后轉軌時代中國企業的協同創新

徐向藝 陸淑婧 任 榮

(山東大學 管理學院，山東 濟南 250100)

·經濟與管理研究·

后轉軌時代中國企業的協同創新

徐向藝 陸淑婧 任 榮

(山東大學 管理學院，山東 濟南 250100)

中國在經歷了30多年的經濟高速發展時期后，進入“后轉軌時代”。面對體制改革釋放的大量生產力、低成本勞動力、自然資源損耗等傳統經濟增長因素的終結，處于后轉軌時代的中國企業要實現推動中國經濟的再次成功轉型，需要進一步深化自我變革，其核心任務在于充分利用協同創新來實現自我變革。在具體的工作中，需要理清技術創新、制度創新和管理創新之間的系統關系，建立以技術創新為核心，制度創新為基本前提，管理創新為有效保障的協同體系，深刻認知三者的協同發展機理和流程，完善良性、健康的企業協同創新系統，提升企業的核心競爭力，通過協同創新獲取可持續發展動力，為促進宏觀經濟的穩定增長和實現經濟增長方式的轉變提供能量。

后轉軌時代；協同創新；技術創新；管理創新；制度創新

一、問題的提出

在經歷了30多年的高速發展后，中國經濟的轉軌任務順利完成，已經從計劃經濟轉向市場經濟，進入“后轉軌時代”。“后轉軌時代”是指我國計劃經濟體制向市場經濟體制轉型改革任務基本完成，經濟體制改革還留有“尾巴”，政治體制改革剛剛“破題”，國家面臨著增長方式亟待轉變的歷史時期。這一時期的中國呈現出體制改革所釋放出的生產力、勞動力、自然資源等傳統經濟增長因素正在消失殆盡，尋求新的經濟增長源頭成為其肩負重要使命的新常態。

根據西方經濟增長理論對影響經濟增長因子的研究，單純的人力、物力和資本并非經濟增長的全部源頭，其它重要的增長要素，諸如人口質量、投資類型、技術和創新與環境等要素也應納入這一體系當中。這一結論指導后轉軌時期中國經濟應該實現由“數量增長”向“質量增長”的轉變，即在維護生態和自然資源的基礎上，尋求資源利用效率的提升和價值增值戰略。企業作為經濟增長的單元，其經營管理的邏輯也發生了根本性的變化，從追求穩定的效率優勢到對環境變動做出及時反應，以環境適應、資源節約和價值創造為核心的創新，成為了在環境變動中取得生存發展的重要因素。

二、中國經濟30年改革成就增長因素的終結

什么因素決定國民生產總值的增長？何種方式的增長是合乎理想的？采取什么樣的手段能夠實現這種增長？這些問題，既是西方經濟增長理論長期不懈研究的方向，對中國經濟發展同樣也具有指導作用。縱觀30多年來中國經濟改革開放的歷程，GDP從1978年的3645億元增加到2010年的397983億元，增長了108倍；人均GDP從1978年的381元(世界排名倒數第二)增加到2010年的29992元，增長了77倍；普通居民人均可支配收入從1978年的343元增加到2010年的19109元，增長了約54倍。中國經濟的高速增長可以從因素、方式和手段來加以解釋。

第一，從決定因素來看，經濟體制改革釋放了大量的生產力，這有效地促進了中國經濟的快速增長。2002年至2011年這10年間我國經濟增長率基本保持在9%以上，居世界前列。2010年我國GDP占世界的8.6%，中國在世界經濟舞臺上的地位愈發重要。然而，改革是一個漸進的階段性活動，前30多年改革開放的任務階段性完成后，該階段的生產力已釋放和利用完畢，此時需要新的生產力加以替代或更新。在后轉軌時代，由體制改革釋放的生產力已經不足以支撐中國經濟的長遠發展，因此這一經濟促進因素已基本終結。

