人力資源創新“六人談”

在2014夏季達沃斯論壇開幕致辭時，國務院總理李克強表示：“中國經濟每一回破繭成蝶靠的都是創新，創新不單是技術創新，更包括體制機制創新、管理創新、模式創新。”隨著全球各國之間聯系的不斷加強，企業的發展也受到了各種因素的影響。在一個“只有變化才是永恒”的時代里，“以不變應萬變”的理念還能讓企業固守住自己的根基嗎？人力資源不創新行嗎？有哪些驅動力迫使人力資源工作者不得不談論創新？對于上述議題，人力資源專家們展開了熱烈的討論。

驅動人力資源創新發生的內外部因素

James Argento：亞馬遜公司在中國運行已有10年，但只在過去三四年開發出眾多產品，這期間我們面臨許多變化，其中一個就是競爭，尤其本土競爭非常激烈。這是一個非常獨特的驅動創新的原因。從創新的角度來說，企業不能再按照過去的模式循規蹈矩，而要接受在人力資源方面出現的所有轉變，包括價值觀的轉變、競爭力的轉變等等，所以，競爭是促進創新的主要原因。

Horst Gallo：創新為什么重要？從IBM的角度來說，我們也看到了如James所說的在許多跨國公司中出現的激烈競爭。市場在變化，大數據和日益發達的互聯網改變了原有的經濟態勢，HR不能再坐在幕后僅僅滿足于雇傭員工，也要嘗試走到臺前，做出改變。HR必須走到臺前，這是我看到的改變。

冉毅波：除了市場的變化以及本土的人才競爭，其中還有文化的改變、思維方式的改變，也包括人的能力的創新，這些都是與人緊密相關的，請時勘教授從心理學的角度來為我們闡述企業變革和創新的重要性。

時勘：這些年來，中國發生了巨大的變化，我們逐漸注意到人力資本，注意到企業的社會責任。在中國與全球的國際交往中，中國員工已從過去關注工資待遇和福利等物質需求轉向更高的心理追求。如果一個企業的文化不能很好地考量到員工的心理需求，企業的發展就會受到阻礙。現在全世界都在進行經濟和文化的融合，中國應該怎樣與世界各國文化相融合？其實就像馬克思所說的：工業社會是一本打開的心理學。我建議HR多去讀它。

吳濤：我在管理咨詢過程中與企業HR和公司高層接觸較多。在這個過程中，我們經常談到人力資源的策略、人力資源的創新，大家都希望成為每個方面的專家，把事情做好。但是實際上，公司在意的是HR能否適合公司的發展，能否對企業以及企業的可持續發展作出貢獻。從這一點上看，HR有時候可能更多地是從自身的角度而非公司角度看問題。我認為這可能是需要創新的最大原因。

Susie Bates：我的回答基于我在北京人力資源行業32年的工作經歷。我認為，世界范圍內的人力資源創新與中國人力資源的創新是兩件有些差別的事情。中國的人力資源管理在過去三十多年的發展是一個有趣的、完全自主的、不一樣的征程。我希望發生在中國人力資源行業的最大創新，就是會有更多人來支持HR。在中國，多數成功的跨國公司都依靠與員工的緊密連接，因為只有與員工建立這樣一

種連接，才能做好我們想做的事。

中國的HR應該更有雄辯力。許多中國HR面臨的挑戰是無法與老板進行有效的溝通。如果在管理過程中，HR能深吸一口氣，對CEO說：“老板，請給我10分鐘……”我認為，這就是他們愛公司的方式、他們的成長方式，也是我們發現潛在問題的方式。這就是我認為目前中國HR應該進行的創新。

