高職兩級師資管理：困惑、要素及機制

高職兩級師資管理：困惑、要素及機制

時小燕

摘要：教師是形成核心競爭力的基礎，管理是發揮整體競爭優勢的核心，互動是院系兩級師資管理的關鍵。在分析兩級師資管理面臨困惑的基礎上，提出高職院系兩級師資管理有效運行機制的思考。

關鍵詞：高職院校；兩級；師資管理；運行機制

基金項目:江蘇省教育廳2014年度高校哲學社會科學研究基金資助項目“高職院兩級師資管理有效運行機制的研究”(項目編號：2014SJB315)

作者簡介：時小燕，女，江蘇海事職業技術學院助理研究員，碩士，主要研究方向為高職師資管理。

中圖分類號：G715

高職院校要在激烈的市場競爭中生存和發展，必須依靠其核心競爭力，形成自身的職業教育特色。擁有特色的專業教育資源，必須依靠一批既懂現代教育理論，又懂專業理論和實踐技能、為市場所需要的專業教育人才。因此，充分開發學院人力資源，優化兩級師資管理機制，對于高職院校的發展顯得特別重要。

一、高職院系兩級師資管理的困惑

(一)需外部引進權又怕內部意見——重利益，輕外引

國內學者明確提出，高職教育的培養目標決定了從事高職教育的教師必須是“雙師型”或“復合性”人才，既要具備一定的專業理論基礎，又要具有豐富的實踐經驗。[1]目前，高職師資隊伍的現狀遠遠達不到這一要求，師資管理中出現一種奇怪現象，即本身師資短缺，急需引進，由于受到諸多因素的影響，人才引進工作卻停滯不前。(1)若嚴格按照教育部的要求配齊師資，增大學校人頭費和管理費的同時，降低了教師的平均收人以及酬金。通過控制師資引進數量，提高教師個人收入，提高學校辦學效益；(2)若引進一位教授或博士，需要投入一定的金錢，而校內成長起來的教授或博士卻不能享受同等待遇。這種巨大反差，容易引起高層次人才的思想動蕩，進而造成內部人才流失現象；(3)因崗位設置的需要，全校實際正高級崗位不得超過上級主管部門核定的崗位數。新引進的高層次人才占據了崗位指標，對在校教師在職稱晉升、職務競聘等方面造成威脅，勢必削弱了校內教師的工作積極性。

(二)想人事管理權又怕承擔責任——重權利，輕管理

院系兩級師資管理模式不同于傳統的管理，它不是學校層面“孤立”的管理，而是學校與系部之間協調合作、共同參與的管理。兩級師資管理的實施，使得系部逐漸成為具備人事職能的實體性機構，能夠獨立承擔起人才培養的職能。傳統的師資管理視人力為成本，現代的人力資源管理則視人力為資源，并且是最具主體性與能動性的資源。因此，傳統的師資管理重視的是如何降低成本，以最少的人力投入獲得最大的效益；而現代人力資源管理中重視的是如何滿足個體的多層次需要，如何發揮人的主動能動性和創造性。由于權力欲望的驅動，多數高職院系負責人樂于兩級師資管理，以體現自己在用人建議權、獎懲決策權、津貼發放權等方面的權力。但由于權力的掌控產生了新的矛盾和利益沖突，領導者們又害怕承擔相應的責任。實際上，權責對等是管理學的重要原則。隨著管理重心的下移，系部的職責多了，工作任務重了、壓力也大了。

(三)有教師使用權又不重視培養——重數量，輕質量

根據高職的現狀，學院已經有計劃、有步驟地逐步將教師使用權下放至系部，擯棄過去“管得太多，統得太死”的做法，減少對系部具體工作執行的干預。然而，在兩級師資管理實際工作中，卻存在著“只要馬兒跑，不給馬兒草”的現象，重視用人，疏忽育人。在用人的問題上，愿意下功夫、付代價，而在育人的問題上高枕無憂，僅做些輕描淡寫。只有育人的機制健全了，用人的制度方可完整。高職的人才資源是一個特殊的資源，用人過程必須與育人過程相配套，方顯正確人事策略。既要讓德才兼備的雙師型人才唱主角、挑重擔，通過充分“放電”發揮其主觀能動性；又要為具有發展前途的中青年人才多創造學習提高、實踐鍛煉的機會，讓他們及時得到“充電”。通過周密計劃，合理安排，嚴格考核，實現使用和培養的完美結合，真正打造一支結構合理、素質優秀的高質量師資隊伍。

二、高職院系兩級師資管理的要素

(一)教師是形成核心競爭力的基礎

1985~1995年，人力資源管理的研究主要關注于傳統人力資源體系的構建。自1995年之后，人力資源管理更關注社會環境與組織環境對組織的影響力，提出戰略性的人力資源管理新理念，強調人力資本在組織競爭力形成中發揮的核心作用。美國的管理學家彼得德魯克曾經說過：“人是我們最大的資產，要使員工有成就，管理人員就要把勞動力看作是一種核心資源，管理人員承擔的就是使人發揮效用的責任”。[2]哈佛大學前校長詹姆斯·B·科特南認為:“大學的聲譽不在于它的校舍和人數，而是它一代一代教師的質量。一個學校要站得住，教師一定要出色”。[3]