第二，從發展方式來看，自然資源的消耗和供給在很大程度上支撐著中國經濟的快速發展。但從這30多年的經驗來看，中國資源消耗的效率與西方發達國家相比較還很落后，中國用占世界極高比例的消耗完成了相對低的經濟貢獻。例如，2008年我國國內生產總值300670億元，同比2007年增長9%，卻消耗了約占世界1/2的水泥、1/3的煤炭、1/3的鋼材和1/4的氧化鋁。與此同時，背后付出的代價是各類自然災害和生產及社會安全問題頻繁發生。2010年我國每百萬美元國民生產總值能耗比世界平均水平高2.4倍(按匯率計算)，*日本能源經濟研究所統計數據。每百萬美元國民生產總值能耗比世界平均水平高20%左右(按購買力計算)。*OECD統計數據。這種通過自然資源無節制消耗而帶動經濟增長的粗放式發展方式已經無法支撐中國后轉軌時代的經濟發展。

第三，從增長手段來看，低成本勞動力是中國經濟增長的重要推動力。改革開放30多年，中國企業通過勞動力優勢以低成本成功嵌入世界市場，獲得了長足的發展。然而，隨著中國勞動力成本的日益提高，傳統的比較優勢正在逐漸失去，一些世界知名品牌的中國生產基地逐步開始撤離和轉移。中國企業開始遭受勞動力不足和勞動力成本上升帶來的困難，勞動力資源匱乏的問題正在顯現。與此同時，世界貿易市場競爭逐漸加劇，國際貿易組織對中國制造的限制越來越嚴苛，世界各國對勞動力成本低廉的中國產品的反傾銷行為和數量日益增加。2008年全球反傾銷調查208起、反補貼調查14起，中國則分別遭遇了73起和10起，占總數的35%和71%。另一方面，后轉軌時代的中國經濟增長遇到了全球發展歷史上的非常時期，經過200年的工業化，大氣中的排放空間已十分有限。中國作為經濟大國，2010年的人均碳排放量為6.8噸，已遠超世界平均水平。據世界銀行的研究報告預測，一旦全球實行“碳關稅”，中國制造業出口量將削減1/5，而中國大陸的紡織品將是重災區。因此，后轉軌時代的中國企業必須開始尋找更加有效的增長手段。

當傳統的經濟增長因素已經不復存在，也無法繼續支撐中國經濟快速發展時，如何突破資源限制，實現以創新尋求價值創造，就成為后轉軌時代的重要任務。中國自2005年確立了“創新型國家”戰略以來，開始推進經濟增長方式從“資源驅動”向“創新驅動”的重大轉變。但迄今為止，資源型投資仍然是我國經濟增長的主要驅動因素。*張平、劉霞輝：《中國經濟增長前沿》，北京：社會科學文獻出版社2007年版。從歷史發展的經驗看，以資源消耗為特征的傳統經濟增長方式給人類帶來了巨大的生態損失，能源、生態的損失和破壞已經成為經濟持續增長的阻礙。同樣，對于中國經濟的持續發展來看，經濟增長的主導驅動因素勢必發生轉換，即由“資源型生產驅動”向“創新型配置驅動”逐步轉換以進入后轉軌時代。經濟增長與創新存在密不可分的關系。大量的國際經驗也表明，大多數發展中國家并不能通過單純的技術模仿來實現技術趕超；*易先忠、張亞斌：《技術差距與人力資本約束下的技術進步模式》，《管理科學學報》2008年第6期。而且實現經濟增長的關鍵必須依靠技術進步模式從技術引進、模仿到自主創新的轉變。*張景安：《實現由技術引進為主向自主創新為主轉變的戰略思考》，《中國軟科學》2003年第11期。創新是對有限資源配置效率的最大化挖掘方式，能夠有效提升企業管理、治理、技術和知識積累的效率，提高資源的利用水平，在有限資源的基礎上實現效率的提升和經濟的增長。通過創新能有效提高資源配置效率，實現在一般性投入不增加的前提下通過個別單一要素生產效率的提升，使同樣數量的要素投入比以前更多的產出。其作用機理是通過擴大勞動對象、改進勞動工具、改變生產要素資源替代關系、提高勞動力質量和調整產業結構來促進經濟增長。不過，目前中國企業的創新多是以技術、管理、制度等單一維度的創新方式，這仍然無法滿足經濟快速增長的要求，企業需要將多種單維度的創新協同耦合起來，實現協同創新，才能真正為中國經濟的快速增長提供有效途徑。

