人才供應鏈管理，讓企業“荒年”不慌

常勇

B企業是國有大型聯合企業，在籍員工達十萬余人。然而，近年來基層單位仍面臨崗位人員緊缺、人員年齡結構老化、技術斷層等問題。為了緩解基層單位用工壓力，B企業在控制在籍員工總量基礎上，不斷增加外聘勞務人員數量，但節節攀升的勞務費等各項經濟成本指標又為企業帶來了巨大的壓力。隨后，企業又試圖采用“操修合一”等作業方式來解決問題，但收效甚微。最近，B企業人力資源部在盤點人員總量并與行業對標后，得出一個令人意外的結論：企業并不缺員。

隨著調研的深入，問題的根源逐漸顯露：在B企業，管理崗位人員比重較大，輔助和簡單操作崗位人員也有富余，而重要的生產操作崗位人員卻相對緊缺。可見，所謂“用人荒”實則是由于人力資源配置不均衡所導致的結構性缺員。

到底是人員補充計劃出了差錯，還是組織管理存在紕漏？人力資源部門試圖通過查找真實原因，從而找到一個合理的解決方案。

人力資源亟需供應鏈管理

國家統計局數據表明，國有企業雖人員眾多，但績效卻遠低于私營和集體企業。排除國企不宜大批裁員的社會因素，企業也需要換個角度考量人力資源工作。

國企所面臨的人員老化壓力驟增問題，其根源在于企業在“人、財、物”三個關鍵要素上，缺少或忽視對“人”的經營。作為企業的生產、經營命脈，物流和資金流的變化幾乎時刻為老總們所關注，但在對“人”的管理上，不少企業仍停留在具體的人事調配和薪酬支付等業務模塊層面，缺少人力資源供應鏈管理意識，未能將員工價值最大限度地配置在企業需要的崗位，造成人才斷流、人力堆積等現象。現實中，因人才斷流而影響企業戰略實施甚至導致破產的事例屢見不鮮。

所謂人力資源供應鏈，就是以企業的勞動力資源

（包括體力勞動和腦力勞動）作為主要對象，通過增值過程、信息管理和控制而形成的復雜網鏈結構（如圖1）。在人力資源供應鏈上，以企業的人力資源部門為核心，將人力資源的增值與流動，與招聘、配置、培訓、薪酬、績效等業務相融合，提倡人才的持續供應和優質配置。

從圖1可以看出，企業人才流主要包括三部分，即外部獲得、內部使用和退出。諸多企業的“用人荒”正是內部人才堆積和流動不暢所致。深究原因，主要有三點：

定員底數不清，造成編制與崗位脫節。企業定編定員工作是人力資源管理的起點和基礎，工作起來耗時費力，而隨著企業管理工作節奏的加快，這一工作最容易被忽視。因此，企業往往重視改進和優化生產工藝環節，使自動化程度獲得提高，但定編定員水平仍處于原始狀態，這必然導致實際用工與定員脫節。

薪酬體制失衡，阻礙人員合理流動。企業在組織變革中，為了維護人員穩定，對來自不同單位的同工種和崗位，仍然保留了原有的薪酬水平，從而在新組建部門內部直接造成了“同工不同酬，同崗不同薪”的現象。同時，過度狹窄的薪酬體系，極大地阻礙了員工崗位間的流動，不能有效地將富余人員配置在緊缺崗位。

戰略意識模糊，導致人力資源浪費。一是企業對長遠的人員使用缺乏系統規劃，經常“臨時抱佛腳”，顧此失彼;二是對員工晉升的職業通道規劃不明，員工活力無從體現;三是低估了員工的潛力與意愿，使富余員工“原地踏步”成為閑置勞動力;四是將員工技能培訓視為成本支出，寧愿外聘勞務人員也不肯開發自有人才;五是人力資源部門陷入諸多流程化事務之中，對激發員工效能、將人力資源導入企業戰略及運營管理則無暇顧及。

因此，企業結構性缺員導致的“用人荒”，實則反映出企業在人力資源長遠規劃上的缺位，是員工培養和人力配置上的失當與乏力，也是缺少人力資源供應鏈內控與盤活能力的結果。

人力內控從組織戰略起步

視野決定高度，理念決定方向。唐鋼成功地用3 年時間完成2.2萬人悄無聲息的產業大轉移，依靠的不僅是企業領導者獨到的眼光和魄力，更是組織整體戰略觀念快速轉變與提升。在競爭越來越激烈的現代企業中，缺乏長遠的戰略意識比資金匱乏更寸步難行。在組織戰略中，“人”既可以是成本，也可以是資產，還可以是資本，如何將成本變為資本，正是人力資源供應鏈管理要解決的問題。因此，要盤活人力資源，從組織的角度來看，企業要從轉變觀念與職能入手，從轉變對組織戰略中“人”的定位開始（如圖2）。

在轉變觀念上，要變“人力成本”為“人力資本”，變“使用人才”為“創造人才”。以往企業考慮到人力資源的時候，多是從員工在企業成本中的角色出發，而忽視了其同時也是能夠創造績效與價值的重要資源。因此，轉變觀念就是要使企業自上而下形成統一認識，樹立“人力資源就是真金白銀”的選人用人意識，企業的一切人力資源管理活動都應以此為依據。

