HR 瞄準最佳伙伴的方向

齊向宇

大學軍訓練習打槍時，教官教我們六字箴言：“據槍、瞄準、擊發”。其中，最重要的是瞄準。確定三點一線，即目標、準星、缺口要成一線。眼睛通過準星和缺口盯著目標，逐漸扣動板機，有意瞄準，無意擊發。教官將動作要領講得很清楚，可我們大多數還是以脫靶告終。教官無奈地說，脫靶的原因就是沒有“瞄準”。

若干年后，在北京的峰會上，諾和諾德中國公司副總裁王淑紅女士在大會發言時，也用了“瞄準”一詞。她說：“在企業戰略大調整的今天，HR如果還在做‘調調人，發發錢，講講課，打打小官司的工作，那就真應了‘HR將死的咒語。企業要轉型，HR更要轉型，轉向哪里，要看你瞄準哪里。高效的HR團隊一定要聚集‘人氣，外迎市場‘天氣，內接職場‘地氣。成為業務部門伙伴無疑是HR要瞄準的目標。”

HR，擺脫受氣包角色

記者：據我所知，您的大學專業是航空英語，在大學生被譽為“天之驕子”的年代，您沒有選擇服從分配找一份“穩定”的工作，而是通過“面試”這種時髦的形式，進入Ameco公司——一家中德合資企業人力資源部做翻譯。1997年，又轉戰諾基亞公司，2004年，來到您現在供職的諾和諾德公司。入職25年的資深HR高管、兩次進入跨國公司的“空降兵”、四個專業領域修持有道的CHO。您的職涯履跡在HR業界很值得關注，能否簡述一下您職業生涯中難忘的一筆財富，以此實證成功HR的基本素質。

王淑紅：您過譽了。我一生最難忘的是我走上了HR這條職業道路。正是因為這一份工作，我意識到，即便是“天之驕子”，到了工作崗位，還是需要學習很多知識，光靠大學課本上的知識是遠遠不夠的。在我工作的第五個年頭，當時公司即將離職的老板為我指了“另一條道路”——往人力資源方向發展。在那個年代，國內對人力資源這個詞還沒有一個明確的概念，市場也沒有成熟的資源，更不必說專業人才，在一個很少有人涉足的領域，其目標、定位都是模糊的。當時，我和同事還真是摸索了很長時間，因為我那時對HR的工作是完全陌生的，也沒有太多可借鑒的參考，只能和同事去書店買書，學習人力資源相關知識，漸漸厘清這份工作要做什么、怎么做。有變數，才會有更多的可能。強迫自己去做一件不懂的事情，不要害怕挑戰，面對挑戰的同時也鍛煉了自己獨立工作的能力。如何做調研、架構，思考為什么、從哪兒入手，如何搭建一個從無到有的體系。經過幾年的磨練，我嘗試著把德國先進的測評體系本土化，并構建了一套開拓性的培訓體系和績效管理系統，現在回想起來，還是蠻自豪的。

1997年，我有機會到德國漢莎航空公司工作了半年。也就是那半年，我體驗到了心理學在人力資源管理上的應用，這激發了我對心理學的興趣，也讓我有緣加盟了諾基亞。那時我很年輕，并沒有在乎職位，來到諾基亞從招聘經理助理做起。與原來公司不同，諾基亞公司是一種矩陣式組織結構，人力資源部門的員工有自己的人力資源匯報線，你能做什么，貢獻什么，都要依靠你自己來解決。2001年，手機市場帶來的巨額利潤使得國內諸多企業蜂擁而至。為了保證諾基亞已經建立的市場份額不再丟失，改革銷售模式和組織架構迫在眉睫。公司高層決定把配合管理各大代理商的區域辦公室擴展到基層，同時在各省設置銷售人員。為了配合組織架構改革，公司要求我們在最短的時間內找到新架構下新增加區域的總經理和銷售經理。那段日子，我感覺自己就像一個旋轉不停的陀螺，篩選簡歷、與獵頭合作、測評培訓……不過盡管如此忙碌，我還算做得井井有條。我印象最深的就是2003年的那個“海外人才項目”，我們在最短的時間內，從3000多份海外簡歷中層層篩選出20位進入面試的候選人，并最終確定5位進入公司的人選。

