浙江省電力公司內部控制建設實踐思考

浙江省電力公司 吳要毛 楊杭梅

一、內部控制建設過程

（一）營造良好的內部控制環境 公司總經理擔任內部控制建設領導小組組長。分管領導靠前指揮，常態協調各項日常工作，組建內控辦公室。

全力抓好宣貫培訓，借助公司網站等媒介定期編發工作動態，確保理念深入人心。同時，建立專業部門雙聯絡人制度、工作周報制度、工作考核細則；組織辦公室、發展部、人資部、財務部等13個部門共計23位業務骨干，編制完成涉及組織架構、發展戰略、人力資源、社會責任、企業文化、安全生產、反舞弊和內部審計等8個關鍵領域近3萬8千字的內部環境合規文檔，實現內控環境“一體化”。

（二）全面整合風險管理體系 有機整合全面風險管理體系與內控建設要求，以戰略目標和內外部經營環境為依據，共識別風險點1810余個，并編制業務風險列表，明確風險責任部門，建立公司規范統一的風險信息庫。在此基礎上，以項目資產全過程流程為基礎，從縱向、橫向兩個緯度，深度識別風險、發現問題。一是梳理本部及試點單位流程控制，初步識別管控問題。選擇有關地市級公司進行穿行測試，厘清省公司層面橫向以及對所屬單位的流程管理細節和控制節點。二是開展縱向貫通評審，明確縱向管控要求。組織省市縣主責部門先后十二次對業務流程和管控問題進行分專業縱向貫通評審。三是組織橫向協同評審，明確部門協同要求。創新性地提出了“目標倒推法”、“后端部門向前端部門提需求，前端部門單方回應，后端部門權衡接受”的橫向協同評審方式，建立了跨部門/單位接口規則。

（三）科學規范控制活動 對照國際先進，提出公司最優藍圖，明確改進方向。對英國國家電網、法國電力公司、新西蘭Ashburton電力公司等數十家電力及能源行業領先企業管理實踐經驗的案例編譯和深入分析工作，構建項目資產全過程管理的最優藍圖。一是開展基層驗證工作，選擇湖州和金華作為試點單位二次深入基層，確保所有初步改進方法建議的可行性得到驗證。二是分析項目資產管理流程斷點產生的根源問題，提出了包括優化部門職能、改進工作流程、修訂制度標準、優化基礎數據設計、調整考核指標、信息系統固化、強化第三方監督及關口前移在內的七大類改進措施。三是開展優化提升措施在省公司層面的確認評審，確保切實可行。四是編制內控手冊。設計內控手冊模板，描繪現行流程的同時，將優化改進的措施予以標識，方便使用。

（四）健全內部信息溝通和監督評價機制 一是明確內部信息溝通職責。依托運營監控中心現有職責，明確內部報告指標設計、載體規范、審核制度、傳遞流程，確保有關經營信息實時傳遞到最高管理層及相關職能部門。二是明確過程實時監督機制。將企業已經運轉成熟的廉政預防體系、安全監督體系、信訪維穩體系、內部審計體系、輿情監控體系有機融入內部控制工作體系。三是建立體系運轉評價方法。明確由公司經研院具體承擔內部控制運轉體系的評價任務，對外部中介機構的工作要求明確設定。

（五）同步推進信息系統、制度標準、人才隊伍建設 一是規范信息系統建設。深入分析現有信息系統中存在的控制缺陷，提出控制措施在信息系統中的固化需求，實現控制手段信息化。二是規范制度標準建設。對照業務流程中的風險提示及關鍵控制點，逐一梳理現有制度標準中的具體規定是否落實、是否有效，提出修訂及完善要求。三是推進人才隊伍建設。建立內控訊導師工作團隊，明確工作規則。

（六）完善內控體系執行機制 認真組織開展內控標準流程培訓。2014年4月開始在全公司推廣應用內控標準流程。嚴格評價考核，具體工作由公司內控辦組織、省經研院具體負責，并出具年度考評意見，納入企業負責人年度業績考核和全員績效考核。

二、內部控制建設取得的成效

（一）初步形成完善的內部控制工作體系 形成以“一個流程、一套規范、一個機制、三個保障”為核心的內部控制體系。一個流程：跨專業部門界限，橫向到邊、縱向到底的全業務標準流程。一套規范：形成了基于內部控制5個基本要素的內部控制工作執行規范，實現控制環境一體化、風險管理動態化、控制活動科學化、信息溝通實時化、監督評價常態化。一個機制：建立涵蓋執行、溝通、監督、評價4道防線的實時、互動、閉環的工作機制。三個支撐：信息系統支撐、制度標準支撐、人才隊伍支撐。

（二）基本建成項目資產全過程管理內部控制執行體系一是構建起項目資產全過程管理流程體系，實現整體業務流程貫穿和跨專業、跨單位、跨崗位協同。二是建立起橫向跨部門的協同接口規則。三是統一不同項目間的管控要求。四是消除控制措施缺陷，有效消除管理短板。五是梳理和優化信息系統和制度標準，提出系統固化、制度修訂需求。六是編制項目資產全過程管理內部控制手冊，方便實際操作。

（三）初步建立涵蓋“四道防線”的內部控制工作機制執行防線：建立標準業務流程、風險提示、控制措施，確保執行層能有效識別具體業務執行中存在的關鍵控制點。溝通防線：發揮運營監控中心職責，實時通報具體業務執行進度、效果，及時發現有關管理缺陷。監督防線：運用審計、安監、監察、財務稽核等公司內部監督力量，實現過程、實時監督。評價防線：借助公司經研院及外部中介機構，定期評價公司內部控制體系總體框架的有效性，向最高管理層提出改進措施，實現內部控制體系持續改進。

（四）提出并初步落實管理改進提升方案 對內部控制測試過程中發現的8個階段15個環節32項管理缺陷，制定22份工作任務單，14項信息系統固化需求以及15項制度完善需求。目前，除信息系統的固化需求因涉及到系統調整、制度完善涉及到國網頂層設計需要統一進行部署外，其他問題已基本整改完成。

（五）基本形成公司內部控制體系建設方法 通過近一年的實踐，基本形成了一套從業務流程改進入手，涵蓋控制環境評價、風險管理體系建設、控制活動提升、溝通機制改進、監督評價體系運轉等內部控制基本要素的工作方法。推進了內部控制工作常態化，培養了一支基本掌握內部控制流程方法、涵蓋各專業的人才隊伍，培育了事事講控制、全員同參與的企業內控文化。

三、內部控制建設的主要體會

領導重視是根本，單位領導尤其是一把手的重視是公司內部控制能順利推進的根本。流程規范是基礎，要做好內部控制工作，關鍵在于梳理、規范業務流程。風險管控是核心，堅持風險導向，在流程建設、控制活動設計、信息溝通、內部評價等環節始終圍繞企業主要風險來源進行設計。統籌協同是關鍵，注重推進內部控制與專業管理體系建設相結合；推進內部控制與信息系統相結合；推進內部控制與制度標準建設相結合；推進內部控制與隊伍建設相結合。健全機制是保障，這一機制的內容包括領導層的責任、專業部門的分工、具體工作標準的評價、工作成果的考核等。