績效考核：沒有最好，只有適合

王洪曉

績效考核這個概念由來而久，早在一百多年前，英國就已經開始建立績效考核制度。放眼國內，隨著市場競爭的日趨激烈，績效考核逐漸得到眾多企業主的重視，也常聽HR們討論這個話題，有的正準備推行，有的正在推行，有的已推行了幾年。效果怎么樣呢？用HR常說的一句話來概括：“績效是HR最難應對的一個模塊，風險很大。”看了這句話，如果做過績效，你應該知道其中的含義。

為什么各家企業推行績效考核屢戰屢敗、屢敗屢戰？推行績效考核固然是大趨勢，任何一個HR都無法否認這一點，只是我國人力資源管理起步比西方國家晚了兩百年，固有的傳統文化觀念很難在短時間內轉變，推行績效的阻力可想而知。然而，“企業發展處于‘社會主義初級階段”絕對不是我們績效推行失敗的理由，找對方法是關鍵，外部環境既然無法改變，就從自身找找原因。

曾經聽HR們討論“推行KPI（即企業關鍵績效指標）還是GS（即工作目標設定）”、“BSC（即平衡計分卡）是不是更好”這種話題。單從理論上來看，BSC似乎更勝一籌，因為它把績效考核生生提到了戰略層面。

“眾多跨國企業都在推BSC，我們也用BSC豈不是更國際化？”如果你這么想，就已經輸掉了兩成把握。這讓我想起了中學時代為學英語去書店買聽力磁帶，有初級、中級兩種，當時義無反顧地選擇了中級，自以為中級聽懂了初級更沒問題了，結果發現中級難度實在太大，一段話只能聽懂幾個單詞，各種挫敗感直接打擊了我的積極性，效果當然適得其反。同理，企業選擇采取怎樣的考核方式，要看看自身具備什么樣的條件，從基礎、簡單入手，逐步摸索與完善，清楚考核的目的，切勿為了考核而考核。

通過多年的實踐和觀察，BSC對于大多數企業來說并不適宜，BSC注重的是對組織能力的打造，也就是常說的核心競爭力，看重的是組織未來的可持續發展。真正的BSC實際上是一種戰略落地工具，需要企業有明確的戰略，再根據戰略做出企業、部門甚至個人的戰略地圖和發展規劃，依據規劃提取考核指標，同時要求企業業務的開展相對穩定，各部門分工明確且短期內無重大變化，具備一定的信息化基礎。只有具備這些條件，企業才可考慮推行BSC。

盡管許多企業都在推行BSC，但他們實際上也只是把KPI考核指標簡單地劃分為財務、客戶、流程、學習與成長四個層面，而且往往劃分得并不準確，并未真正體現出BSC的精髓所在。如果你不是中國五百強企業，建議不必刻意推行BSC，能把KPI考核做好就已經不錯了。

國人做事喜歡大而全，有一點“跟風”情結，往往糾結于“人力資源”與“人力資本”、“績效考核”與“績效管理”這種概念上的區分，力求考核面覆蓋全員，考核指標涵蓋其主要工作，既要考核工作業績又要考核能力、態度，既要上級評價又要員工自評，考核結果還要跟薪酬、晉升、評優等等關聯，各項制度、流程都想一步到位。在這里，筆者建議把考核工作聚焦一下比較好，遵循但不拘泥于現代方法論，根據自身實際情況量身打造適合的考核體系，權衡績效考核的投入產出，事先評估考核帶來的文化沖擊，未雨綢繆。

任何一種考核方式都離不了設定指標、過程輔導、考核、結果應用這四個環節，這實際上是一個PDCA循環過程。

事先理念宣貫。“能攻心則反側自消，自古知兵非好戰”，凡事攻心為上，在定指標之前，建議加入“理念宣貫”這一環節。國人的職業觀念喜歡追求穩定，受父輩的影響，大部分員工都想找一個收入穩定、福利好、能熬到退休的企業。這種思想從根源上就存在一種惰性，這種惰性也成了績效考核最大的阻

力，此時，理念宣貫就顯得尤為重要。許多HR至今依然把績效考核當成一種管理手段，一切從管理的角度來推行。筆者認為，HR需要轉變這種思想，因為，任何一家企業的業務部門永遠都是核心部門，HR永遠都是支撐部門，也可以說是服務部門，“先服務后管理”的理念需要HR把績效考核看做一種幫助業務部門更好地完成組織目標的工具。企業推行績效的目的也是希望通過工具激勵先進，分解達成經營目標，提高組織協作效率，在組織內形成一種正能量的績效氛圍。理念宣貫的重心建議放在中高層，尤其是中層干部，因為他們是績效推行的主力，要讓他們首先認識到HR是在幫助他們學會使用這種工具，更好地管理團隊，同時，倡導正激勵的理念，因為考核的目的在很大程度上是用來激勵，而不僅僅是用來處罰。

