把握全球人力資源的“未來時”

Ian+Ziskin

這些正在或即將出現的趨勢，

想看清楚可能還需要一段時間，

但我們終會看到。

大約三年前，我和我的一位南加州大學Marshall商學院的同事John Grow就世界上出現的事物和發展趨勢進行探討，我們重點談到了未來的生產力、工人以及工作場所的變化，這些趨勢對于HR有什么意義以及挑戰，接下來的日子會發生什么。這是當人力資源行業在世界范圍內發展時，作為人力資源管理者必須面對的問題。

雖然調查數據國與國之間不同，但所面臨的問題大致相同：工人老齡化、部分技術專業人員的更替，以及HR領導如何處理這些問題。對此，我們歸納出六個主題，這些主題預示著人力資源行業中發生的轉變及其帶來的重大意義。

第一，英雄領導力轉變為集體領導力。在全世界范圍內，不少公司很大程度上依賴單一的核心領導來經營公司，組織圍繞著偶像領導轉。引用史蒂夫·喬布斯為例，大家都知道，他是蘋果公司的CEO，他的去世將蘋果公司陷于不幸境地。喬布斯以蘋果公司核心領導而聞名，他去世后，蘋果公司一直非常艱難地維持自己在行業中的地位。現在，人們更關心集體領導力，如何更好地發揮集體領導的優勢而不是單一依賴“英雄領導”的力量，這是我們目前看到的第一個趨勢。

第二，從知識產權到敏捷的聯合創造力的轉變。過去，組織中的創新是由特定的人推動，他們可能是實驗室負責研發的專業人員，也可能是具有創造力的其他員工，基本上都是特定的人在促進組織的技術變革，而且一項技術成果的取得，往往要歷時幾月、幾年甚至更長的時間。而現在形勢發生改變，一方面社交媒體和互聯網飛速發展，新技術層出不窮，更新速度加快;另一方面，企業本身也需要通過各種渠道尋求創新和解決復雜問題的能力。最近幾年，越來越多的員工使用社交媒體科技推動組織的變革，人們都在積極地向組織范圍以外發展。利用更多的專業人才來推動創新的產生，這是一項重大的轉變。

第三，就業價值定位從雇傭價值定位向個人價值定位轉移。眾所周知，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）投入大量精力試圖使人們為之工作的組織成為最有吸引力的組織。從雇傭價值向個人價值定位的轉變，可以使公司對一些具有特殊技能的人才更具吸引力。

第四，將員工工作價值做出細分、區別對待的趨勢。這種趨勢，我將其稱之為“從一視同仁到區別對

待”。在我所談的問題中，這個問題最不尋常。對于許多HR來說，包括我自己，在職業成長過程中都被告知并且相信，作為HR，最重要的工作之一就是要在公司內部堅持公平，確保每一位員工都能得到公平的待遇，這也是一個非常合理的目標。但問題是，過于關注公平，最終就會不論員工貢獻多大，表現如何，工作價值是否得到體現，都能享受到同等待遇。就好比世界上有多種多樣花草樹木，有些喜歡陽光，有些喜歡陰涼，有些喜歡潮濕，有些喜水，有些喜歡特定的土壤，有的根本不需要土壤。有的時候，HR覺得一視同仁會讓自己覺得舒服，他們喜歡把所有員工放在太陽下，給他們澆很多的水，這樣看起來每個人都被公平對待。但是今天，組織能投資在員工身上的資源有限，時間和能力也有限，這就需要HR能以員工工作價值的不同做出區別對待。當然，這會讓許多HR感覺不舒服，但是，我們一直堅持的職業目標需要改變，要保證一視同仁的同時也要有勇氣和意愿做出區別對待。

第五，將勞動變為可持續性。“可持續性”具有雙重含義。在過去五年，人們一直在應對經濟下滑，大多數公司的人都筋疲力盡。員工很累，他們做更多的工作，卻被給予更少的資源和時間，而且獲得的認可也少。對于一個有千人以上員工的公司來說，這種情形下要創造出可持續組織和可持續產品是很難的。更重要的是“可持續性”的第二個意思，那就是環境的可持續性。人們越來越意識到二氧化碳的排放給環境帶來的影響，很多跨國公司員工關心公司對環境的承諾——“在環境持續性方面公司會怎么做?！碑攩T工們深入討論公司里是誰負責環境可持續問題時，他們的第一反應就是：“HR在哪里？”我們將這看成是一個員工為HR貼標簽的問題，一個文化問題，一個人才吸引和留住的問題。但是，HR確實應該認真思考自己在環境可持續性問題當中所扮演的角色了。

第六，從游說向例證的轉變。這個轉變是說，要用分析方法和數據來表明觀點，說服領導者接受觀點并把點子賣出去。過去，HR總是以有力的說服力讓人們相信某件事情的正確性，并通過激情和可信度說服別人必須這樣做。這是非常有價值的技能，但是這還不夠。現在，公司期待HR能夠提出具有說服力的觀點，不僅僅基于事實和分析，也要基于數據的應用，以講故事的形式，分析出可行性和商業價值。這是HR真正需要獲得的技能。