三、中國經濟增長的新因素——企業協同創新

從新古典經濟增長理論到內生經濟增長理論，都是將經濟增長的影響因素加入了除資本和勞動力等投入要素之外的技術進步，而對技術進步影響最大的因素是創新活動。技術創新是技術進步的核心，當科學技術成為推動經濟增長的主要力量，知識開始推動物質從潛在的生產力轉化為現實的生產力。這種轉化正是在技術創新中實現的，從而完成了經濟與技術的結合。然而，企業創新并不僅局限于技術創新這一環節，還包括制度創新和管理創新等。通過這些創新互動，企業能夠實現降低交易成本，為經濟提供服務，為合作創造條件，提供激勵機制、外部利益內部化等，最終促進資源配置效率的提高。

創新在經濟研究、產業組織和區域發展中扮演著十分重要的角色。Schumpeter(1912)提出，創新是間斷出現的實現生產手段的新組合，其內容包括新產品的引入、現有產品的技術變革、開辟新的市場或引入新的生產組織形式。Mansfield(1981)則認為，創新是從企業對新產品的構思開始，以新產品的銷售和交貨為終結的探索性活動，它可以導致新產品的市場實現和新技術工藝與裝備的商業化應用。傅家驥(1992)進一步指出，創新是企業家抓住市場的潛在盈利機會，以獲取商業利益為目標，重新組織生產條件和要素，建立起效率更高和費用更低的生產經營系統，從而推出新的產品、新的工藝方法、市場、獲得新的原材料或半成品的供給來源或建立企業新的組織，包括科技、組織、商業和金融等一系列活動的綜合過程。作為一個復雜的系統過程，創新不僅包含技術，還涵蓋了管理、制度、組織等內容，并共同構成了創新的綜合系統。

創新系統不僅需要管理各獨立創新要素，更要協同各要素之間的相關關系。Thompson(1967)曾提出一個三層次分化模型，將組織區分為制度層、管理層和技術層三個層面。其中，技術層應該盡可能免受環境波動的影響，很多組織發展了大量的子單位和機制來“緩沖”過度的外部擾動對“技術核心”的影響，從而人為地將系統封閉。另一方面，組織必須留意和適應更廣泛的環境變化，并且設立一系列的專業單位來監督、吸納和影響關鍵的資源供給者、社會和政治代理人。在跟蹤環境變化的更為開放的組織成分(制度層)和試圖完成程式化生產活動的更為封閉的組織成分(技術層)之間，管理層的組成成分發揮著媒介和溝通的作用。因此，基于Thompson的研究結論，本文將企業創新劃分為三個層次或板塊：技術創新、制度創新和管理創新。其中，技術創新是指從新產品、新工藝的設想到生產和市場應用的完整過程，如重新設想的產生、研究、開發、商業化生產到擴散等一系列活動的總稱。制度創新是一種特定組織的行為的變化，或這一組織與其環境之間的相互關系的變化，或在一種組織的環境中支配行為與相互關系的規則的變化(Ruttan,1997)。管理創新則是指通過引入新的管理要素或管理要素新的組合，對企業各種資源要素整合，從而使企業管理系統具有更高的管理效能的企業創新活動。

這三個部分之間是否能夠協同、良好地運轉決定了企業創新的最終績效。協同是指各子系統間通過非線性復雜相互作用以使整體實現個體單獨所不能實現的效果(Haken，1977)。Ansoff(1965)提出，協同是公司的整體效益大于各獨立組成部分總和的效應，可以表述為“2+2=5”或“1+1>2”。Itami(1987)將協同分解成了“互補效應”和“協同效應”兩部分，提出協同是一種發揮資源最大效能的方法。企業系統內部各要素在相互作用的過程中，往往形成某一或某些變化，促使不同要素結合在一起自行演化發展，并主導系統向著更為高級有序的結構發展。對企業而言，協同創新是指企業創新相關要素有機配合，通過復雜的非線性相互作用產生單獨要素所無法實現的整體協同效應的過程。特別是隨著技術不斷進步，企業組織程度不斷提高，單一個體或單一要素的技術創新已經不能滿足企業對于技術創新的需要，這就使得涉及多個體、多要素的技術創新協同研究成為技術創新研究的必然選擇。

