莊辰超：如何尋找有規(guī)模的商業(yè)模式

去哪兒網(wǎng)的創(chuàng)始人兼CEO莊辰超的經(jīng)歷可以分為四個(gè)部分：學(xué)生時(shí)代與創(chuàng)業(yè)的第一次親密接觸，加入China Byte結(jié)識同道人創(chuàng)辦鯊?fù)w壇，然后是世界銀行的工作經(jīng)歷。這三段經(jīng)歷都為他之后創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)打下了良好的基礎(chǔ)。

他的第一次創(chuàng)業(yè)是在北京大學(xué)念本科時(shí)候的嘗試，和同學(xué)一起做了一個(gè)搜索引擎。IDG投資了五萬美元，搜狐和China Byte買他們的軟件，在上面開發(fā)網(wǎng)站的搜索產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)他們并不了解市場，找客戶非常困難，后來五萬美元燒干了，就把源代碼賣給了China Byte。雖然第一個(gè)嘗試是以失敗告終的，但是給了莊辰超很好的機(jī)會(huì)接觸互聯(lián)網(wǎng)。

近期，莊辰超接受了高瓴資本的訪談，聊起了他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)。

為什么賣掉鯊?fù)嚎辞宄愕氖袌鰞r(jià)值

高瓴資本：在你大學(xué)畢業(yè)，加入China Byte之后，你是怎樣想到要做鯊?fù)w壇這樣一個(gè)體育網(wǎng)站的？后來為什么又在互聯(lián)網(wǎng)熱度很高的時(shí)候賣掉鯊?fù)w壇？

莊辰超：我加入China Byte之后和幾位同事碰撞出了新的創(chuàng)業(yè)想法，準(zhǔn)備自己出去成立一家公司。這是我第一次完整地接觸一個(gè)商業(yè)計(jì)劃。

我們試圖分析商業(yè)機(jī)會(huì)在哪里，我們尋找機(jī)會(huì)的第一步就是通過一個(gè)成熟的上市公司確定市場，因?yàn)檫@個(gè)市場已經(jīng)被資本市場認(rèn)可了。當(dāng)時(shí)新聞門戶網(wǎng)站是市場上最熱的網(wǎng)站，中國已經(jīng)有了勢頭很快的新浪。

第二步是思考我們?nèi)绾瓮ㄟ^幾個(gè)人跟現(xiàn)有的競爭對手Yahoo和新浪競爭。我們就看它們細(xì)分的品類里哪個(gè)流量比較大，哪個(gè)比較吸引人，所以選擇了體育新聞作為一個(gè)突破口，成立了鯊?fù)w壇。

然后我們就招募團(tuán)隊(duì)、融資、拉流量、拉內(nèi)容、請明星、做訪談，這是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程。公司成長也很快，我們從IDG、SoftBank和Intel拿到300萬美元的投資。

緊接著在2000年，我們發(fā)現(xiàn)資本市場上一些公司股價(jià)異動(dòng)，認(rèn)為市場非常不穩(wěn)定。所以在大家都試圖去融資的時(shí)候，我們選擇另外一個(gè)方向——把公司賣掉。這也是后來我發(fā)現(xiàn)的一個(gè)道理：在資本市場上如果你判斷完一個(gè)趨勢，一定要第一個(gè)行動(dòng)。

當(dāng)時(shí)市場上愿意賣掉自己公司的人很少，都覺得自己抱著一個(gè)金娃娃，未來可以值幾億美元。我們很快以3000萬美元和tom.com談成了。之后市場就開始暴跌，交易最后是1500萬美元達(dá)成的，公司所有的股東和員工都得到了很好的回報(bào)。在這前后，美國納斯達(dá)克指數(shù)從6000點(diǎn)跌到1000點(diǎn)，和我們同一時(shí)間創(chuàng)業(yè)的絕大部分網(wǎng)站倒閉了，能活下來的都是新浪、搜狐等大公司。

高瓴資本：現(xiàn)在回看，賣掉公司是一個(gè)非常正確的決定，在當(dāng)時(shí)的情況下并不是很多人能看得清楚這個(gè)趨勢。你從第二次的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中，領(lǐng)悟到了什么呢？