回過頭來看，在諾基亞工作的那段時間，公司的業務和組織發展規模都很迅速，每天都有超級多的事情要去完成，總有一種被人追著跑的感覺。業務部門的要求也比較高，大家都很忙，公司的業務部門壓力很大，特別是2001年之后的幾年里，市場份額在逐漸丟失，公司對手機銷售進行轉型。在支持他們做業務轉型時，我們盡管很努力，但是貢獻還是比較有限的。現在想起來，當時的眼界和能力還是有局限的。如果要做好人力資源工作，就要變被動為主動，主動了解業務，主動預測市場的需求。

記者：看得出來，您現在回想起這件事情還是心有千千結。通過您的職業軌跡和初涉HR領域所面對的一些困難，會給HR們做一個借鑒。我聽好多HR曾經抱怨過：“我在單位就是夾心餅干中的奶油，上壓下擠，費力不討好”，那么HR怎么做才不會淪為受氣包的角色呢？

王淑紅：這就要看HR把自己定位成什么角色了。如果HR總覺得自己是一個替老板傳話的人，那你也只能處在一個傳達的地位。在處理員工和公司的關系時，HR要把自己當成一個“緊急處理者”和“救火隊員”，能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾、員工關系等等。整個公司應該像一個足球隊，每一個部門都應該像球場上的球員，目標一致，可是角色不一樣，所以HR要知道自己是踢哪個角色的。球場上瞬息萬變，雙方競爭是激烈的，如果HR跟不上步伐，坐等人家給傳球，反應就會滯后，甚至會拖整個團隊的后腿，費力不討好。因此，HR必須走出人力資源部門，深入到公司的業務中去，成為公司的業務專家。在公司戰略實現過程中，人力資源體系不應是被動適應的，而是主動、能動影響企業的戰略實現。公司在

制定戰略時，要分析其人力資源狀況以及人力資源管理體系能否有效地支持戰略。不了解公司的業務，就很難對組織、組織中的人提出一些實質的建議，只能是“跟隨”業務部門的想法，更談不上獨立做出重要的決定。在諾和諾德，人力資源部門每年都會系統地了解業務需求，征集各方面的意見，制定第二年的工作目標，即檢測我們的工作和公司業務的需求是否方向一致。正因為這樣，我們的培訓項目和人才項目都能很好地接地氣。

要取得業務部門的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴關系。事實上，人力資源管理是整個企業共同的工作，每位部門經理都必須直面員工的管理問題。多數人力資源工作，比如員工招聘與錄用、績效管理、培訓與發展、薪酬管理、企業文化和員工關系等的實施，都需要由部門經理與HR部門共同完成，甚至是HR委托或授權給部門經理獨立完成。因為HR無法了解到每一個員工，只有一線部門經理才對自己下屬的狀況與需求最為熟悉。HR部門要做的，是制訂HR管理的計劃、流程以及策略，即設計制造HR管理產品、并提供顧問咨詢和服務平臺;通過培訓一線中層經理，使之熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計劃、流程與策略。同時，人力資源部還可以通過重點培養一線中層經理的溝通技巧，以確保溝通渠道的暢通和有效。通過培訓與溝通，讓中層經理參與到HR管理全部活動中來，使得他們的管理能力得到提升的同時還能促進其業務的發展。在諾和諾德，HR的角色就是為新經理做入職輔導，對各層經理進行培訓，明確他們的人員管理職責，HR更多地是像公司文化的守護者和催化劑。

在高速發展的企業里，特別需要人才，但是它更關注的是業務，業務要看實力，實力還是要回歸到人。HR是通過人發揮作用，不像財務和業務的作用那么顯現，但是要想不淪為受氣包，我認為應該做到我所說的這些。

記者：正如您所說，HR要了解公司的業務，才能更好地為各部門服務。您是英語專業出身，后又涉及HR、心理學領域，可謂是跨界能人。也正因為您自身不斷充電學習，才做上了公司的高管，可是現在很多人對HR應是專才還是通才這個問題一直爭論不休。HR在競爭日益激烈的職場中會發現，當經歷了一段充滿沖勁的起步期后，自己的職業發展會遇到瓶頸，晉升機會少之又少，想要跳槽又受制于有限的工作經歷和背景，可以選擇的發展方向并不多。如何順利突破瓶頸，實現職場成功蛻變是擺在HR面前的現實問題，您怎么看待這個問題？