創新協同主要是指企業創新系統這個復合系統在發展演化過程中，技術創新、制度創新與管理創新這三個子系統之間彼此協同一致的程度。企業內三種創新的協同重點關注以下兩個方面：一是在企業內部既定的條件下，技術創新、制度創新與管理創新呈現出怎樣的匹配關系；二是在企業外部既定的環境下，企業如何通過調整三種創新之間的協同關系，以獲取最優的資源配置效果和企業競爭績效。

(一)技術創新與制度創新的協同

技術創新是企業以追求超額利潤為目的，通過消耗資源產生價值的系列活動。而制度創新的核心則是企業內約束組織行為的一系列規則的變革，是關于企業組織、運行、管理等一系列行為的規范和模式對所處環境的適應性改變，以及組織激勵結構的更新(North，1994)。當組織為了提高效率，力圖在成本一定的情況下創造出更大的價值時，便會要求被組織利用多重機制所密閉起來的“技術層”開始進行技術創新。此時，企業內“制度層”的“獲利能力無法在現存的安排結構內實現，組織制度會發生應激性的變革，以適應新的組織狀況”的功能會自發啟動(Dawis & North，1971)，以此對不確定的外部環境施加影響，并通過制度層自身的創新為技術層的創新提供保證。制度創新和技術創新的根本動力都是尋求超額利潤，但兩者的不同之處在于技術創新直接創造生產利潤，制度創新在短期內消耗資源卻不能生產任何產品；制度創新主要是對已存在的資源和利益進行重新分配，并通過這種分配的改變強烈地影響企業的技術創新活動。換言之，技術創新屬于生產力的范疇，而制度創新屬于生產關系的范疇，由此決定了技術創新的決定性地位和制度創新的隸屬關系。例如，公司治理是制度創新的重要內容，它對技術創新的作用主要是通過股東對企業經營者的監督程度以及企業經營者對技術創新所具有的動力和能力決定的。由于技術創新具有周期長、風險高、收益大等特點，如果企業經營者偏好風險以及對企業長期經營業績較為關注，就會增加對技術創新的投入，從而有助于技術創新的開展；反之，企業家就會減少對技術創新的投入。由此可見，經營者對技術創新是否持支持態度在很大程度上決定了企業的技術創新程度以及創新成功的概率。根據委托代理理論可以知道，如果經營者的利益目標與股東的利益目標越一致，經營者就會越關注于企業長期經營績效，此時經營者就會加大對技術創新的支持力度，因而就越有助于技術創新、越有助于企業的持續成長。而公司治理創新能夠對經營者進行有效的激勵、監督和約束，確保經營者和股東的利益目標保持一致，由此經營者就會重視技術創新，從而有利于企業的持續成長。

(二)技術創新與管理創新的協同

技術創新是在不斷的矛盾產生和沖突解決過程中進行和完成的。在這一復雜的系統過程中，技術的變革與創新會為管理的變革與創新創造有力的外部環境和內在驅動力，即技術創新會不斷對組織的管理理念、管理流程、管理方法和組織模式產生新的要求。就是要求處于“技術層”和“制度層”之間的“管理層”發揮連接作用和協調職能，實現管理創新，促進自身與上下兩個層面的創新實現協同效應。同時，技術創新也能夠為管理創新提供有力的技術保障與支撐條件。

