角審核“新關系”與“新營銷”，才會開始進行戰略層面的大改革——組織架構調整，特別是營銷部門組織架構調整。當企業過分追求效率、組織簡化和權責制度，人為設置并固化了組織內部的聯合障礙，這些障礙將成為阻礙合作的豎井，進而導致各自為政、拖延及不和的局面。而這種局面最終影響的是品牌與消費者的關系。

在華通明略Vermeer公司首席營銷官Marc de Swaan Arons組織的《2020市場營銷》研究中，他發現，問題并不是大家沒有意識到改變的迫切程度，而真正讓CMO感到棘手的問題是：如何繪制新的組織架構圖？

●建立平臺化組織，將營銷人融入商業戰略。

一般情況下，營銷處于產品商業鏈的末端，而現在，營銷人對消費者數據的把握與洞察，導致營銷可以在商業戰略中發揮舉足輕重的作用。營銷人員在產品開發與設計的初期就參與進來，在充足的消費者洞察和技術洞察之上，共同制定從產品策略到營銷策略，確保所有工作都是以戰略為支撐。

過去十年里，營銷部門已經在數字領域從事各種活動，包括監督網站、內容管理、社交平臺、數據庫、內部協作工具等，這些營銷人非常熟悉各種分析工具和數據洞察。讓首席營銷官深度參與技術戰略的制定，這是自然而然的事。

聯想集團平板電腦總經理兼副總裁、聯想集團全球營銷主席Jeff Meredith要求自己部門里的營銷人員在產品開發與設計的初期就參與進來，在充足的消費者洞察和技術洞察之上，與其它部門同事共同制定從產品策略到營銷策略，確保所有工作都是以戰略為支撐。這在聯想YOGA與好萊塢明星Ashton Kutcher（阿什頓·庫徹）合作的一系列營銷活動中有明顯體現——從消費者獲得他們關于產品的獨特意見，獲得市場的需求，將這些消費者洞察融入商業，改善產品設計理念，制定營銷策略。借助數據和洞察，營銷人能夠從戰略角度而非戰術角度思考營銷。

●連接營銷與銷售，朝著一個共同的目標而運作，知曉共用的衡量標準和資源。

當“融合營銷與銷售”之勢進入B2B行業時，摩托羅拉系統快速反應，于2012年末打造了一個IT平臺，在內部連接營銷與銷售部門人員的工作，追蹤品牌所有營銷活動的銷售結果。當客戶看到摩托羅拉系統的廣告而采取動作，例如搜索關鍵詞、撥打熱線、參加促銷等，營銷部門會通過多種方式收集到這些動作，并將這些數據錄入系統。同時，這個系統與公司的網站相連，在符合法律的范圍內采集用戶在網站上的基本行為。

基于這些數據，系統會自動比對并分析采集到的客戶/潛在客戶的動作，就像拼圖游戲一樣，所有這些數據碎片被智能地拼合成一個圖景。這個圖景告訴品牌：客戶想要什么、想做什么。營銷人員根據這些數據碎片分析得出客戶是一個有價值的銷售機會，便會把所有的信息轉交給銷售業務團隊。營銷團隊幫助業務團隊篩選有效機會，讓銷售漏斗更加有效通暢的進行。

換言之，這個系統實現了營銷自動化，更重要的是，它在營銷和銷售團隊之中形成了營銷閉環：達到銷售標準的數據自動傳遞給業務團隊，并與公司內部的輔助銷售系統相連；沒有達到銷售機會標準的數據，則會引導至營銷部門的數據庫，營銷部門將針對這些潛在客戶進行銷售機會的多輪培養。

市場營銷和銷售兩個團隊圍繞“客戶/消費者”而校準，朝著一個共同的目標而運作，知曉共用的衡量標準和資源，部門之間不斷的溝通能讓雙方快速衡量哪些是有效的、隨時調整以提高效率，及時放棄那些無效的動作。

●組織單元變小，以項目制模式工作，更加扁平化，更加靠近客戶、接近生意，了解消費者、了解市場。

過去消費者接受信息的方式是線性的。但是現在，隨著數字化、社會化媒體平臺的蓬勃發展，消費者接受信息的方式已經由按部就班的線性模式變為矩陣式、跳躍式，呈現出碎片化的特質。為了應對這一變化，這些細分領域的營銷人會因為具體的項目而集合在一起，快速反應、決策、執行，協同作戰。把組織單元變小，貼近市場，結構與效率匹配。