王淑紅：在民營企業里，我們會看到很多30歲出頭的年輕人成為副總、CEO，但是在類似于諾和諾德這樣的跨國公司，還是很難的。正如你所說，HR的工作內容就是相關的六大模塊，一個蘿卜一個坑，想要晉升，除了有很強的業務能力之外，還需要機遇。當機遇來臨之前，我們能做的，只有不斷地努力學習。對于我個人來講，我很慶幸自己曾經在德國漢莎人力資

源部工作過，正是在那里，我親眼目睹了心理學在人力資源上的應用。這使我明白，HR如果只局限在自己的幾大模塊里，那你永遠只是一個“HR”。在這個大變革的時代里，公司業務發展變化也非常快。面對變化，HR首先要自問一下，我要有什么變化？我自己準備好了嗎？還在用以前的方式工作嗎？公司的業務你了解多少？公司的員工你了解多少？現在外部的經營環境是什么樣的？內部的結構要調整成什么樣？你能否拿出一套解決方案？如果這些都做不到，職業瓶頸就不可避免了。

作為成功的HR，應善于用業務語言描述HR問題、善于結合HR專業知識與業務知識來發現并解決企業內部問題、關注并支撐業務績效等等。HR之所以能夠成為成功的戰略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。

HR，以支持業務架構為己任

記者：從諾基亞到諾和諾德，您已經成為HR領域成功的先驅者。我了解到，您在供職諾和諾德公司之前，該公司的人力資源總監已經空缺了一陣子，相信那個時候，很多員工會對自己的角色定位萌生困惑，您到諾和諾德以后，就對人力資源部進行了一系列改進。現在看來，這些做法都是成功的。您作為一個“空降兵”來到諾和諾德，卻能沉穩著陸，這其中有哪些技巧呢？

王淑紅：首先我要感謝我在諾基亞的工作經歷。當時的諾基亞公司分為兩大部門——手機部和網絡部。人力資源部門是匯報給公司總部的人力資源部門，所以我們更像是一個服務平臺。人力資源部和業務部還有其他部門都有各自的目標，當然總的目標就是提升經濟效益和公司競爭力。但是那個時候人力資源部并沒有與業務部門密切地結合在一起，所以我們在工作的時候，總覺得隔了一層紗：業務部的需求和我們的目標之間并沒有一一對接，有時我們的方案也不一定能解決對方的問題。這就給雙方的工作帶來很多不便。而在諾和諾德，人力資源部的工作是直接匯報給業務部門的總經理，總部對HR的要求更多的是滿足業務需求，這樣就更方便我們清楚自己該做什么。當然，每個公司的組織架構是不一樣的，沒有好與不好之分。諾和諾德總部之所以放權給我們，是根據醫藥行業特點還有其他方方面面情況而設定的。盡管是外資企業，也要實行經營本土化，人才本土化。諾和諾德中國區的高管大多是中國人，即便是外國人，他們也會說中國話。所以說，無論是在諾基亞還是在諾和諾德，HR要想充分實現自己的價值，無所謂是“空降兵”還是“老員工”，只要把自己當成各個部門的業務伙伴，朝著一個目標努力，為公司能做出真正的貢獻，就一定能夠沉穩著陸。

我清楚地記得，來到諾和諾德以后，我做的第一件事情就是重新規劃公司的人力資源愿景。通過反復地開會討論，我們確立了一個觀點：每位員工都是優秀的，我們要做的便是讓他們的潛力得到最大發揮。這就是后來的“諾和諾德之道”的第2條“追求卓越”、第6條“尊重個人”和第7條“注重個人業績與發展”。隨后，我對人力資源部的組織構架做了改進：在公司的每一個區域都增設一個HR，并增設培訓課程開發部和相應的HR崗位。這項改進瞬間解決了之前HR工作很難深入業務部門一線的問題，而且分工更明確。這正應合了“諾和諾德之道”的第9條“優化工作方式，并力求簡單”。此后還有一系列的薪酬體系改進等等，這些都做得非常成功。要問我成功著陸的技巧，那就是把自己的角色定位成公司的業務伙伴，我們做的每一項工作，都是為企業戰略和員工積極性考慮的，所以大家才會歡迎我們。