企業的管理創新和技術創新應當吻合與匹配，技術創新需要管理創新構建組織保證。根據技術創新類型的不同，與之匹配的靈活的技術創新形式能夠有效提高創新績效。例如，現代企業內外部可能存在跨職能小組、虛擬團隊、柔性組織、企業間協同創新(如戰略聯盟、企業集群)等多種形式，對于漸進性創新，更多的可能來源于企業內部的跨職能的信息溝通與協同創新，而對于根本性的創新，特別是能夠引起技術上有關聯的創新群，無論是從分擔創新風險還是從提高創新效率的角度來考慮，企業間協同創新都是較優的選擇。不同的技術創新類型對于企業管理會提出不同的要求，如新工藝與新的管理流程的匹配，重大創新或突破性創新與管理過程的重組。換句話說，就是技術創新要求管理創新緊隨其后。從這個意義上說，技術創新推動了組織創新；同時企業技術創新為管理創新提供了物質技術條件，先進的技術為企業管理創新提供了科學的、先進的方法和手段。另一方面，管理創新為企業技術創新提供了組織管理方面的保證，技術創新的成果要轉化為企業的經濟效益，也必須有相應的管理創新與管理水平相配合。因為，先進的技術創新只有同與之相適應的管理水平相結合才能形成強大的生產力。

(三)制度創新與管理創新的協同

管理創新是以企業資源整合為主導，效率提升為目標的有關方法、模型、流程的改進活動和過程。*芮明杰：《管理創新》，上海：上海譯文出版社1997年版。其產生需要制度創新的引導和平臺搭建，同時也能夠為制度創新的實現提供保障。即制度創新為管理創新提供了動力機制，而管理創新又是制度創新實現的基礎，對其具有加速作用。企業內的制度創新往往缺乏“人”的能動性，管理創新恰好為其提供了有益的補充，為其增加了“活”的因素。具體而言，制度創新是有成本的，也存在投入產出的效率問題，因而需要相應的管理過程。管理創新能夠提高管理水平，提高制度創新的效率和有序性，可以降低制度創新的成本與不確定性。

組織是一個復雜系統，在面臨創新環境變革和不確定性的過程中，會逐步建立起一種新的管理機制來保證自身對創新的靈活性和反應性，這種管理機制會促使組織各驅動單元發揮各自作用，并通過行政性質的互動產生效率的變化。*朱凌、許慶瑞等：《從研發-營銷的整合到技術創新-市場創新的協同》，《科研管理》2006年第3期。具體而言，管理創新能夠為制度創新提供一系列保障：第一，協調企業制度創新過程中產生的矛盾、沖突，發揮 “潤滑劑”作用，提升組織的團隊精神和合作意識；第二，適時對制度創新系統的運作績效進行考核與評估，當創新系統運行低效或與競爭環境不相匹配時，應啟動新的管理機制對創新系統的薄弱環節進行改進和調整；第三，激發個體、部門的創新熱情，提高協同創新的積極性，尤其是在創新收益的分配上有所傾斜，營造更好的創新氛圍；第四，對企業內不規范的創新行為進行管理和約束，監督和防范協同創新過程中的不規范行為。

(四)基于價值創造的協同創新整合模式

企業協同創新的過程分析是對創新過程的一種動態研究。協同創新效應，包括價值增加和價值創造兩個部分，即協同創新存在整合和協同兩種程度不同的相互作用與機制，價值增加是通過整合實現一種嵌入式的匹配和相互吻合式的協作；而價值創造則是基于創新的相互協同作用、相互交織，產生一種質的變化。*陳勁、王方瑞：《突破全面創新: 技術和市場協同創新管理研究》，《科學學研究》2005年第B12期。圍繞協同創新的價值創造模式和過程，學者們展開了大量的研究，如鄭剛、梁欣如(2006)提出了全面協同創新的C3IS，即溝通、競爭、合作、整合和協同五階段模型；潘開靈、白烈湖(2006)在研究管理協同時提出，管理協同實現機制主要包括協同機會識別、要素協同價值預先評價、溝通交流、要素整合、序參量選擇與管理、結果的對照與反饋，以及約束或控制七個步驟。饒揚德、唐喜林(2009)認為要實現市場、技術及管理三維協同創新，應該經過診斷問題、溝通與交流、整合與協同、反饋評價四個階段。基于既往的研究，本文根據協作各方的相互作用強度和業務集成程度將企業的創新協作行為劃分為四類基本活動：溝通、協調、合作、協同。其中，溝通主要指信息的交流；協調則包含了信息交流與目標協調；合作是在信息交流、目標協調的基礎上還要實現資源重組和交易匹配；協同則是在合作的基礎上又強調了活動作業的同步，尤其是智力領域的知識聯合工作。這四項基本活動的協調程度逐步加深，從簡單的信息溝通開始產生協調的意識，逐步指向統一的創新目標，繼而以目標為導向布置任務、分配資源，最終直至高度統一，實現全過程的一致協同。圖1描述了以價值創造為導向的企業協同創新的漸進過程，并指明了企業協同創新的基本活動、內容與模式。