考核指標需“上下博弈”。理念宣貫之后，就面臨著怎么定指標的問題，考核指標的制定實際上是經營壓力的向下傳遞，是一個上下博弈的過程，建立在上下級充分溝通的基礎上，需要以上級為主導，不要過于民主，以防爭執不休。考核指標不僅用來衡量某個組織、某個人的績效表現，也是當期工作重心的體現。因此，指標不需要面面俱到，也不要求多，根據自身的信息化管理承受能力和企業文化特征，適當選取幾個當期重點工作拿出來考核即可，一般不超過十個，中小型民營企業建議不要超過五個。考核指標制定的難點在于目標值的確定，不要指望一開始就能找到合適的目標值，目標值也不一定是數字，根據以往的經驗，需要至少經過兩輪的考核目標值才能相對合理。

需要注意的是，考核指標不要刻意追求量化，實際工作中許多工作都是不能量化的，特別是對于職能部門的工作，評價都是比較定性的，而且許多工作只能由上級根據完成情況酌情打分，這類指標即使前期模糊一些也要拿出來考核，通過考核讓員工意識到這些工作的重要性，通過考核逐漸摸索出有效的評價方法。另外，考核指標一定要有評價依據，如果缺乏評價依據，就要通過制定一些配套的流程、措施來獲取。評價依據的獲取成本不宜過高，不能因為考核而影響正常的工作效率。

重視過程輔導的環節。過程輔導就是常說的績效輔導，這個環節很容易被忽略。時常聽HR說終于定完指標了，終于簽目標責任書了，然后長舒一口氣，好像定完指標就等著考核了。實際上，定指標只是績效考核的一個開始，考核的目的在于提高績效，而提高績效的行動就體現在過程輔導這個環節。現在的企業都在著力于打造核心競爭力，但落地時則應更多體現在員工業務水平的提高上，員工就是企業最寶貴的資產。許多企業稱員工為人力資本，我們對員工進行過程輔導，提升員工業務水平，就是為了讓人力資本增值。

過程輔導的方式有很多，有的公司采取績效考評會的形式，也有公司采取小組會議或一對一輔導。實際上，過程輔導貫穿于整個考核周期，是一個潛移默化的過程。這里建議管理者不要拘泥于正式的會議，有時非正式的輔導會更容易讓員工接受。現實中不乏這樣的例子。有一家企業老板自從讀了MBA之后便推行績效考核，為了體現過程輔導，每周五下班后都組織一次績效檢討會，由各部門領導撰寫固定格式的PPT，逐一上臺講解各項指標完成進度，由于部門較多，每個部門至少需要10分鐘的講解時間，大家急于下班，除了老板點評幾句之外幾乎沒有人發言，使績效輔導變成了績效監督，給部門領導的感覺是老板在監督他們，而并非在輔導和幫助他們，這種會議的召開又過于頻繁，結果是人人怨聲載道，每周應付了事，此項措施最終也不了了之。

謹慎處理考核和結果應用環節。考核和結果應用環節是最令人頭痛的，許多企業實行考核結果強制分布，無論評多少分，總會分出A+、A、B、C幾個績效等級，每個等級意味著獎金的差距，這是下屬員工最敏感的因素，稍有不慎就會造成員工不滿、申訴，甚至離職。

造成無法客觀評價的因素有很多，例如：指標的難以量化，目標定得或高或低，對下級實際工作表現的了解程度，員工工作本身的難易程度以及個人印象等因素，都會影響考核者的判斷。如果你無法解決以上問題，建議暫時不要將考核結果公開。每個部門一般最多十幾名員工，誰表現好誰表現差都有目共睹，評分時可以在部門內予以橫向比較，并且前期只強制分布績效突出的員工即可，也就是只獎勵暫不處罰，這樣比較容易推行，待考核過幾輪積累了一些經驗之后，再逐步走向正軌。

提高績效水平是我們推行績效考核的目的所在，與其相關的所有工作開展都要以此為前提，不要迷信方法和模型，量力而行，摸索出適合本企業的考核方法，才是成功的關鍵，沒有更好，只有適合。 ? ?責編/王奇endprint