記者：上海希典管理咨詢有限公司日前針對人力資源管理職能轉變的調查顯示，目前，83%的企業人力資源部門只具備職能化結構，只有少數具備業務導向化結構。不過被調查的企業中，有44%表示，未來兩年內有從職能化轉變為業務導向化的趨勢。這個趨勢說明，人力資源部門的職能轉變已成為大多數企業的共識。事實上，人力資源部門的職能轉型也是當前管理界關注的焦點之一。美國當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭曾說過，全球那些對HR感到失望的CEO（首席執行官）希望手下的CHO（首席人力資源官）能憑借他們的技能，將員工和業務數據聯系起來，從而找出企業的優勢和劣勢，令員工與其職位相匹配，并為企業戰略提供人才方面的建議。然而，很少有CHO能擔此重任。他們熟知人員福利、薪酬和勞工關系，專注于參與、授權和管理文化等內部事務。

但他們沒能將人力資源與真正的商業需求結合起來，不了解關鍵決策是如何制定的，分析不出員工或整個組織為何沒能完成企業的業績目標。我想請教一下王總，支持業務，遵循“三重底線”（TBL），是HR價值最大化原則嗎？

王淑紅：是的。人力資源部門可以分為兩種組織結構：一是職能化的組織結構，具備如招聘、培訓、薪酬等傳統HR職能的結構;二是業務導向的組織結構，包括HRBP（業務合作伙伴）、COE（專家中心）和SSC（共享服務平臺）三大功能的結構。HR與企業核心業務是可以互相促進的，業務部門的人如果有人力資源方面的知識，能夠更順利地開展業務;而HR如果有其他業務知識的話，也有利于他們進行招聘、測評、培訓等工作。雖然HR本身不能直接給企業創造經濟效益， 但是HR可以通過自己的工作，幫助業務部門創造更大的效益。在諾和諾德，我們每個部門都有相應的人力資源伙伴，同時，還設有專門的專家團隊，負責組織發展、培訓、薪酬等等。 這樣既有通才又有專才，大家彼此合作，可以比較好地對應業務部門的需求。

記者：目前，很多國外知名公司的人力資源部已經成為企業的SSC、COE和HRBP，這些外資企業已經把人力資源團隊打造成其他部門的業務伙伴，特別要像營銷部門那樣建立“客戶為上”意識，即人力資源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要為組織中包括CEO在內的各級管理者和員工提供服務。我們知道，在公司中，最受老板重視的應該是業務部門，因為他們是為公司賺錢的功臣。人力資源部在很多情況下被認為是一個只說不做的部門，他們也不直接面對外部客戶，員工就是他們的內在客戶，那么HR如何找到組織的痛點，更好地體現內部客戶的價值呢？

王淑紅：曾有一位資深人力資源經理談道：“當前企業中HR的專業性越來越強，但在實際工作中，我發現這種專業優勢很多時候并沒有起到積極的作用。這些人會花很多的時間把負責模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑于考慮業務部門的現實需求。很多時候拿出去的東西讓業務部門摸不著頭腦，不但無法幫助業務部門實現目標，反而會增加不同業務部門之間的矛盾。”戴維·尤里奇說過，價值由接受者決定。他指出，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從HR的服務中接受到什么。除非業務部門認為HR的服務為他們創造了價值，否則HR的工作就毫無意義。因此，HR的工作應當從理解業務和業務需求開始。從這一點講，我們要創造的是對方在乎的價值，也就是他們的需求。從去年的下半年開始，制藥行業發生了很多的變化。我們公司也相應做出了很多的調整。人力資源部門的貢獻就在于及時地捕捉公司的需要，對銷售人員的工作能力進行重新定位并且制訂人員培訓計劃。

HR，找對瞄準點最重要

記者：作為全球糖尿病制藥行業的領先者，諾和諾德對健康的理念有著更為深刻的解讀，這樣的行業特性以及企業文化也成為諾和諾德啟動“諾和健康項目”的驅動力。HR作為公司的業務伙伴，是怎樣具體幫助企業實施“健康”主題的呢？

王淑紅：和以往任職的企業不同，諾和諾德的美女和帥哥非常多，因為我們所從事的是治療改善糖尿病的行業，大家都比較注重健康的生活方式。很多同事都熱衷于健身，公司也為大家提供方便，比如公司提出健康生活的四項主張：體檢、戒煙、運動、飲食;提供比如健身俱樂部會員制和運動會項目等等。在公司內部積極推廣健康生活的理念和方法，也有很