圖1 企業協同創新的價值創造模式

如圖1 所示，企業的協同創新過程是一個自上而下不斷降低環境不確定性的過程。*JD Thompson. Organizations in Action. New York: McGraw-Hill,1967.這一過程包含四項基本活動：溝通、協調、合作和協同，溝通階段的核心載體是信息，協調階段的任務是實現目標統一，合作階段注重資源的重組和任務的分配，協同階段旨在實現全過程的統一，構成了協同程度逐漸提升的四個等級。企業協同創新的核心就是實現從初級的溝通向高級的協同跨越的完整過程。在這一復雜過程中，伴隨著四項基本活動，協同創新還會出現三種動態的過程：遞進、反饋和降級。遞進是指協同創新完成低一級任務后向高一級任務躍升的過程，降級與之相反，是處于高一級任務的協同創新出現問題需要返回初級任務的調整過程；而反饋則是指從高級任務流向初級任務的信息反映。

1.溝通。溝通是協同創新的初級步驟，這一階段的主要任務是實現信息的溝通和交換，旨在對技術創新、制度創新與管理創新所涉及到的知識和信息進行傳遞、交換、理解和接受，使得對創新有促進或阻礙作用的知識和信息被企業各職能層次和單元認知，以便在單位功能有所差異的基礎上擁有協同的基礎和平臺。溝通可能發生在企業內的個體、部門和組織等不同層次，即信息的流動可以發生在平行對等的主體之間，亦可以發生在具有隸屬關系的垂直體系中。例如，隸屬于研發、管理和改制團隊的各類創新人員之間做好溝通和合作，才能取得最優的協同效果，這也是促進創新項目成功所不可或缺的。既有的研究表明：消除創新人員的差異性，加強溝通有利于形成協同創新關系。Frambach & Schillewaert (2002)提出，創新員工擁有不同教育和專業背景，以及員工身份地位的差異會對創新的協同效果產生影響，因為不同創新成員間的溝通會提高企業的創新成功率。

2.協調。協調是指在信息充分溝通和交換的基礎上，逐步在企業內各創新團隊中實現目標統一的過程。當知識和信息被企業內不同平臺和層次分享、交換、吸收和創造之后，由于目標、價值觀和行事方式等方面的差異，無可避免的會在企業內不同基礎單元中引發矛盾和背離，此時需要通過協調的方式對這些沖突和矛盾進行調整和化解，以促使承擔不同創新任務的個體和團隊相互理解彼此的目標，并盡最大可能解決相互沖突的任務，調整相悖的目標。同時，逐步統一不同個體和團隊對目標的理解，求同存異，實現創新目標的一致，為三種創新實現螺旋上升的協同過程奠定基礎。此外，還可以協調企業內部不同單元彼此間的矛盾與沖突，在差異的基礎上完成目標整合，促使各創新團隊之間了解和配合。

3.合作。合作是在協調階段達成目標一致的基礎上，企業同步進行技術創新、制度創新和管理創新，從而實現合理的分配創新任務，并優化創新資源的配置活動。在合作階段，企業內各創新單元具備了統一的知識和信息儲備，并達成相互統一的創新目標，此時需要對創新資源和創新要素進行合理分配，力求在創新投入的基礎上實現創新產出的最大化。例如，董事會在面對新的治理安排時會主動考慮技術部門和技術人員的創新鼓勵政策和具體激勵方式，并對辦公室、人力、財務等部門的工作改革和創新行為給予適當的政策傾斜和制度安排。