高職院作為培養高級技術技能型人才的搖籃，是由高水平、高技能成員組成的復雜群體系統。高職的競爭優勢常常顯性得表現為教師資源的實力，教師的素質決定高職教育的素質，教師的高度決定高職教育的高度。高職的教師資源“主體性”地位決定了教師資源的開發管理在高職院中的核心地位，“教師為本”已成為高職師資隊伍建設的政策導向，大力開發利用好教師資源是高職人力資源管理的第一要務。可見，高職教師作為職業教育的靈魂與主體，是高職核心競爭力的基礎。

(二)管理是發揮整體競爭優勢的核心

我國高職高專院校原先所采用的直線職能制是以學校職能部門為主體，權力相對集中。這種管理模式僅適用于規模較小或處于起步階段的院校，結構簡單，管理效率高。隨著高等教育的大眾化，高職院校獲得了歷史性的發展機遇，規模的擴大、專業的細分，結構的轉化、層級的復雜，使得原來的管理模式陷于鞭長莫及、應接不暇的狀態。如果繼續沿用原有的集中管理體制，將無法使管理效率和組織效益達到最大化。

管理是一種生產力。科學管理是建立在完善的體制之上，只有構建適應時代發展要求的管理體制，才能有效促進學院各項事業的發展，提高整體競爭優勢。要堅持做到“一切妨礙發展的思想和觀念都要堅決沖破，一切束縛發展的做法和規定都要堅決改變，一切影響發展的體制弊端都要堅決革除”。管理層應集中解決學院總體性、戰略性的發展問題，辦學資源配置的主體應由學院向系部轉變，拉近辦學資源與教學科研一線的距離，實現管理重心的下移，形成自我管理辦學模式。

(三)互動是院系兩級師資管理的關鍵

作為高職院校人事管理的重要組成部分，師資管理是通過計劃、組織、協調等系列活動，對師資隊伍的人力資源進行聘用、培養、考核等，從而實現師資隊伍的管理目標。實行兩級管理，既是學院內部管理體制改革的創新，也是管理理念的突破。兩級師資管理是一個復雜的系統工程，由學院和系部形成管理聯合體，是學院宏觀調控和系部微觀保證的結合。

兩級師資管理水平的高低，既取決于學校、系部各自管理的實效，又取決于學院和系部之間的管理“默契”。在提升兩級師資管理水平問題上，當務之急是要努力搭建學院與系部的互動平臺，加強院系兩級的溝通與協調，尋找配合的最佳契合點，形成院系兩級上下互動、齊心協力的工作局面。院系互動的成效，直接影響到兩級師資管理的整體水平。因此，院系互動是兩級師資管理的關鍵。

三、高職院系兩級師資管理有效運行機制的思考

(一)“人本位”高于“官本位”，提倡“柔性管理”

據馬斯洛的基本需求理論，人的最高需求則是精神層面上的需求。高職教師是高級知識分子，有著對自身全面發展的自覺性追求，在需求層次上更注重自我實現、注重發揮自我潛能。因此，貫徹以人為本的管理理念在高職師資管理中顯得尤為重要。目前，我國高職院校領導者普遍存在“官本位”的思想，在進行學院師資管理決策時，仍然會有官與民的區別。在這種領導思維模式下，很難將“我需要教師做什么”的思維習慣轉變為“我能為教師做什么”的思維習慣，以人為本的管理理念難以貫徹落實到決策過程中。

兩級師資管理的宗旨，是通過淡化管理過程的主客體界限，實現個人價值觀與組織價值觀的有機統一與協調。貫徹以人為本思想，核心是把人的因素作為管理的首要因素。人是能動的，與環境是一種交互作用；管理手段上，不適合采取“管、卡、壓”的方式；管理的目標不是禁錮、束縛教師，而是創造條件促進教師的自我實現。高職教育管理者要充分研究，透徹了解教師的心理和行為規律，注重人文關懷。通過對教師的心理層面調試、調動教師的主觀能動性，不斷調整教師發展與組織發展的方向，以自我實現的發展來實現組織的發展。這種由內而外施加的管理被稱為柔性管理，目前，正被許多高職管理者探索與實踐。

(二)引入能力主義的競爭機制，形成“大師資”管理格局

建立適當的競爭機制非常必要。競爭使教師面臨挑戰，挑戰會激發教師的奮斗精神。以能力為主導，引入優勝劣汰的公平競爭機制，摒棄過去的講平均、講資歷、講照顧，促進教師出成果、提水平。通過樹立典型，用榜樣的力量感染整個群體。一旦創造出有利于人才脫穎而出的環境，高職師資隊伍中勢必涌現出一批政治素質好、業務水平高的創新拔尖人才。