在此，與大家分享三點做法，為大家開啟了解未來人力資源趨勢的一個途徑：

第一，將游戲的理論帶入團隊管理。越來越多的公司將游戲理論應用到工作中。對于領導來說，這樣可以很清楚地看到誰得分最多，誰在做團隊帶頭人，誰在后面支援，這創建了員工之間健康的競爭方式。很多原本表現平平的員工越來越覺得玩游戲的方法舒適，不光和本地的朋友玩，還可以和全球的好玩家對抗。將游戲理論應用于人力資源實踐的設計，這是個非常有趣的趨勢。

第二，定制化管理。一是把個人價值定位，二是將營銷的理論應用于與人力資源相關的挑戰和問題當中。

第三，社交媒體的應用。近年來，社交媒體迅速發展，據說Facebook已經有8億用戶，人們在這里彼此聯系、分享信息和想法、互相學習等等。

這些正在或即將出現的趨勢，就好像遠處隧道里昏暗的燈光，又好像是一列火車正在駛來，想看清楚

可能還需要一段時間，但我們終會看到。

未來的HR更像樂隊指揮，

將最好的演奏家集合起來，

共同演奏出和諧的樂曲。

上述問題，有的被大部分HR認為是很正常的事情，比如可持續性發展問題;也有些是不太尋常的，比如將游戲應用于工作，重視數據的分析和應用等等。HR更感興趣的可能是這些變化對日常生活的重要性，哪些問題是需要HR立即處理的？將來會出現的問題又是哪些？作為HR，我們將來扮演什么角色？

談到未來，HR都想成為專家，都想成為業界人士的榜樣。就上面談到的這些趨勢，HR在未來幾年至少會遇到其中一種或幾種情形，但我們不可能在所有方面都做得出色。所以我建議大家記?。何磥淼腍R在某種形式上就像樂隊指揮，他不一定是演奏某種樂器的專家，但他卻能將最好的演奏家集合起來，共同演奏出和諧的樂曲。未來的HR領導者也是這樣，他們不一定是所有方面的專家，但他們擅長將工作延伸到人力資源范圍以外，接觸其他學科，提升特定部門的能力，并在關鍵時刻能將公司各部門集合起來，驅動各部門的各類人才，包括營銷、金融、項目咨詢、管理、工程、人類學、統計學等等，解決公司面對的更復雜、多學科的問題，從容應對挑戰。過去的HR并不如此，但在今天，HR的工作就是接觸各個職位，在公司甚至公司之外尋找所需要的資源，并能調動和運用它們。這是解決復雜的人事問題的根本。

大多數公司會過分強調“能力”，而忽略其他同樣重要的因素。當我們在人力資源界轉為高級管理層面的時候，你會在其中看到一個明顯的趨勢：HR的職位越高，他們在公司人力資源部門以外的部門或者公司之外逗留的時間就會越多，開始并且試圖影響一些政策問題，關注所在行業的聯合以及人力資源行業的聯合等。所有HR應知會做的就是花大量的時間關注自己的公司、自己的行業，這是HR工作最重要的部分。除此之外，我認識的最好的HR還有更廣的工作范圍，這是因為除了工作本身，他們也關注與之相處的人。HR花大量時間去發展別人，但更要確保自己能夠不錯過關鍵的發展機會，給自己廣闊的空間去成長和吸納新知識。當我們從一個企業換到另一個企業，從一地來到另一地，這都是我們職業道路上的關鍵發展期。所以，我鼓勵大家多思考，不是僅僅從技術層面思考，技術確實重要，但它的價值就和你作為HR領導者的能力同等。HR領導者需要實踐，需要重新審視你花時間與之相處的人，并且在經歷不同變化時不要忽略自己的成長。

如果你不了解你的上司，

你很難幫助他成為更有效的領導者。

最后要講的一點是個人領導力。HR在領導的發展過程中扮演著重要角色。作為HR，如果你不了解你的領導，你就很難幫助他成為更有效的領導者。所以，我有我個人的所謂“領導哲學”，我稱之為“4C哲學”，分別是：可信度（Credibility）、勇氣（Courage）、合作（Cooperation）、能力（Competence）。

可信度，就是言行合一，說到做到，需要保密的信息一定保密。這一點對HR來說非常重要。

合作，是愿意分享信息、資源和公司各部門間的人才，尤其當不方便、不容易做到的時候。

勇氣，包括把不太合適的事情推掉，把有意義的、有價值的事推進，對不合理的要求能勇敢拒絕。HR應該有力量和信念為公司而戰。當公司的決定不實用、無意義，或者僅是太落伍的時候，HR能夠抗爭，還要有為公司員工表達訴求的精力和熱情。

能力，HR要能為自身發展負責，并且確認身邊的人在某個方面都是高于你，最基本的是，HR應該知道，你所不知道的事情你的同事知道。

最后，請大家思考一下：作為領導，我代表的是什么？我知道自己的領導哲學是什么嗎？員工明白我的信念嗎？首先要搞清楚這幾個問題。而你作為領導的可信度也正來源于此。

責編/張曉莉