從萬科的“合伙人制”看轉型企業的激勵機制

編者按：萬科總裁郁亮在2014年終做了《萬科做新業務的五個“新”》的演講：2014年萬科有3件大事：合伙人制、B轉H、回款2000億。其中萬科的事業合伙人制，在2014年推行之初，受到了業界極大地關注。其實現在不僅是行業領先企業，一些成長型企業也在開展事業合伙人制，AMT咨詢已經幫助多家企業開展了相關工作。此篇文章，AMT的專家想和大家談談，從萬科的“事業合伙人制”看轉型企業的激勵機制。

為配合企業的戰略轉型，萬科公司在2014年初的股東大會上，宣布了兩項重要決定：1、大幅提高分紅派息力度；2、推出“事業合伙人制度”，對于今后所有新項目，原則上要求項目所在一線公司管理層和該項目管理人員，必須跟隨公司一起投資不超過項目峰值的5%資金。

為何大比例分紅？為何引入“事業合伙人制度”？簡單來講，這是萬科圍繞戰略轉型采取的機制性舉措。處于戰略轉型期和不利大環境中的萬科，需要獲得股東的強力支持，需要獲得員工的堅定承諾，需要獲得市場的信心與關注，因此，需要為各個方面的利益相關者提供更多、更強化地支持其戰略轉型的理由和利益。同時，這些重大舉措恰恰反映了萬科從利益機制、管理機制、激勵機制上的創新性思考，是對強化“一二三轉型戰略”執行力的管理突破。

從管理戰略轉型和轉型執行力的角度來看，尤其是“事業合伙人制度”和“集團合伙人持股計劃”的引入，更是值得稱贊的跨界創新之舉，是從網絡科技、知識創新型企業借鑒的有效管理機制。正如萬科總裁郁亮所說“從互聯網企業身上，萬科學到了兩點：第一，對客戶要極致的好；第二，管理組織要扁平化。”，“通過跟投，員工成為項目合伙人”，“這更有助于形成背靠背的信任，進一步激發公司內的創業熱情和創造性，為股東創造更大的價值。”

對于AMT來說，“事業合伙人”、“集團合伙人”這類激勵機制并不覺得新鮮，因為這是目前為止在應對項目類、知識創新類、環境快速變化企業中最行之有效的一種激勵機制。對于咨詢公司、網絡創新型公司，由于工作中遇到問題的不確定性，問題解決思路的不斷創新要求，團隊成員工作職責、工作任務的不確定性，項目核心成員的責任心、投入度、創造性、協作性、學習力等要素成為任務成敗的關鍵，因此，合伙人機制成為這類行業的一種普遍選擇。

眾所周知，對于處于戰略轉型和管理轉型的企業來講，不可避免地需要面對一系列的不確定性問題，這些不確定問題的有效應對是原有的戰略體系、組織體系、員工能力體系和文化激勵體系難以有效支撐的，必然需要各個責任主體積極、主動地調整和應對。這些責任主體至少包括企業的投資股東、高層管理團隊、基層管理團隊、市場消費者，涉及相關主體的觀念轉變、利益格局的調整、有效行為的建立和新的文化環境的形成。更重要的是，這個過程中，企業必須面對很多授權、風險、“背靠背”、自主創新、主動協同的管理問題。

圍繞戰略轉型過程中新的戰略執行體系的建立、有效組織管控體系、有效運營保障體系建立、新的觀念和行為方式的建立，企業需要建立新的、相應的精準激勵體系，以促進匹配新的轉型戰略、轉型組織能力需要的管理行為的發生。我們過往對于戰略和組織轉型類企業的咨詢實踐證明，在這個階段，企業需要依據“價值創造～價值回報”的天平原則，分步驟建立“左右匹配、層層承接、逐步精確”的激勵體系。其中，各種類似“合伙人”制度的運用，就是在轉型制度體系建立初期，應對戰略和組織不確定、有效推進轉型變革的一個有效方法，這個方法的引入，也會為后續的精準化激勵體系的建立提供有效的基礎框架。通常，這個機制需要從戰略層面、運作層面兩個層面來考慮，我們以萬科的案例來分析。

在戰略層面，萬科的“一二三轉型戰略”的提出，實際上已經對企業的戰略目標、市場定位、價值主張、商業模式和盈利模式的調整提出了更高的要求。其中，

從股東利益的層面來看，商業模式、盈利模式的調整，很可能影響到股東的近期投資收益，當然也一定會受到資本市場和股東們的質疑，因此，分紅機制的調整應該是一個有效的、針對性極強的應對機制。

從戰略管理的層面來看，戰略轉型期間，無論是始終堅持質量第一的底線，是實現城市配套服務商和住宅產業化的轉變，還是堅持主流定位策略、快速周轉策略、謹慎投資策略，都不是原有的戰略體系能有完全有效支撐的。

在新的戰略體系建立的過程中，由于對于未來的不確定性的疑慮和股票市場的不確定性的無奈，一定會導致原有的股票激勵機制對集團高層團隊的激勵力度大打折扣；同時，企業也急需戰略轉型能夠快速獲得看得見的階段性成效，因此，與短期業績密切掛鉤的“集團合伙人”制度的出籠很好地彌補了原有長效股權激勵體系和機制的短板，成為激勵集團高管團隊強化推動轉型力度的一個有效的機制性舉措。

在組織體系和業務拓展層面，萬科的“一二三轉型戰略”的提出和戰略體系的優化調整，使得萬科原有的業務管理體系、組織流程體系、員工考核和能力體系等管理支撐體系同樣也面臨著一個調整適應過程。

在這個過程中，萬科需要面對一個時間上的兩難境地：一方面，新的業務模式、流程制度的建立，新的管理指標、新的員工能力提升、員工行為文化的建立需要一線管理者付出更多的努力、應對更大的挑戰，理應先建立一個有效的激勵機制；另一方面，與此同時，基于原有戰略和模式的各級管理責任、考核指標、激勵體系的有效性、準確性也已大打折扣，新的管理指標的細化、激勵機制、激勵體系的建立又必須依靠一線團隊的積極努力來實現，公司對于一線管理者團隊的管理約束、考核激勵成為一個新的難題。

針對這樣的問題，萬科“事業合伙人”機制的引入，在圍繞萬科的“一二三轉型戰略”基本目標的同時，從大的目標指引和風險管控機制上，為新的管理體系和考核體系的建立構建了一個有效平臺，很好地解決了在向一線管理團隊充分授權的同時，規避了制度體系不完整的條件下管理者“背靠背”工作，以及自主創新、主動協同管理效率等問題的大部分風險，的確一個不錯的選擇。

在動態的市場環境和企業的戰略調整過程中，類似“集團合伙人”、“事業合伙人”制度這樣的天平激勵機制，都是應對動態組織的激勵失調、規避轉型期間制度與規則不完整的有效手段，是企業戰略轉型與管理體系轉變過程中，從系統精準向組織整體有效過渡的有效手段。