程功：我也同意前面幾位嘉賓的觀點。現在，我們所處的創業環境跟幾年、十幾年前相比，發生了巨大的變化，而且這個變化仍以加速度的方式在繼續。在這種環境下，人力資源工作不能再封閉起來，而要與業務相連。也就是說，人力資源戰略應該是對業務戰略的一種支持。過去幾年，很多在華外資企業都在開展本土化的工作，逐漸對本地的文化加深了解。同樣，中國也要走出去，逐步地向國際化看齊。在這個過程中，人力資源管理不能再固守過去在本土的做法，也需要借鑒國際上的一些通行做法。無論是從商業環境還是從內部創新的角度來說，HR都要去思考怎樣在自己的崗位上進行創新，以便支持企業主導業務的發展，最終取得業績上的突破。

冉毅波：中國企業逐漸走向海外，這就要求中國人力資源管理也要走向國際化。在這個過程中，除了本地的人才創新趨勢動態以外，還要考量國際化的人力資源管理趨勢。

全球經濟一體化，人力資源如何創新

Susie Bates：只有了解員工才能夠創新。在中國，20世紀80年代的思維模式是“老板讓做什么我們就做什么”，員工們都在按規矩做事;90年代末到本世紀初，可以看到趨勢轉向“我可以提出問題”;今天，許多新生代員工已經開始顛覆舊有的規則。可能你會覺得驚訝，我認為這些人才是中國工業中真正的基礎力量，這些人才能夠挑戰一些新事物。

我所了解的一家公司，雇傭了35000名員工，面臨的挑戰很多，其中一項是90%的員工都要面對的問題——父母漸漸變老，而自己必須工作，年老的父母沒有其他子女來照顧，這是很多中國員工面臨的問題。這家公司做了一件非常適合中國市場的事：提供員工照顧父母的渠道。這不僅能提高員工的忠誠度，使員工能夠全力以赴地工作，而且解決了中國人“以孝為先”的問題。這個點子特別棒，而且執行起來并不簡單。

程功：70后和80后承受的生活和工作壓力很大，而對于新一代的85后、90后來說，他們更渴望生活的多樣性。在這種大的市場環境和就業壓力下，我們也在思考是否可以適應人才在擇業上的變化，探索出更多更加靈活的用工方式，使員工無論是在上班時間還是工作地點上都更富有彈性。這也符合我國勞動力市場趨于老齡化的變化要求。

創新可以是在大的戰略層面、組織結構層面，也可以是在非常細小的方面。關鍵是，要在組織內部營造一種創新的文化，HR要對組織文化負責，這不僅能為開展業務創造好的環境，也能給人力資源工作的創新提供一些幫助。

吳濤：激發員工的熱情，讓他們更投入工作，這是一個很大的話題。我們公司每年做一個活動，請客戶來交流和分享經驗。我發現，當大家在探討商業策略、商業結構時，企業和企業之間沒有太大差別，唯一的差別就是在如何激發員工活力、使員工更投入地為公司做貢獻上。我們經常講創新、講變化，那么創新從哪兒開始？我覺得應該從改變思維方式開始。所謂思維方式的改變，就是必須以員工為中心。

James Argento：我同意以上幾位的觀點。對我

來說，創新不是獨立的行為，創新總是融合在當下的工作當中。有時就是把最基礎的工作做好，做得更成熟。實施更重要。這聽上去是一個很小的事情，我把它稱作一個小型的創新。

Horst Gallo：人力資源工作要多樣性發展，首先要達到思想的多樣性。5年前，我和我所在的公司還只需要考慮“我付薪水你做事”，但現在，無論是個人還是公司，都做出了許多在過去看來是匪夷所思的改變。IBM過去三年在中國拓展了數十個地方辦公室，其中70%的員工參加工作不到十年，50%的員工不到兩年。他們討厭被控制，尋求溝通、反饋和靈活性，希望自己管理自己的生活。在北京、上海的員工更注重靈活性和事業，而成都白領更關注安全感和基礎福利，其他地方也各有不同。要設法滿足員工不同的需求，這確實是一項龐大的工程。所以，HR需要以多元化的思維去思考和解決“人”的問題。