4.協同。協同是協同創新的最高階段，它通過企業內部創新單元和業務的互補和合作，來實現創新業務和流程從無序向有序的轉化。協同實現了企業創新的規模經濟效應(在技術水平和要素組合比例不變的條件下，通過集合多個創新單元擴大規模降低創新成本)、范圍經濟效應(通過不同創新業務之間的協調管理，以更低成本、更快速度發揮出已有的資源優勢，并建立新的競爭優勢)和學習效應(各創新單元共享創新經驗而導致創新成本減少以及新的創新協同的產生)。處于協同階段的企業，其內部的各創新單元也達到空前的統一，基本實現創新各個子環節的全過程協調和一致，從而獲得更大的創新效益。然而，協同只是一種相對穩定的平衡狀態，這種平衡狀態隨時面臨著發生扭轉的可能，一旦出現失衡狀態，就需要采取降級的方式，重新進入低一級甚至更低級的階段進行調整。

綜上所述，技術創新、制度創新、管理創新構成了企業內部創新的“鐵三角”，它們之間的協同活動包括溝通、協調、合作和協同四個步驟，它們并非平行關系，而是逐步遞進，形成一個螺旋上升的過程，并最終會達到一種相對的平衡狀態。這四項基本活動并非完全獨立，它們可以通過遞進、降級和反饋三項過程進行相互轉換。當企業完成較為低級的協同創新任務時，便會遞進到高一級的階段；同時高一級的協同創新任務在執行的過程中，也會隨時向低一級的任務單元進行信息反饋，以指導下一輪協同創新任務。如果高一級協同創新任務執行失敗，則會發生創新任務方向的逆轉，由高一級創新任務降級到低一級的創新任務。因此，企業協同創新的過程是動態的，可以根據企業創新任務的執行狀況隨時進行調整，時刻保持與企業創新資源和創新能力相匹配的協同任務。企業在發展中需要通過技術創新實現根本的突破，技術創新的發展和進步會對企業制度安排及其創新提出相應的要求，而制度創新的實現又需要有足夠的管理創新手段和理念來完成。新的管理方式又會對制度平臺和建設提出新的要求，新的制度安排和建設情況則會為企業提供更強大的能力和空間去追求技術進步和創新。這一循環往復會不斷促使企業在創新上推動協同，即通過逐步完成螺旋上升來促使企業不斷進步。此外，這三種企業創新之間的協同和平衡又是間斷、暫時的，總是交替變化、上升和進步，每一種創新的變化都會突破原有的平衡和協同，從而引發下一輪的協同過程。

四、協同創新的實現與啟示

若將Thompson的三層次分化模型具象化，我們可以認為，制度層是指公司制企業中的法人治理結構(董事會及高管層等)，管理層是指企業的各職能部門，而技術層則是指企業的核心生產環節。深究三者的關系，技術創新為企業價值創造的根本和核心，制度創新是決定技術創新能否收益和成功的平臺與保證，而管理創新則是為這二者的匹配提供協調和同步促進的保障。目前，中國企業的創新管理中依然存在非系統的創新孤島問題，特別是在技術創新、管理創新和制度創新的協同問題上，大多數企業還未能實現整合，更不必說對其進行協同創新管理。因此，有必要引入協同創新的思想，并對其內在機理和流程進行了解和認知，以便掌握其核心內容和具體操作方法。具體而言，協同創新的實現應從以下幾方面入手：

第一，實現技術創新與制度創新的協同。技術創新在本質上屬于生產力的范疇，而制度創新則屬于生產關系的范疇，技術創新決定著制度的發展和創新。同時，制度創新又對技術創新具有能動作用，二者是一種相互依存、相互促進的辯證關系。當現存制度適應技術創新的要求時，就能促進技術創新；當現存制度不能適應技術創新的要求時，就會阻礙技術創新。也就是說，制度創新是技術創新的內在要求，即技術創新需要有相應的制度創新與之相匹配；反之，制度創新就會對技術創新形成反作用，因為制度的作用在于減少環境中的不確定因素，從而促進技術創新的發展。