多經驗分享。總之，在公司里就有一種健康的氛圍。在諾和諾德的辦公區，綠色植物遍布每個角落。走廊里，每隔一兩個工位就可以看到正在噴吐水霧的加濕器，很多人說我們公司的走廊像一座生態園。除了能捕捉到的綠色健康色調，在辦公區的很多角落還有空氣凈化器。這些細節設計也是在營造關愛健康的氛圍，讓員工可以隨時意識到健康的重要性。健康的環境是靠細節營造的，健康管理不是靠人力資源部每天發幾個電子郵件，或者培訓一次就能夠倡導出來的，健康是習慣，是長期的話題。辦公用紙雙面打印、統一為員工發放長期使用的杯子、放棄一次性紙杯等等，這些綠色的環保理念同樣是健康的企業文化元素，環境的長期熏陶對員工來說至關重要。

諾和諾德作為糖尿病研究領域的領導者，始終以讓公眾生活得更健康為己任。我們的員工經常會面對糖尿病相關的各種知識，而糖尿病更是一種生活方式的疾病。這種耳濡目染的警示作用也成為公司進行健康管理的先天優勢。諾和諾德在員工入職培訓的時候，甚至會有個“扎針”的橋段。糖尿病患者需要每天監測血糖、注射胰島素。在丹麥總部，諾和諾德員工需要按患者的作息時間和食譜生活兩天時間，用生理鹽水模擬胰島素進行注射，為了讓大家親身體會患者的生活變化，公司一方面讓員工感受到其產品為患者帶來的生活便利，另一方面也讓員工真切體會到健康的重要性。這種形式最重要的意義是讓員工對健康理念產生認同，既然需要和患者分享健康的生活方式，員工自己的意識自然要更堅定一些。

記得我剛到諾和諾德工作時，有個同事患了癌癥，作為HR，我當時的第一反應是，員工是否有完善的保險，我的同事也都在考慮該怎樣去幫助他，能否讓公司出面組織捐款。從那時候開始，我就意識到，在諾和諾德，員工之間有很好的關愛氛圍，在別人困難的時候大家都會想到如何去幫助他人。同時，在這種關鍵時刻，如果因為同事的病情而對自己的健康過度思慮反而會造成不利的影響，讓大部分人在面對危機時有良好的心理呈現也是公司要做到的。從2008年開始，公司推出了健康心理加油站，員工出現問題可以及時打電話給專業的心理咨詢師，任何一個員工或者其直系親屬在遇到心理問題時隨時可以得到專業人員的幫助，過程規范，內容保密。

在特殊時刻，諾和諾德也會將心理干預發揮到更獨特的層面，比如在汶川地震時，公司就在第一時間率領心理咨詢師專程趕往成都辦公室進行集體心理干預。這項咨詢方式可以有效地將問題扼殺在搖籃里，幫助員工緩解工作壓力，平衡工作與生活。也許需要咨詢的員工并不多，但是我們必須讓所有的員工知道出現問題后，可以有個渠道為他們進行疏導;而且讓他們意識到，心情低落不是丟人的事情，況且所有的心理咨詢都是保密的。除了直接的心理幫助以外，員工俱樂部活動、員工生日祝賀、員工長期服務獎勵項目也都以各種新穎、有趣的形式展開。比如公司每年5月左右都會舉辦的家庭日，很多時候，諾和諾德會安排公益性的主題，讓大家帶領家屬走到戶外。這是一種對員工的關懷，也是社會責任的宣導，同時，員工也會從幫助別人的活動里認識到自身價值，讓大家擁有更感恩的積極樂觀的心態面對生活與工作。

總部的活動相對容易組織，在區域里的管理層也總能通過一些辦法促進員工健康。今年是諾和諾德在中國成立20周年，諾和諾德的員工以5000米健康長跑的形式慶祝了這個特殊年度。對員工來說，要把健康管理當成自己的責任，而對公司來說，也不能把健康管理單純看作是福利，看成是為大家報銷多少費用這樣一種簡單的行為，實際上，這是一種生活方式，是應該滲透到公司血液中的。

記者：戴維·尤里奇曾說過，如果HR希望成為真正的業務伙伴，首先就得把業務目標當成自己的目標。HR必須具備由外而內的視角和思維。我們必須要更重視這些活動的產出。很多企業引用eHR系統，調整HR架構，設計新的HR體系。不幸的是，這些活動沒有扎根于業務需求，HR活動變成孤島。當HR戰略和業務戰略互不相關時，規劃就成了兩堆廢紙。只有HR真正幫助企業實現戰略落地、達成業務目標時，才算是真正轉型成功。在諾和諾德，HR是如何助力組織變革的？

