Uber的三重溢價

近期出租車罷運接連爆發，原因除了高企的份子錢，就是專車軟件的嚴重沖擊。前者暫難評價，但后者卻是大勢所趨。O2O網站Uber打車的迅猛發展，就是一個典型案例。

Uber炙手可熱到什么程度？2009年8月到現在，種子輪從兩個聯合創始人20萬美元開始起步，到天使輪，一共融資125萬美元，然后從A輪開始，直至E輪，最新的估值（2014年12月4日）大約是400億美元。

其間有兩個非常驚人的現象，第一，種子輪兩個創始人花了20萬美元，確立了初步的商業模式，燒錢的頻率以每年10倍的頻率放大，現在已經到了10億美元，所以O2O分享經濟的模式是非常燒錢的模式。第二，在Uber的天使輪，幾乎硅谷最負盛名的天使人都有參與，這個公司還沒有IPO，但是作為天使人已經從中間變現了1.5億美元，所以Uber雖然沒有IPO，但是已經為投資人創造了巨大的價值。

Uber的成功，其實是互聯網時代從獨享經濟到分享經濟的一個必然現象。

所謂分享經濟，通常也被稱為P2P經濟或者合作經濟，歸根到底，這是對服務背后的剩余的產能進行重新的分配以及共享，或者是重新的使用。

在O2O領域的分享模式，我個人認為，有四個大的切入點，第一是衣食住行。第二是生活服務，包括美甲，最近一個非常火的App是河貍家，就是圍繞生活服務這條主線切開的。第三是醫療，醫療不可能離開線下而獨立進行，所以很多新的醫療形態還是一個線上線下結合的形態。最后是教育。一個在O2O領域成功的分享模式必須具備三個基本特征，第一，對體驗的重構。第二就是重構價值，一個在O2O領域的分享模式，必須有效釋放兩個價值，碎片化的時間以及閑置的物質資產。第三是重構連接方式。

經常有人會問，Uber的400億美元估值的背后是不是一個巨大的泡沫，這個估值背后的邏輯是什么？回到上述三個重構來分析，首先，Uber改變了傳統的打車的體驗，在這個重構背后，獲取了第一重溢價。其次是對價值，尤其是碎片化的價值的釋放，獲取了第二重溢價。第三重溢價是重構了連接方式，包括和品牌和個人的連接方式。

第一重溢價：打車體驗重構

Uber的商業模式怎么展開？首先是體驗的重構。登陸Uber，你可以對車型進行選擇，界面會自動出現你所處的位置，同時告訴你最近的一輛車，比如一輛高級轎車離你現在所處的位置大概17分鐘，你可以對車型、車的位置、人的位置進行一個精準的定位，所以從用戶的角度來說，只需要做一個動作，就是選擇車型，同時點入位置，就完成了整個體驗的關鍵的第一步。接下來第二步，你只需要點預約。兩個動作，就是整個打車的體驗，和傳統的打車體驗相比，有什么樣的體會？回到了設計美學的四個基本原則，其中最為基本的是第一個原則，從體驗的角度來說，用戶付出最小的代價來達到最大的效果，這是體驗最關鍵的一個設計點，而我個人認為，我用過無數的App，在這個原則方面，至今為止沒有人能超越Uber。人類演進的方向是不斷朝著簡化的方向在前進，當然也有人質疑這個演進的方向會毀滅人類，但是至少我們現在還在沿著這個軌跡在前進。少即是多，這是體驗方面非常關鍵的原則。

還有一個非常關鍵的原則，如果我們把Uber和易到用車做對比，我對兩個公司都做過訪談，Uber和易到雖然在總的產品的表現形式上很類似，但是在體驗的基本邏輯上是完全不同的， Uber更多是無條件的傾向于用戶方，是一個完全用戶導向型的邏輯，也就是說在Uber整個體驗的設計中，沒有太多考慮司機的感受，所以這個也是經常被司機所詬病的一點。易到的邏輯更多是一個均衡的邏輯，在框架設計中會更多地考慮司機的體驗。