在提升職能上，要以人力資源開發和使用為途徑，將人力資源部門建設成為企業的內部人才市場和人力資本工廠。人力資源的核心價值絕非日常人事管

理，人力資源管理要囊括人才的選、育、用、留全過程。從戰略角度去開發人力、使用人員，向“企業需要什么樣的人才就能提供什么樣的員工”努力。人力資源供應鏈管理就是要在合適的時候，將合適的人分配到合適的工作中去。因此，除了傳統的業務職能，人力資源部還應成為企業的人才流動中心和人才開發中心。一方面，企業可以通過這個內部窗口，憑借公平公正的職業發展通道和薪酬激勵體系靈活配置人力資源，均衡企業內部各組織間的人員分布;另一方面，人力資源部依靠有效的人力資源評價體系和可信的培訓教育機制，使之成為企業人力資本再提高、再創造的生產線，通過有效的培養，提高員工的技能、素質和學識，并與組織的需要協調發展，使企業績效的改善與員工利益都能獲得同等保障。

“三位一體”盤活人力資源

用人觀念和組織戰略問題的解決，為提升人力資源的利用率與收益提供了有力支持，但并不等于盤活了人才。從某種程度上來說，“盤活”是指活力增大和價值增長，因此，面對結構性缺員問題，企業必須將全工序的崗位配置、全流程的人力資源開發和全系統的管理工具升級有效融合，才能實現人才價值的再造。endprint

推行基于全工序的定編定員管理

混亂的組織無法產生績效，落后的作業模式同樣無法帶來價值。國有企業機構龐雜、部門眾多，其編制定員上存在的問題具有歷史性，致使定編定員工作開展起來尤為吃力。因此，重新審視生產流程，合理規劃作業區域設置，將人員集中到關鍵工序勢在必行。

首先，要從理清職責和核心業務入手，精簡組織機構，改變各級機構設置過多、業務過于分散的現狀。組織精簡可以使部門責權更明晰，便于提高溝通效率，減少組織運轉的內耗;同時，也便于削減無價值的日常冗余事務，集中精力做好核心業務;還可以大量縮減輔助性行政管理崗位人員，節約人力成本。

其次，從生產工藝與設備布局入手，通過科學設計作業職能，推行區域優化整合和縮減，撤銷或合并看守型崗位等，再造工作流程。這不但可以實現生產作業增值，還可以使員工工作多樣化、復合化，提高工作效率。最重要的是，通過工序優化整合，突出和加強了核心崗位力量，縮減了定編定員人數，形成“遠程操控、局部閉環”等全新生產作業模式。同時，利用流程再造后的薪酬“指揮棒”，可以有效引導員工的合理流動與晉升。

推進基于全流程的人力資源開發

解決人員分布不平衡問題，不是簡單地將員工從富余崗位安置到緊缺崗位，其關鍵是要解決人員配置與科學使用相脫節問題。全工序的崗位定編定員配置，為人才能力測評和崗位優化創造了有利契機，員工為適應變革所產生的對技能和專業提升的愿望將普遍高漲。企業就是要在全流程范圍內，采取幫教、輪崗、集中培訓等形式，圍繞崗位需要與人員現狀做好人才開發，鼓勵員工實現“一專多能”和終生學習。徹底改變坐在教室辦培訓的狀態，關注企業培訓的針對性、實用性、時效性、導向性和持續性，發揮內部市場配置和人力再造的職能。在此，尤為值得注意的是，由于組織變革而產生的轉崗培訓期間的待遇和培訓成本均應由企業承擔，不應讓員工對企業變革產生抵觸情緒和恐懼心理。

推動基于全系統的管理工具升級

過去，要在企業內部尋找適合某一崗位的員工，需要動用人力資源部門大量人力和物力，結果卻未必圓滿，因此，企業在人員配置和使用上多具有隨意性和偶然性。當前，信息技術快速發展，企業通過建立完備的人力資源信息管理系統（e-HR），在員工招聘與配置、培訓、薪酬、績效等環節完成人力資源核心信息的積累。這樣，人力資源部透過人才建模技術與之進行匹配后就可以快速尋訪到企業需要的合適人選。人力資源信息管理系統的建立，將企業內部人才市場的選配職能和人才工廠的開發職能有效聯結，并促進其高效運轉。云技術、翻轉課堂等高效工具和先進管理技術的使用，將為整個人力資源管理提供更加便捷和廣闊的空間，篩選合適的目標人選、完成有效的培養，最大限度地實現人崗匹配，將真正激活企業的人力資源庫存，實現企業人力資源的供應鏈管理。

毋庸置疑，當前企業間的競爭已不單是產品與資本的角逐，更是人才與戰略的比拼，國企人力資源工作者只有掙脫傳統人事管理束縛，緊貼企業實際，從更高、更廣的層面構建企業的人力資源供應鏈，才能當好企業人力資源的“大管家”。 ? ?責編/張曉莉endprint