百年青啤的變革協奏曲

“變革和創新都要適時而動，變革的方向和目標明確之后，就是切合實際、一步一個腳印地進行變革，不可能一蹴而就。每一步變革都要在承受力的范圍內進行。”這是青啤高層對青啤持續穩健的變革創新經驗的總結。AMT有幸參與和推動了青啤07年之后的變革歷程，見證了百年青啤從“做大”到“做強”的成功戰略轉型。讓我們一起分享下青啤“有秩序的變革、和在變革中保持秩序”的精彩故事……

青島啤酒始建于1903年，是中國第一家啤酒生產企業，也是中國啤酒行業唯一一個獲得多項國際質量金牌的世界知名品牌。1993 年，青島啤酒股份有限公司成立，并在上海、香港兩地同步上市。

90年代中后期，在啤酒行業跑馬圈地式的整合重組中，青島啤酒通過收購股權、破產收購、政策兼并等不同方式，經過大規模、快速的收購兼并，完成了全國性的戰略布局。然而此時只是完成了規模上的擴張，并沒有形成真正的核心競爭力。2002年開始，青島啤酒的戰略口號從“做大做強”調整為“做強做大”，體現為三個戰略轉型：由生產導向型向市場導向型轉變，由經營產品向經營品牌轉變，由著力于規模的擴張向著力于能力的提升轉變。

從關注“做大”到關注“做強”，如何進行內部整合，提升系統競爭力？青啤在2005 年先成立區域營銷公司，在專業分工的基礎上實現了區域產銷一體化的小價值鏈整合，使得華南、山東、陜西等區域得以快速發展。然而這種區域小價值鏈也慢慢出現弊端，如區域運營上的“各自為戰”，應對競爭對手的“孤軍奮戰”，難以構成集團化作戰優勢。因此，青啤自2007年下半年啟動新一輪組織變革，旨在打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體系，使原來的區域產銷一體化的小價值鏈向全公司統一運作的大價值鏈轉變，整合全國區域營銷組織為統一的營銷系統，實現營銷一體化專業化運作；整合制造系統，協同營銷系統進行全國供應鏈網絡整體布局。

新一輪的組織變革旨在提升整體組織能力和戰略協同能力，然而，這樣全面大刀闊斧的組織變革重組，相應的流程體系建設滯后，必然導致各種管控和協同問題。時任青啤董事長的金志國提出：“07年我們做了手術，組織結構進行了調整，流程優化就像是中醫，是考慮怎么讓調整后的組織內部有力量，如何舒筋活血，如何有執行力。流程優化是進行組織變革的深化，我們必須實現職能管理向流程式管理的轉變。” 2008年下半年，青啤攜手AMT咨詢，全面開始了“將組織變革目標深化落地，用流程式管理實現一體化協同、實現系統力”的歷程。

2008-2009年，基于“X”模型的營銷一體化價值鏈協同

營銷是快消行業的龍頭。對于新成立的營銷中心來說，全國區域的市場差異化很大，各業務單位的管理成熟度也不一，業務模式和管控深度都不一樣。如何實現營銷一體化運作的整體作戰？如何避免“一管就死，一放就亂”？如何既能發揮集中化管理的規模資源優勢，又能保證對一線作戰的靈活性？

為了加快推進體系建設，青啤營銷中心提出“大系統，小尖刀”的“十”字模式，即將規劃設計、指揮調度、配置資源、標準和管理工具的開發功能的職能集中在營銷中心，成為大系統，把執行、進攻的功能聚焦在銷售，成為小尖刀。一體化的方向有了，但在一體化具體的目標和推進計劃上，各職能部門依然各自為戰，以品牌、銷售、財務、HR等專業職能劃分的營銷中心平臺，在面對以地理區域劃分的省級業務單位時，缺乏內部的有效協同，必然造成多頭管理，下屬業務單位抱怨令出多頭，縱向管控定位、授權不清晰。

如何實現橫向職能協同一體化和縱向運營協同一體化？AMT提出了基于端到端流程協同的“X7+32”模型，使青啤營銷對“一體化管理體系”的概念認識落地為面向7個端到端流程的具體的一體化，其中：X代表橫向一體化和縱向一體化“十”字和流程的結合，使一體化通過流程落地。7+代表營銷戰略、品牌、產品、價格、促銷、渠道、供應鏈7個核心業務端到端的流程和hr、財務等支持流程。3代表7+流程上承戰略、下啟子流程/單據、業務牽引財務。2代表會議體系、信息系統對流程體系的支撐。

