心理學在保險業員工績效與離職管理中的應用

王海峰

摘要：隨著社會經濟發展、員工教育水平的提高，員工的工作理念與追求也發生著本質性的變化，管理員工的方式必須脫離傳統的物質刺激、技術管理的模式，應更注重社會心理系統，采用人本的觀點，關注員工的心理感受，以人性化的方法管理員工，從而獲得更好的管理效果。本文從心理學，特別是管理心理學角度出發，采集實際工作中的具體案例，運用心理學理論分析其中失敗與成功的原因，為改進管理實踐提供科學指導。

關鍵詞：管理心理學；員工激勵；員工培養；績效管理；離職管理

現實管理中，許多管理者看重高績效、低離職的管理成效，卻不知道如何用科學的方法達成這一目標。有些管理者采用金錢加高壓，類似傳統的“胡蘿卜加大棒”的管理方式，卻收效甚微。這些管理者的通病是沒有用心理學，特別是管理心理學對現實管理情景和員工進行科學分析，導致無的放矢、事倍功半乃至無功而返。本文通過運用心理學理論、知識分析本人現實工作中遇到、看到的若干案例，闡述了管理實踐中有關績效管理、離職管理、員工激勵的具體問題，從而展示管理心理學在現實工作中所發揮的科學指導作用。

一、目標設定與信心建立

目標達成是所有管理者所看重和追求的。但管理者在目標達成的方法上卻往往存在不盡科學的問題。例如，多數管理者認為，“求其上、得其中”。這種策略對有理想、有才能、抗壓能力強的員工是可行的，但這樣的員工往往是少數。對大多數員工而言，理想是有的，但工作才干與抗壓能力，尤其是抗壓能力，往往是比較弱的。這時，如果目標設定得過高，員工就會因目標無法達成而氣餒，越來越沒有信心，時間一長就會出現放棄目標或離職的情況。從心理學上講，如果員工對目標的達成是有信心的，那么就會發揮自己的主觀能動性，去努力達成目標，同時，通過一次又一次的目標達成，員工擁有了自信，這個員工就會越來越優秀。

在我的管理過程中即有這樣鮮明的例子，某銷售中心每月對現場經理下達的銷售目標均要高于總公司下達的目標，而結果是達成目標的人比較少，久而久之，銷售中心再下達銷售目標時，現場經理都認為這是不可能達成的，并且與自己無關（過程中使用扣績效工資、述職、批評等方法均不見效果）。經過與現場經理進行深入溝通了解到，產生這一問題的原因是他們的信心沒了。根據著名心理學家班杜拉的自我效能感理論，人需要尋求一種認為自己可以采取某種行動并達成某種結果的信念；有了這種信念，人們會更努力堅持實現目標，而沒有這種信念，“行也不行”。將這一理論用于指導管理實踐，就是要設法幫助員工建立對目標的信念，讓他們相信自己能行。首先，調整公司給下屬目標設定的方法，根據其上月達成的績效情況，讓其自己來設定下月的目標；其次，我們與其一起找到實現目標的方法，讓員工感到既有目標又有手段，相信自己能行。結果是，員工每每都超出其設定的目標及公司期望的目標，實現了雙贏。

二、教練式管理與員工培養

多數的管理者認為員工必須達到某些標準才能算是優秀或合格的員工，并以命令的方式向下傳達。但效果是：自身目標感強、有能力的員工會不斷地表現出優秀的績效，但大多數員工卻連合格線都達不到。在調查其原因時，員工的表面回答通常是：“領導，因某某客觀原因，我沒有做到。”但其內心所發出的聲音卻是：“領導，你只知道提要求，對我卻沒有幫助與輔導，我怎么能做到？”由此提出一個具體的管理問題：應怎樣運用心理學方法培養這樣的員工？

管理人員應先以詢問的態度問員工：“你希望自己做到優秀嗎？”基本上，所有的員工都希望自己能夠做到優秀，因此都會回答“愿意”。再告訴員工優秀員工應該達到的工作績效標準。這時員工會欣然接受這個優秀績效的標準，因為是員工自己想要去做到的。接下來要問員工，“需要我來做什么以支持你達到這個目標？”這時員工就會說出自己的不足或真實的想法，管理者再根據員工的不足及想法有針對性地去幫輔員工。結果是，多數員工會達成出色的績效目標。

這里，我們運用了洛克的目標設定理論和梅約的參與管理的原理。目標設定的一個要素是讓員工自己參與到目標的設定中來，這種參與性會大大增加員工對目標的認同，從而激發其工作積極性。而一旦員工有了明確認同的目標，他們會更愿意通過自我改善提高自己，從而實現目標。這里還運用了教練式領導（leader coaching）的方法。教練式領導需要做好兩個方面的工作：一是提高員工的工作意愿、動機，二是提高員工的工作能力、技能。只有這兩個方面工作都做到家，員工才能更高效、更富有熱忱地完成工作，實現目標。

三、員工離職管理

在一些管理者的印象里，員工離職多數是因為收入問題、發展問題。而在實際工作中，在與員工離職面談時，如果問員工：“你已經提出離職了，以后我再也不是你的上級了，請你幫助我提幾點可以提升公司管理水平的建議吧。”這時員工多數會說出公司在某些方面應該加強、某些方面應做得更好。而這些方面就是其對公司不滿的方面，并且往往是其離職的真正原因。在多年的管理過程中，在與員工離職面談時，我均采用上述的方式與員工進行交流，所得到的結果常常和薪酬待遇關系不大，多數意見往往是“領導應該多與員工溝通與交流，多給予員工肯定，讓同事之間的關系更融洽”，從其對立面來思考，其真實的不滿和離職的想法也就是：“領導應該多關注下屬，及時對員工加以肯定，建立公平的發展機制。”所以，員工真正的離職原因大多不是由于收入、晉升問題，而是領導的認可、肯定、公平的發展機制。

以上現象，可以從著名人本主義心理學家馬斯洛的需求層次理論加以分析。這一理論指出，人的需求從初級到高級有生理需求、安全需求、歸屬需求、自尊需求、自我實現需求五個層次，它們是逐層向上遞進的關系，當低層次的需求得到充分滿足時，高層次的需求才會被激發。薪酬待遇往往和一般員工的基本生存需求相聯系，公平的發展機制主要和員工的自尊需求相聯系；而上級的認可、肯定和員工的自尊乃是和他們的自我實現需求相聯系。相對而言，自尊需求、自我實現需求是較高層次的需求，是員工發展到一定層次才出現的。而我們現代社會的企業員工大都受過良好的教育，且隨著社會經濟發展，人們的生存需求已經基本滿足，故轉而會看重更高級的需求。管理者不能只靠金錢激勵員工，因為員工已不再“為五斗米折腰”，而是更看重尊嚴、自主獨立、贊賞等高層次需求。如果管理者能適時加強這幾個方面的改進，將大大降低員工的離職率。

總結以上幾個管理案例和相關的心理學分析，我們可以清晰地看到心理科學在現實實踐中的指導作用。在物質文明、精神文明不斷發展的現代社會，心理學正發揮著越來越重要的作用。如果在管理中忽視運用心理學進行科學指導，勢必導致嚴重后果，績效嚴重下滑，員工大量流失。因此，應把現代管理建立在心理學的科學指導基礎之上。

參考文獻

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