技術創新是企業形成物質生產力和利潤的直接因素，但需要一系列誘導機制才能夠產生，而制度創新會導致這些誘導力量的出現。例如，制度創新會產生新的治理結構、資源配置方式，以及與外部其它組織之間的合作和聯盟方式，這些制度變化均會為技術創新提供需求和驅動力。同時，技術創新的核心作用是將輸入(原材料)轉化為產出(產品與服務)，而制度創新則應該為此形成有效地組織結構、控制系統和協調機制。由此，制度創新能夠加速技術創新的進程，提高技術創新的效率與質量。但現實中，制度創新往往滯后于技術創新，這也是造成技術創新動力不足的重要原因之一。為此，企業應在著力技術創新尋求超額利潤的同時，充分重視和利用制度創新對技術創新的支撐和保障作用。

第二，實現技術創新與管理創新的協同。企業創新體系能否提升整體效率，并使組織達成預期的創新績效，在很大程度上取決于技術創新與管理創新能否有效地協同和良好地互動。技術創新不僅能為企業帶來超額利潤，更為企業帶來管理思想、管理理念、管理方法、管理體制、管理流程的變革與創新。即企業管理的方式及形態由技術創新的特征決定，管理創新必須適應技術創新的要求。例如，一般的技術創新過程都會涉及企業各部門(R&D部門、制造部門、營銷部門)的合作，這些部門的創新積極性必然會影響技術創新的效果。然而，現行的管理體系往往是以既往的技術路線為核心來制定相應的責、權、利關系。為了保障技術創新的順利開展，必須推動管理體制變革，從而剔除那些不適應技術創新發展的制約環節和因素。

另外，技術創新能否給企業帶來預期的績效，能否提高創新工作效率，在很大程度上取決于能否同管理創新協同與匹配，能否同組織創新、文化創新、體制創新、運行機制創新等協同匹配。管理創新會為創新要素的重新整合提供條件，來提高創新資源的有效利用率，最終為技術創新的順利進行提供保障。例如，管理創新能夠加快新技術的產生和應用速度，提高技術創新的質量，而落后的管理創新系統不會產生先進的技術，技術創新也會因此缺乏生命力。在具體操作中，管理創新系統會為技術創新系統從組織戰略、領導環境、運作方式、資源配置效率等方面提供保證，從而促進技術創新。因此，企業需要構建一種新型的管理創新流程和體系，并使之形成與技術創新相匹配的互動模式

第三，實現制度創新與管理創新的協同。企業制度創新的本質是企業行為規范和模式的變革，它由產權制度創新、組織制度創新和領導制度創新三部分構成。其中，產權制度創新是核心和基礎，即產權關系重新安排的過程是制度創新的重要組成部分，對管理流程和管理模式的創新起決定性作用。另一方面，制度創新也會產生成本，管理創新水平的高低則直接影響制度創新的效率和有序性。例如，高效的管理創新能夠合理組織并加快制度創新的進程，并有效降低制度創新的成本和潛在的不確定性。同時，制度創新又為管理創新提供新的規范和行為模式，管理創新的實踐效果又反過來強化和修正這些規范和模式。因此，企業需要構建產權清晰的制度創新體系來優化組織制度和領導制度創新模式，同時還需要建立與之相匹配和互動的高效管理創新體系。

綜上所述，處于后轉軌時代的中國企業要實現推動中國經濟的再次成功轉型，需要進一步深化自我變革，其核心任務在于充分利用協同創新來實現自我變革。在具體的工作中，需要理清技術創新、制度創新和管理創新之間的系統關系，建立以技術創新為核心，制度創新為基本前提，管理創新為有效保障的協同體系，深刻認知三者的協同發展機理和流程，完善良性、健康的企業協同創新系統，提升企業的核心競爭力，通過協同創新獲取可持續發展動力，為促進宏觀經濟的穩定增長和實現經濟增長方式的轉變提供能量。

(責任編輯：欒曉平)

2015-03-12

徐向藝，男，山東大學管理學院教授、博士生導師。 陸淑婧，女，山東大學管理學院碩士研究生。任 榮，女，山東大學管理學院副教授。

本文系山東省軟科學重點項目“推進我省創新驅動發展戰略關鍵問題研究”(項目編號：2014RZE27008)和山東省軟科學一般項目“山東省企業合作技術創新績效管理對策研究：基于高管團隊建構的視角”(項目編號：2014RKE27097)的階段性成果。

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1003-4145[2015]09-0113-07