王淑紅：隨著外部環境的變化，每個公司都不得不快速調整企業戰略以應對市場需求。員工往往感受到來自兩方面的變化：外部環境的變化以及公司發起的變革，他們感受到巨大的壓力和無助感，整個組織都會面臨很多的不確定性：為什么變、變成什么樣、變化后我在哪里、不認同公司的決定等等，我們會看到組織面對變化的眾生相。沒有人喜歡被改變，除非

他自己想改變。這是人們面對變化的自然反應。我們往往不是變革的發起者，但是公司的變革要想取得成功，離不開人力資源部的支持。我們在中間可以成為打通公司各層溝通的橋梁，讓上下無障礙對話，讓管理層及時了解員工的情緒和想法，以及他們的具體困難，也讓管理層有機會向員工解釋變化的原因和公司的方向是什么。改變是一個過程，我們要清楚規劃每一個具體步驟所要采取的措施和達到的目的。面對變革，當務之急是要先穩定人心。我們會利用內外部資源，組織管理層進行討論，讓管理層認清變化，讓員工接納變化。員工的思想通了，目標明確了，他們才會恢復激情，投入到工作中去。

不僅如此， HR必須關注戰略層面的人事問題，在目前的形勢下、在未來的發展方向上，HR要善于提出具有戰略性、前瞻性的問題，并且協助業務領導人思考人員和組織發展的問題。好的業務伙伴能夠幫助經理人面對未來的挑戰，提前做好應有的準備。

記者：您聽過這樣的說法嗎，說HR經常做調配他人位置的事，而自己卻是“燈下黑”。有人形容人力資源方程式如同汽車拉力方程式，有正駕、副駕之別， HR就該坐在副駕位上，您怎么理解這句話？

王淑紅：HR不必太關注自己坐在哪個位置上，要坐就坐在貢獻席上。人力資源處于公司戰略執行的位置，人力資源戰略應該從公司總戰略推導出來，而不是相反。所以坐在副駕上也沒什么不對。在諾和諾德，我們的定位是業務伙伴，和業務經理的工作是互補的，幫助業務經理招聘、培養和保留人才是HR工作的核心。CEO的主要使命是領導變革，把公司和員工帶到一個共同的愿景，實現更長遠的業務目標。在大型公司里，任何工作都不僅僅涉及到關于流程、產品、服務等公司的硬件部分，還要有企業文化和戰略人才，尋找最能干的領導人，推動事業的前進，這些都涉及人們的心理和情感等軟件因素，沒有HR的領導力是根本不可能成功的。

我們要認可自己工作的價值，我們給他人提供培訓，更要讓自己得到培訓和提升，這不需要他人提攜，因為我們自己就是這方面的專家。如果HR本身素質不高，士氣低落，那就不會有好的業績，也就不會得到他人的認可。在諾和諾德，每年都會給人力資源部門至少三天的培訓。此外，公司還給HR提供教練、導師。HR也會參加全國各地高端的企業HR培訓峰會，與各個公司的HR進行交流、學習。如果我們感到自己處于燈下黑的位置，那不妨給自己點盞燈，既照亮自己又照亮他人。只有我們自己發光，才能照亮他人，才能有影響力。

記者手記：美國生物學家克林萊斯曾拍到一組這樣的鏡頭：當鳥兒拍扇著翅膀剛剛停在沙地上準備尋找食物時，潛伏在沙子里的蛇猛地張開大口竄了出來。眼看鳥兒就要成為蛇的果腹之物，可是，頃刻間，鳥兒便從劣勢轉為優勢。鳥兒在用自己的爪子一下又一下地拍擊著蛇的頭部。盡管鳥兒力量有限，它的爪子對蛇的拍擊似乎構不成什么威脅，但是鳥兒一邊躲閃著蛇的血盆大口，一邊用爪子拍擊著蛇的頭部，其準確程度分毫不差。就在鳥兒拍擊了一千多下時，蛇終于無力地癱軟在沙地上，再也爬不起來了。鳥兒和蛇的力量對比是懸殊的，可是它瞄準一個點，持之以恒地用爪子擊打蛇的頭部，最終贏得了這次力量懸殊的勝利。在采訪王淑紅女士的時候，她把HR所有的點都瞄在了業務伙伴上，目標明確，思路清晰，就像那個不斷拍擊蛇頭的鳥兒，分毫不差。HR或許還在為企業轉型感到手足無措，或許還在為職業前景感到迷失彷徨，那不妨把自己定位在業務伙伴上，或許，就能解開您此刻的困擾了。