過去幾年中，可口可樂的“昵稱瓶”和“歌詞瓶”項目、耐克在倫敦奧運會期間推出的“活出你的偉大（Find Your Greatness）”傳播項目給消費者留下了深刻的印象，在收獲口碑與銷量的同時，也為品牌的市場團隊贏得了業內多項大獎和普遍好評。

回顧這兩個品牌的案例，我們不難發現他們在策略和落地執行上的一些共同元素——團隊結構與分工方式。在項目的策劃與執行過程中，來自品牌部、整合營銷部、媒介部、公關部、社交媒體中心、數字營銷部、創意策略部、合作伙伴等多方的人員臨時組隊，跨部門，甚至是跨系統的人，為了同一個項目而聚集，快速反應、決策、執行。設定一位項目的負責人，從全部門去推動這個項目，圍繞項目的目標來組織“Review meeting（績效評審會）”，項目組成員彼此之間不再有嚴格的創意、媒介、互動之分，對市場和消費者意見進行快速反饋，快速審核傳播素材、實時決策。人員配備和工作流程的建立，從機制上保證了營銷人在當前一天24小時、一周7天、一年52周始終“在線”營銷的可能。

●在整個行業由數字媒介帶來變遷中，代理公司也在找尋自己的定位和走向。

傳播行業中發生了很多變化，媒介和信息之間已經很難區分。十幾年前，創意公司負責內容，媒介公司負責媒體；前者是質化，后者是量化。而現在，當媒體端發生變化時，創意公司與媒介公司一樣，同時糾結于量化的媒體與質化的內容之間。這是行業的發展趨勢，在這個裂變進程中每家代理機構都在努力尋找自己生存的位置。

原來存在于創意、數字、媒介等領域之間的界限被不斷解放，代理公司由單一作戰變成拼核心創意和整合的能力，提供整合解決方案，讓廣告主相信，能夠在不同的接觸點影響消費者，真正成為品牌的商業戰略合作伙伴，對代理公司來講，生意才會有所擴展。

在中國市場，媒介代理公司的普遍做法是拓展公司內的數字人才和數字業務能力，通過整合傳統與數字的解決方案吸引客戶。也有更進一步的，在內部架構上進行大改造，以競立媒體為例，開始以項目制的方式橫向打通功能團隊和業務團隊。另一方面，亦有以數字營銷公司而誕生、逐步走向傳播全案機構的例子。在2010年，數字代理公司安索帕做出了新的嘗試和改變——定位傳播機構，試圖以前所未有的方式把人與品牌連接起來。公司的核心還是數字的基因，但是在提供的服務和解決方案中，他們會更加擁抱消費者與品牌，想象的空間不再局限在數字的領域。從數字化代理公司到懂數字化的傳播公司，客戶會要求代理公司做得越來越多。

【方法論】

1、除去豎井。當企業過分追求效率、組織簡化和權責制度，人為設置并固化了組織內部的聯合障礙，這些障礙將成為阻礙合作的豎井，進而導致各自為政、拖延及不和的局面。當企業管理者意識到營銷、科技和創意不再是互不相干的問題后，融合型企業正在為部門間能夠更好地合作而努力。

2、建立合作的文化，跨部門團隊將成為常態，鼓勵跨部門的進步。技術部門不再僅僅是支持部門，營銷部門也不再只是專注于舉辦活動的部門。組織中有了一些新的高級職位，例如，首席數據官、首席營銷技術官，整個組織中還應當有能夠進行創意和促進合作的專家。內部客戶管理理念得到推廣，營銷人員可以清楚了解營銷與技術間的關聯，IT人員也能夠了解技術與營銷間的關聯。

3、讓評估系統相對開放、透明，鼓勵員工團結在共同的目標周圍，而不是部門目標周圍。改變薪酬體系，讓新的薪酬體系反映工作事物方面的本質變化。

4、在營銷部門與IT部門設立新的職位，連接兩大部門的合作。兩大部門可以幫助彼此成為更聰明的“采購者”。