莊辰超：我們有幾點(diǎn)收獲：第一，在一個(gè)非常不穩(wěn)定的市場，要看清楚你所做的業(yè)務(wù)能不能短時(shí)間獲得巨大的市場價(jià)值。市場太小的公司在遇到經(jīng)濟(jì)問題的時(shí)候很難募集到足夠的資金渡過難關(guān)。

在2000年的時(shí)候，只有門戶是可以做大的，當(dāng)時(shí)體育、娛樂的市場還是太小，我們在做鯊?fù)臅r(shí)候沒有想清楚。但是有一點(diǎn)做得好的就是，我們在經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候盡快采取了行動(dòng)。

第二，選擇和主流相反的觀點(diǎn)往往成功幾率更高。當(dāng)你和大多數(shù)人方向一樣時(shí)，只有最出類拔萃的人才能勝出。當(dāng)你和大眾相反，就有很大幾率成功。

第三，壞到最壞，只能變好。就是當(dāng)你遇到經(jīng)濟(jì)下行，如果你能渡過，那么之后你也有很大幾率成功。所以已經(jīng)在低谷里千萬不要慌，事情在很壞的時(shí)候只能往好的方向發(fā)展了。

比如我有一個(gè)朋友當(dāng)年在阿里巴巴，離開時(shí)需要15萬美元買下股票，他有這個(gè)錢卻沒有買，現(xiàn)在這些股票已經(jīng)價(jià)值上億美元了。還有一個(gè)例子是我的合伙人，他離開鯊?fù)蠹尤刖W(wǎng)易，當(dāng)時(shí)網(wǎng)易被摘牌，面臨最糟糕的情況，丁磊說沒錢付薪水，我的合伙人說：把薪水折成股票發(fā)給我就行。大家都知道，后來網(wǎng)易從6毛錢漲到60元，現(xiàn)在有100元左右。

去美國學(xué)習(xí)：美國人做事有章法

高瓴資本：賣掉鯊?fù)院螅銥槭裁磿?huì)選擇去美國？在世界銀行的經(jīng)歷對你有什么啟發(fā)和幫助？

莊辰超：我覺得在中國看到的東西只能覆蓋中國，而在美國看到的東西是可以覆蓋世界的。一個(gè)非常偶然的機(jī)會(huì)，我被招到了世界銀行做IT咨詢，最后成了世界銀行整個(gè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)架師。

美國人做事專業(yè)程度很高。著手項(xiàng)目的第一件事是把問題試圖建模。我們討論一個(gè)問題，首先看能不能把這個(gè)問題抽象化變成一個(gè)模型，然后優(yōu)化模型，然后再去執(zhí)行，這樣效率是非常高的。

因?yàn)槲覀儺?dāng)時(shí)要監(jiān)管在印度的幾百個(gè)工程師，如果沒有建模，一對一的溝通將會(huì)非常非常麻煩。通過不斷的建模，不斷的數(shù)量化，識別哪幾個(gè)指標(biāo)是關(guān)鍵的因素，然后再發(fā)去做執(zhí)行;執(zhí)行完之后就看這幾個(gè)指標(biāo)的變化，同時(shí)分析有沒有額外的指標(biāo)被遺漏了，這樣的建模化可以使整個(gè)大程序的效率提高。

我們還利用時(shí)差提高效率。印度工程師晚上編程，美國這邊白天跑測試，幾乎就是24小時(shí)連軸轉(zhuǎn)。

去哪兒網(wǎng)的設(shè)計(jì)思路：尋找細(xì)分市場機(jī)會(huì)

高瓴資本：那后來是怎樣的機(jī)緣巧合促使你創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)的呢？

莊辰超：在美國工作了兩三年之后，我的一個(gè)朋友離開了網(wǎng)易，想重新成立一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。當(dāng)時(shí)是在2004年的下半年，我們還沒有一個(gè)具體的想法，就是覺得互聯(lián)網(wǎng)的新一輪熱潮又要來了，因?yàn)槲覀兛匆娏薌oogle的上市。所以我們就想：我們有什么樣的機(jī)會(huì)在中國再開一家公司？

我們做了深入的市場分析，這次分析的時(shí)候非常注重公司實(shí)際的價(jià)值和收入，而不只是資本市場的看法。我們仔細(xì)看了Google的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，得出結(jié)論是：第一，這是一個(gè)被證明的市場。Google是一家巨大的公司，一個(gè)巨大的公司往往在一個(gè)巨大的市場里，所以這個(gè)市場是被證明的;第二，Google是一家非常掙錢的公司，我們分析了它的微循環(huán)，非常好。

