考核方法應(yīng)與考核主體相匹配

陳沖

360°考核方法，特別是基于多視角的考核主體評價(jià)，因其可以全面衡量員工的工作績效，在歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中非常流行。但是當(dāng)國內(nèi)企業(yè)紛紛仿效時(shí)，考核結(jié)果卻不甚理想。筆者經(jīng)分析后發(fā)現(xiàn)：缺乏對自身考核目的、企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)等問題的認(rèn)識和了解，是考核結(jié)果不理想的主要原因。不合理的考核主體設(shè)置，會嚴(yán)重影響考核的實(shí)施與效用。

科學(xué)合理的考核主體設(shè)置，需要遵循以下原則：

考核目的導(dǎo)向原則。為了將晉升提拔和獎懲分配的考核目的區(qū)分開，兩者的考核主體選擇應(yīng)該有所區(qū)別。如果考核目的是對員工進(jìn)行晉升和提拔，首先要明確晉升提拔的標(biāo)準(zhǔn)，大體上包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、人際關(guān)系等方面，力求全面衡量候選人。因此。基于晉升提拔導(dǎo)向時(shí)，考核主體的全面性是第一考慮要素，在評價(jià)過程中既要遵循上級意見，也要考慮自評意見，同時(shí)還要征求相關(guān)合作部門人員的意見。與此同時(shí)，考核過程和結(jié)果力求客觀公正，不客觀的考核會導(dǎo)致員工降低工作效率以抵消不公平差距。基于這樣的要求，考核主體應(yīng)盡可能了解被考核者的工作過程和結(jié)果，兩者距離越近，關(guān)系越直接，考核結(jié)果就越接近真實(shí)情況。通常而言，直接上司和被考核者本人是最理想的考核主體。

企業(yè)文化導(dǎo)向原則。企業(yè)文化導(dǎo)向不一樣，考核的主體也應(yīng)該有所不同。倡導(dǎo)結(jié)果導(dǎo)向的企業(yè)文化，主張“以結(jié)果論英雄”。應(yīng)力求將考核結(jié)果量化，考核主體應(yīng)該以上級、被考核者為主。

倡導(dǎo)行為導(dǎo)向的企業(yè)文化，比較關(guān)注員工的工作過程。因此，考核應(yīng)該全面反映被考核者的行為過程和方式方法，基于考核主體數(shù)量與考核信息全面性的正相關(guān)性，選擇更加多樣化的考核主體，除了上級和被考核者本人，可以增加合作同事和所服務(wù)的客戶等考核主體，從而更加全面、立體地體現(xiàn)被考核者的工作能力。

尊重企業(yè)管理基礎(chǔ)原則。如果企業(yè)原有的管理基礎(chǔ)較好，數(shù)據(jù)來源豐富且比較健全，采集數(shù)據(jù)的難度與成本將會大大降低，并可以為全面考核提供客觀基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上采取多元化考核主體所呈現(xiàn)的結(jié)果比較客觀，實(shí)施阻力相對比較小;反過來，如果企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱，數(shù)據(jù)來源較少且缺失情況嚴(yán)重，就會給多元考核主體帶來許多挑戰(zhàn)，極易導(dǎo)致為了考核而考核，甚至是缺少客觀性的主觀考核。在這種情況下，應(yīng)采取上級考評為主、自我評價(jià)為輔的考核主體組合方式。

“歸誰領(lǐng)導(dǎo)歸誰考核”原則。企業(yè)中相對較大部門

的組織結(jié)構(gòu)比較完整，通常具備部門經(jīng)理、部門主管以及基層員工等崗位。如果考核權(quán)力集中在部門經(jīng)理崗位上，部門主管由于缺失考核權(quán)力，就無權(quán)推動考核實(shí)施與考核指導(dǎo)，也無法建立威信，從而削弱了對基層員工的有效管理。而受到管理鏈影響的部門經(jīng)理，很有可能無法全面和客觀地了解基層員工工作過程和結(jié)果，容易受主觀影響。基于上述分析，在這種情況下，選擇直接上司作為考核主體比較合理。

顧客考核原則。這條原則體現(xiàn)的作用是“為誰服務(wù)就由誰考核”。一般而言，部門與崗位的價(jià)值主要體現(xiàn)在外圍，例如銷售部的服務(wù)對象包括外部客戶和內(nèi)部客戶，其中重點(diǎn)是外部客戶。對于服務(wù)過程中涉及兌現(xiàn)履行承諾、響應(yīng)速度、員工專業(yè)知識技能和素養(yǎng)等服務(wù)內(nèi)容，顧客意見在其中能夠起到無與倫比的作用和價(jià)值。因此，在這種情況下，其中一部分部門和崗位價(jià)值可以通過具體的銷售結(jié)果呈現(xiàn)，其余一部分價(jià)值需要通過訪問調(diào)查等形式獲取。從這個(gè)角度來講，涉及顧客較多方面的指標(biāo)應(yīng)該通過顧客反饋進(jìn)行考核，并賦予較大的權(quán)重。

值得肯定的是，企業(yè)對績效考核投入了諸多的資源，如果使考核能得到員工的理解與認(rèn)同，就可以在很大程度上保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并促進(jìn)員工的成長。人是一切行為的主體，正確選擇考核主體，使權(quán)重分配更加合理，才能最大程度地發(fā)揮績效考核的作用。

責(zé)編/王奇endprint