按照帕森斯的組織機構層次理論，組織機構可以劃分為上層的“制度系統”、中層的“管理系統”、基層的“技術體系”等三個層次。[4]實行校院兩級管理后，隨著重心下移與權力下放，二級學院逐步成為高職院校中占主體地位的管理實體。學校即“制度系統”，二級學院即“管理系統”，專業系(或專業)即“技術體系”，以此構成校院兩級管理視角下新的師資管理組織機構。由此可見，原來的“小師資”管理組織機構發生變化，形成新的由“學校、二級學院、專業系(或專業)”三個層面組成的“大師資”管理格局。在這樣的組織機構中，學校與二級學院兩個層面最為關鍵。

(三)構建“心理契約”，變“他管”為“自管”

契約理念的核心要素為自由、團結、誠信。它適合高層次人才的使用和管理，在高職兩級師資管理中，樹立并運用好契約理念，建立現代師資管理模式，是非常必要的。當契約理念和師資管理相結合，便會產生兩種具體的管理模式：一是合約管理；二是心理契約。合約管理是一種經濟契約，是高職兩級師資管理向法制化方向轉變的體現。它僅約束學校與教師之間的勞資關系，卻不能約束教師的實際努力程度。心理契約則體現出內在的信念與期望，是在合意基礎上的凝聚與激勵，是高職兩級師資管理人性化的體現。[5]

從管理學的角度看，組織對人力資源的需求，表現為對人力資源所有者可以提供的服務的需求。心理契約的核心是自覺性——自覺的責任和義務，通過充分發揮出教師的積極性、主動性與創造性，維持教師在動態條件下與校方的持續良好關系，達到兩級師資管理中供求關系的平衡。如果學校與教師之間能夠構建起良好的心理契約，通過教師的自我管理與自我約束機制，真正意義上實現由“他管”到“自管”。這是心理契約理念蘊涵的實質，也是高職兩級師資管理追求的境界。

(四)建立“自由職業者”開放流動式的師資運行機制

由于擴招的影響，教學規模的擴大，人才流動已成為一種不可逆轉的社會現象。細究高職院人員流動情況，流出人員一般具備較高的學歷與職稱、在教學科研中趨于成熟、能挑起學校建設大梁的骨干教師；流入人員則多數是應屆畢業生，年齡偏低，經驗不足，專業知識有待提升，實踐能力有待鍛煉。要通過高職人才流動機制的建立，有效驅動人才的合理流動，實現人力這一關鍵性資源的合理配置。

確立在流動中優化隊伍、廣羅人才的觀念。高職院校要通過不斷深化改革，增強自身的競爭力與吸引力，利用在社會主義市場經濟體制下人才流動的契機，在流動中保持大多數骨干教師相對穩定，在競爭中保持部分教師的合理流動。本著“不求所有，但求所用”的兩級師資管理新理念，建立校際之間、學校與企業之間人才共享機制，通過“軟引進”等形式，逐步實現從人才“剛性”流動到人才智力與資源的“柔性”流動過渡。

(五)變“身份管理”為“崗位管理”，實行聘任管理可控

教師聘用制的原則是“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”，其主要內容是：嚴格定編、定崗和定責，強化公開選拔、擇優聘任及嚴格的聘期考核。(1)學院要以學科建設需要、各學科及專業實際承擔的教學科研任務為依據，設置科學合理的教師職務崗位，尤其是高級職務崗位；(2)提出崗位職責、任職條件；(3)學院對外公開招聘，通過競爭、淘汰機制擇優聘任。

基于現代人力資源管理理論之自由與平等的新型用人制度，教師聘用制是指學校和教師雙方在平等自愿的基礎上簽訂聘任合同，使得學校和教師之間責權明晰的教師任用制度。它把教師當作一種資源，其目的是科學有效地開發人力資源，激發教師的潛能。開放的聘任管理包含兩層意思：一是學校對教師可以聘任也可以不聘任；二是教師對學校可以受聘也可以不受聘。這打破了傳統的“終身制”，真正實行能進能出、能上能下、能高能低的人才動態管理。既為教師的個體發展提供了空間，又為高職師資隊伍的優化提供了保證。

參考文獻：

[1]田晶華.心理契約在高校青年教師職業發展中的應用[J].江蘇高教，2011(1)：105-106.

[2]姜峻.科學發展觀視野下實施二級管理體制的思考[J].江蘇教育：職業教育版，2010(9)：39-40.

[3]林健.大學校院兩級管理模式中的權責劃分[J].國家教育行政學院學報，2009(11)：37-43.

[4]潘雅靜.校院良性互動與師資管理水平的有效提升[J].教育評論，2010(1)：65-67.

[5]李志躍.試探以人為本加強高校師資管理的內涵、意義及策略[J].教育與職業，2009(23)：42-43.

[責任編輯秦濤]