如果你要做一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，或者投資一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的話，一定要分析它的微觀經(jīng)濟(jì)循環(huán)，很多公司看起來很好，但就是很難讓你相信在一個(gè)微觀循環(huán)中怎么能掙到錢，而一個(gè)大企業(yè)是由成千上萬的微循環(huán)構(gòu)成的，如果一個(gè)公司在微循環(huán)里不能掙錢的話，它很難在大規(guī)模的情況下掙錢。

那么微循環(huán)怎么分析呢？互聯(lián)網(wǎng)的每一個(gè)循環(huán)就是一個(gè)流量進(jìn)去，一個(gè)流量出去。在這種商業(yè)模式里，主要有3大成本：流量成本、內(nèi)容成本和人力成本。從流量成本看Google幾乎是一個(gè)最好的公司，主站流量幾乎都是不要成本的，消費(fèi)者是自己敲進(jìn)來的。第二，Google的內(nèi)容成本是不花錢的，Google的內(nèi)容是搜索搜出來的。所以Google只有一項(xiàng)成本就是人力成本。當(dāng)一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司只有一項(xiàng)成本的時(shí)候，一般情況下它都是最好的公司。絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司都有兩項(xiàng)成本，比如視頻網(wǎng)站的內(nèi)容成本非常高，旅游類網(wǎng)站的市場成本也非常高。

我們接下來研究有什么細(xì)分市場的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)Google有幾大收入來源，我印象中2004年第一大是金融，然后是醫(yī)療、旅游、娛樂、汽車，那么我們就逐個(gè)進(jìn)行市場分析。第一，看這個(gè)市場是不是足夠大;第二，看哪一個(gè)領(lǐng)域是在中國合適做的，要結(jié)合國情。

在結(jié)合國情逐一剔除后，剩下的就是旅游了，首先，收入規(guī)模非常的大，它占到了Google12%-13%的收入;其次，我們認(rèn)為旅游在中國是完全沒有政策風(fēng)險(xiǎn)的;第三，我們分析用什么方式進(jìn)入旅游行業(yè)能夠跟現(xiàn)有的競爭對手差異化，也就是說，尋找有沒有什么獨(dú)特的機(jī)會(huì)。

這個(gè)時(shí)候我們就去分析產(chǎn)業(yè)鏈了。旅游是個(gè)虛擬產(chǎn)品，所以從上游到下游，幾乎可以在互聯(lián)網(wǎng)上全線完成所有的交易。從上游的航空公司，到中間的代理人，再到消費(fèi)者，有三層環(huán)節(jié)。其中代理人有多個(gè)層次，包括批發(fā)商、零售商、在線商和旅行社打包商，它是一個(gè)非常分散的市場。

多層次分銷意味著機(jī)會(huì)，因?yàn)楹芏嗌虡I(yè)機(jī)會(huì)來自于價(jià)值鏈的崩潰和壓縮。當(dāng)市場上有三個(gè)環(huán)節(jié)，你把它壓到兩個(gè)環(huán)節(jié)，你就可以掙一份錢，如果把三個(gè)環(huán)節(jié)壓到一個(gè)環(huán)節(jié)，你就可以掙更多的錢。

分銷市場大概占到整個(gè)旅游市場的多少呢？零售端消費(fèi)者花100塊錢，平均大概有30塊錢是交給分銷商的。以上是當(dāng)時(shí)我們對于市場的分析。

我們就想：能不能用一套IT系統(tǒng)，進(jìn)入到這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈壓扁。把所有產(chǎn)品拿過來變成一個(gè)市場化的平臺，使得消費(fèi)者可以直達(dá)每一個(gè)層次的產(chǎn)品，然后讓消費(fèi)者在這里邊做選擇。在美國，有了這樣新的idea之后就會(huì)很快獲得知名公司的投資，有知名的創(chuàng)業(yè)者在做。所以我們很快就回到中國，開始做這件事情。

在這個(gè)過程中，我們不斷借鑒國外成功的案例。但是最重要的是我們根據(jù)實(shí)際情況和國情做出了很多的分析。美國有很多創(chuàng)業(yè)的案例被復(fù)制到中國，其中有不少是失敗的。因?yàn)槊绹椭袊A(chǔ)設(shè)施是不一樣的。簡單抄襲一個(gè)商業(yè)模式很難獲得成功。