第二重溢價：價值重構

Uber的價值重構方面非常重要的一點，它釋放了司機碎片化的時間以及這個車的價值。我在上海基本上是依靠Uber，經常依靠的一個司機叫Peter，他是給一家外資的律所開車的，每天的工作非常乏味，很多時候白天的時間完全閑置了。在跟Uber發生聯動之前，Peter一天大量的碎片化時間是被浪費的，他的車可能還要找個地方付停車費，他自己還要找一些事來消磨時間，但是和Uber聯動之后，現在Peter的一天是怎么樣的？送完律師大咖之后，他就打開Uber開始接單，然后下午快到接大咖的時候，他就關掉接客的手機，回到正常的任務。所以在價值重構方面，一個根本核心化的邏輯就在于，把司機，尤其是這種非出租車司機，把他們碎片化的時間，和車的閑置資產、閑置的時間，充分地釋放出來，從中獲取一個價值釋放的溢價，這是整個邏輯的第二重。

那么如何碎片化時間？當你要把大量的碎片化時間和大量的用戶來鏈接的時候，非常關鍵的一點就回到了需求預測，你如何去預測這個需求？你如何去撮合這個需求？所以對Uber來說，整個系統中間最核心的資產就是它的交易撮合系統，而整個交易撮合算法的從頭到尾，有幾百個工程師，包括物理學家、數學家，在不斷的優化這個算法。

事實上，Uber最開始采用的是谷歌的算法，后來發現谷歌的算法無法對如此大量的匹配的撮合達到最優化的配置，所以走向自己內部開發。最終Uber的算法應該有對三個變量有效的預測，第一個變量，對交通流量的預測;第二個變量，對天氣的預測，不但是對過去天氣情況的總結，而且對天氣情況的預判;第三個參數，對大的事件、突發事件的預測。未來的算法要對這三方面的參數有一個結合，然后來完全的預測未來的需求情況。

在Uber價值重構里面第二個非常關鍵的變量是通過價格機制來對交易進行撮合。最高峰的時候，Uber會把價格提高到打車原價的8倍。通過價格機制對交易進行撮合，背后是一個極其復雜的算法，而且是一個動態的價格調節的機制。在中國也有價格機制，但是還沒有那么極端，最高是3倍，而且很少有到3倍的情況，一般是1.25倍。但是在美國，最高的時候可以調節到原來價格的8倍。

在價值重構里面，非常重要的一點就是利用數據來驅動決策。無論在用戶端還是在司機端，所有的一些關鍵決策都是通過數據來驅動的，和數據端的結算是凌晨進行的，而且對司機的每一個數據的監測都是通過自動的數據來進行監控的，比如Uber有一個自動通知，它告訴司機其拒絕率是多少，如果系統推送的單子中，司機的拒絕率達到了50%，取消其服務24個小時，如果拒絕率繼續非常高的話，就會把這個司機從系統里踢出去。

第三重溢價：連接方式重構

最后，Uber對連接方式進行了重構。Uber的API是對品牌開放的，同時跟個人服務也在不斷地連接，每月推出了一個Uber Rush的應用，你可以利用這個來實現P2P的包裹的傳遞，幫助別人傳遞包裹，幫助把包裹從一個街區傳遞到另外一個街區。事實上，通過Uber，不再局限在一個打車的平臺，它把這個平臺所有相關的連接方都開放出來，和品牌和個人服務都實現了充分的連接。

雖然Uber估值400億美元，但它是一個非常經典的精益創業，每一個市場的切入都是一個三人小組的沖鋒隊的形式，一個總經理、一個社群經理（負責和用戶的互動）、一個運營經理（負責整個線下的運營）。這個沖鋒隊模式的內在邏輯在哪里？第一，每一個城市的切入，Uber都視作一次新的創業，而每一次新的創業，都把這三個人視為一個初創團隊，當然Uber可以把一些已經成形的標準化的服務和平臺作為基礎導入給這三個人的創業團隊。Uber在背后扮演一個什么角色？甚至在某種意義上可以是一個孵化器的角色，它提供一個平臺，同時對這個團隊提供一個VC化的評估方式。

Uber的產品在每一個地區都是高度標準化的，但是每一個地區的團隊都在展開各自不同的試驗，包括2014年12月16日在上海地區進行的試驗。可以說，有幾百項不同的試驗，在各個不同的地區展開，但同時并不影響整個標準化的產品，不影響最核心的產品的進行。迄今為止，Uber已經擴展到51個國家和251個城市。

其實Uber創立之初的想法非常非常簡單，就是只想讓朋友和身邊圈子里的人能夠解決在美國三藩市交通高峰期的時候打車的問題，所以是一個非常典型的單個點的切入，然后提供一個解決方案，最后把這個解決方案在全球范圍內復制。