時勘：我一直從事中國的EAP研究，我覺得改革的關鍵就是把它提升到組織水平。中國企業在過去幾年經濟增長很快，但在與國外企業并購時效果并不理想。原因在于，當地居民擔心中國企業的進入會使他們丟掉自己的就業機會。中國企業在走向國際時，不能再像以往那樣，簡單地把大量的國外人力資源專家請過來，介紹國外的先進經驗、做法。中國要從被并購的外國公司那里學習一些當地的人力資源管理方法。除此之外，中國經濟的高速發展也蘊含了一些中國文化在其中。我們的文化也可以走出去，這就是所謂的“流動性”或者“開放”。我相信，這會對人力資源管理產生一些重要影響。

冉毅波：文化的融合也是我們全球人力資源管理協會所關注的，怎樣在這方面做得更多，特別是在創新遇到阻力的時候，我們怎樣去戰勝它，把人力資源的創新做得更好？

Susie Bates：如果想做出改變，我們最終要從理念上改變員工。我的建議是，要跟著員工的利益改變。HR僅僅起到傳遞、輔助和促進作用，而結果的最終達成取決于員工。我在中國從事醫療行業接近十年，我建議我當時所在的公司將一些北京的小醫院改造成大的全球性的醫療公司，讓護士、醫生還有患者等人參與組織的建設，采納他們的意見。這些想法最后得以實現，并帶來良好的商業結果。“去吧，大膽挑戰這個過程”，這種開明的思想在組織中變得越來越強大。我們需要一個相互信任的環境，一個可以大膽質疑“為什么”的環境，這是中國人力資源創新的重要部分。未來，希望看到中國人力資源界將重點放在更多的“軟”技巧上，比如情感技巧、溝通技巧上。另外，我也想看到有更多的中國男性來從事人力資源工作。

Horst Gallo：在中國企業，領導是非常重要的，大部分企業是老板直接領導員工，事無巨細，疲于應付。這在中國是普遍現象，也是文化所致。這導致企業效率嚴重低下。對于這個問題，我認為最重要的一點就是：老板們要懂得去授權。為什么中國企業認為授權很困難？因為他們找不到可信任的人來幫助自己。如何能在企業中建立信任關系，讓具備不同技能的人才為我所用，這是一個很重要的問題。在這個問題上，我們更應該拋開國籍和地域的因素去思考。

James ?Argento：跨國公司如何創新，我的意見是，要給員工更多的關注和空間。領導和管理者要具有創造性，就要多思考重大的事情，通過思考來分辨出哪些需要按照章程做，哪些可以權宜以后再行動，先處理那些真正能快速達到目的的事情。我注意到，在許多跨國公司，這些問題很多時候并不特別明確，有些員工雖然臉上呈現出明白的表情，但實際上只是上令下行而已。如果想真正了解中國，必須靈活處理，哪怕只是交流都會在提高效能方面顯示出重要的作用。人力資源的未來是開放式的，作為HR職業人，我們還有很多需要探索和需要傳遞出去的東西。

時勘：我認為，未來的人力資源應該重視兩件事：一是紀律，二是溝通。富士康員工墜樓事件發生后，我們24位心理學家去做過調查。富士康在員工管理上更多地偏向軍事化和半軍事化，這種管理思想對于80后、90后員工來說是難以接受的。于是我們派去一些志愿者，對富士康公司的HR、工會負責人、企業領導人進行心理學知識培訓，吸取國際上EAP的一些做法，也把我國一些比較具有個性化的關愛方式傳導到企業當中，這些舉措已經獲得了一定效果。當然，要做好這項工作還有一個要求，就是溝通。臺灣人和內地人同為中國人，為什么我們之間的沖突甚至要比中國人與德國人、美國人更大呢？這可能也預示著雖然同門同宗，但管理方式未必相同。所以，人力資源工作最需要的就是：溝通，溝通，再溝通！

責編/張曉莉