我舉個(gè)例子說明，社交網(wǎng)絡(luò)。中國最大的社交網(wǎng)站已經(jīng)是騰訊，早在2005年，就有人提出來，中國很難做成成功的社交網(wǎng)站，因?yàn)槿绻銢Q定進(jìn)入這個(gè)市場時(shí)，已經(jīng)有一個(gè)非常強(qiáng)大的領(lǐng)先者，你只能賭這個(gè)領(lǐng)先者是反應(yīng)遲鈍的，它不能很快速的反應(yīng)，但是這時(shí)的賭注就會(huì)高一些。很不幸的是，中國的大公司絕大多數(shù)反應(yīng)都很靈敏。所以說在中國目前情況下，不要賭你身邊的大公司不會(huì)反應(yīng)，你要抓住的事情一定是離大公司遠(yuǎn)一點(diǎn)點(diǎn)。

打開局面：聯(lián)合革命者，而非領(lǐng)導(dǎo)者

高瓴資本：回國之后創(chuàng)辦去哪兒網(wǎng)，你是怎么在市場競爭中打開局面的？

莊辰超：回到中國以后，盡管我們之前做了很多分析，仍然對市場不夠了解，我們馬上就遇到了來自監(jiān)管和壟斷的一些挑戰(zhàn)。后來是幾個(gè)機(jī)票代理人給我出的主意繞開了這些問題。

我們剛開始做的時(shí)候就采取了一個(gè)辦法：去尋找這個(gè)行業(yè)中的“叛逆力量”。就是那些在這個(gè)行業(yè)中有五六年經(jīng)驗(yàn)， 但是還沒有很強(qiáng)大的人。往往這些人的創(chuàng)意最多，也有一定的經(jīng)驗(yàn)可以找到方法去解決很多行業(yè)里面現(xiàn)有的問題。

在這個(gè)過程當(dāng)中，包括我后來所有的創(chuàng)業(yè)，我都不會(huì)去找行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者往往目標(biāo)是固守現(xiàn)在的狀況，因?yàn)楝F(xiàn)狀對他最有利，他出來冒險(xiǎn)的機(jī)會(huì)成本非常高。也不會(huì)去找那些剛?cè)胄械娜耍驗(yàn)樗麄儾恢朗裁词顷P(guān)鍵，什么是可以受打擊的，什么是可以繞過去的。

找合作伙伴也好，找團(tuán)隊(duì)成員也好，你要去找“懷才不遇”的革命者，就是那些在行業(yè)中有三到七年工作經(jīng)驗(yàn)的人，他正處在一個(gè)上升階段，同時(shí)覺得上升速度不夠快，這些人往往很快就是你的同盟軍。我們剛開始就是通過找到這樣一批機(jī)票代理人，啟動(dòng)了一個(gè)最初的業(yè)務(wù)，很快這個(gè)業(yè)務(wù)就受到歡迎。然后就有很多資金不斷注入到我們這家公司。

商業(yè)模式要有強(qiáng)烈價(jià)值

高瓴資本：你是怎么設(shè)計(jì)商業(yè)模式的？

莊辰超：剛開始的時(shí)候，我們面臨很多選項(xiàng)，最主要的三個(gè)是：第一，是否成立呼叫中心;第二，要不要做線下的商旅;第三，要不要引入會(huì)員制。我們的想法是做一個(gè)搜索引擎，需要拍扁整個(gè)價(jià)值鏈，所以這三個(gè)業(yè)務(wù)我們都沒法去做。我們要的是簡單而且靈活的業(yè)務(wù)模式。

如果你想要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的商業(yè)模式，首先它應(yīng)該是非常簡單的。因?yàn)槿绻且粋€(gè)非常強(qiáng)勁的商業(yè)模式，理論上可以涵蓋很多消費(fèi)者。去哪兒網(wǎng)那個(gè)時(shí)候剛剛成立，如果需要做這么多的事來滿足消費(fèi)者需求的話，這證明商業(yè)模式是有瑕疵的，它的彈性是不夠的。另外一個(gè)問題，如果我要和一個(gè)大公司一樣，做這么多不同的商業(yè)模式，我的資源是非常有限的，到時(shí)候肯定做不成。