沿著“X7+32”的落地，AMT和青啤營銷各職能領域負責人及業務骨干共同搭建營銷一體化運作流程框架，梳理優化了營銷戰略、品牌、銷售等相關核心業務端到端流程；沿著流程明晰針對不同類型業務單位的管控授權；建立流程運作的時鐘，使各項活動在時間點上形成協同；并建立相應的會議體系進行固化，使營銷中心整體按照統一的運營節拍工作，提升整體運營效率。

半年多的流程優化工作，AMT通過項目過程充分的培訓、研討等方式推進了知識的轉移和人才的培養，也推動青啤營銷中心流程管理文化的形成。如一位流程責任人在總結中說的“最大的收獲，是用流程的意識去工作，通過用流程的視角分析和解決了業務上的問題，比以前有了更大的成就感。”

2009-2010年：“共識-共鳴-共振”的公司戰略一體化協同

營銷系統的流程建設取得了良好的成效和標桿示范作用，因此，2009年下半年，青啤攜手AMT從股份公司總部層面進一步啟動全面的流程優化工作，以推進公司級的戰略一體化和整體協同。

如何使流程的建設優化既能實現落地見效，又能保證長效持續優化？項目沿著兩條主線開展：

第一條主線：重點聚焦，實現戰略管理流程的優化和落地。雖然青啤很早引入了BSC戰略管理工具，但是在具體執行中，由于流程各環節的不連貫和不一致，造成從戰略制定到執行結果的偏離。如何實現戰略的一致性管理，項目組明晰了“戰略控制式”管控模式，并通過戰略及執行保障管理流程優化，細化時鐘、會議、信息共享機制，建立戰略管理橫向縱向跨部門協同；通過戰略質詢和高層會議體系優化，將會議與決策節拍、管理時鐘進行結合，保障戰略剛性和一致性；最后建立戰略—預算—績效從制定到執行回顧的三層流程閉環，保障戰略落地。正如當時的董事長金志國所評價的：“通過戰略管理流程，實現總部與業務/職能部門間從目標‘共識’—行動計劃‘共鳴’—執行落地‘共振’”。

第二條主線：全面推進：搭框架、落職責、建體制、教方法。項目組首先構建面向股份公司的一級流程框架，并落實一級流程責任人，頒發《一級流程責任人履約職責書》，落實流程持續優化的責任主體；進一步建立流程監控審計與持續優化的長效機制；最后組織面向一級流程責任人的流程講評會、和面向子流程責任人的標桿交流會，輔導和推動其他領域流程優化，完成16個領域流程框架優化及關鍵流程的優化。青啤股份打破職能式管理，以流程式管理實現一體化協同，邁向一個新臺階。

2010年-：品牌及新產品管理的專業化提升

青啤公司的愿景“成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司”。正如時任青啤總裁的孫明波（現任青啤董事長）所言：“國際化大公司的一個重要特征就是品牌，只有品牌在國際上有影響力，并能在國際市場上練就很強的競爭力，才能稱作為一個真正的國際化企業，所以青島啤酒要想國際化，必須擁有這樣的品牌。”

青啤要打造品牌，提升核心競爭力，必須在品牌和新產品的專業化、精細化管理方面進行提升。2010年，青啤再次攜手AMT，進行品牌及新產品流程的優化升級。

一方面，品牌和新產品的一體化管理是貫穿公司各部門的復雜端到端流程，需要結合實際運行完善執行細節；另一方面，品牌和新產品都是對專業化能力要求很高的工作，例如如何制定品牌傳播策略，如何制定新產品的上市方案等，需要在專業化方面提煉最佳實踐并標準化。項目組從戰略、策略及運營三個層面完善品牌管理體系，建立流程KPI，細化全國性品牌推廣項目管理流程，建立標準化的工作任務分解和專業模板，形成品牌與銷售、品牌與區域以及品牌內部各模塊在品牌推廣項目中的協同。在新產品管理方面細化不同類型新產品開發/上市管理流程，建立基于專業評審和市場調研的決策機制，并提煉最佳實踐細化固化到流程的表單模板中。細節決定成敗，流程每個環節的精細化和標準化，全面推動青啤品牌和新產品管理的專業化提升。

企業管理變革成功三個重要因素：1）變革目標共識，引領變革的方向；2）變革路徑明確：有秩序地進行變革； 3）變革體系保障：在變革中保持秩序。青島啤酒在從“做大”到“做強”戰略轉型中目標明晰，切合實際，一步一個腳印，為2011年后的進一步“雙輪驅動”戰略奠定了良好的基礎。

一體化變革所取得的效應也是顯著的，對比2008年和2013年各項關鍵經營指標，青啤不僅在營收規模上實現了76%的增長，在盈利能力和品牌價值等核心競爭力指標方面更是取得了175%和312%的增長。青啤變革的案例對于我國大型企業的轉型升級和并購后整合具有很大的借鑒意義。