高效管理者必須因勢而變

文/ Martin Roll

在一個強調(diào)個性化的世界里，沒有一種通行的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠凝聚不同個性、年齡、文化的人，讓大家圍繞共同的目標(biāo)努力。成功組織里，領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是要確保處在不同職位的不同人都朝著共同的方向前進。當(dāng)組織處于不同的成長階段，具備不同的競爭力，由擁有不同技巧、能力、個性、經(jīng)驗、年齡、文化背景的人組成，就沒有所謂“最好”的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

競爭力環(huán)境給領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格帶來的暗示

變幻多端的商業(yè)環(huán)境要求不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。在變化時期，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最有效的。那些變革型領(lǐng)導(dǎo)者大多頗具魅力，能引領(lǐng)跟隨者朝著更高的目標(biāo)努力，他們激勵跟隨者更具創(chuàng)新性、挑戰(zhàn)性。對變革型領(lǐng)導(dǎo)者來說，他們的領(lǐng)導(dǎo)力是一種創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖的行為。

在需要維持現(xiàn)狀的經(jīng)濟環(huán)境下，教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更適合。他們不激勵改變，相反，他們激勵員工通過服從和效率來追求卓越。這是一種更注重過程的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，所有的任務(wù)都被明確說明，工作的邏輯是清晰的，突破性的思維并不是必須。在這樣的組織里，領(lǐng)導(dǎo)者致力于在現(xiàn)有框架上實現(xiàn)更卓越的表現(xiàn)，而不是總想著促成什么改變，或創(chuàng)造什么新東西。

在現(xiàn)實中，大部分企業(yè)處在以上兩種狀態(tài)的中間，但這種狀態(tài)不是靜止的。鑒于瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境和越來越多的顛覆性創(chuàng)新，企業(yè)需要在穩(wěn)定和改變之間頻繁轉(zhuǎn)換，過于自滿的企業(yè)一定會進入變革求生存的狀態(tài)，因此，經(jīng)理人們在職業(yè)生涯中需要掌握多種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能成為高效領(lǐng)導(dǎo)者。

技能和激勵的角色：應(yīng)勢而變

無論競爭優(yōu)勢何在，企業(yè)都是由具備不同經(jīng)驗、需求、個性的個人所組成的。因此，針對不同的人，沒有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。為了形成合力，達到更高的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格取決于領(lǐng)導(dǎo)者試圖影響的下屬們的技能和積極性的總和，以便在組織中形成追隨者。

在大部分企業(yè)里，員工可以被劃分為四種類型，每一種類型都需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格：

一是能力強、積極性高：這樣的員工是管理者夢寐以求的，他們在各自的領(lǐng)域里技能嫻熟，并且積極主動。在這種理想情形下，管理者大可以放手，給予員工更多的信任、更少的約束。由于這樣的員工大多數(shù)時候是自我激勵的，管理者不需要貼身支持。可惜的是，這類型的員工在所有員工中所占比例最小，其他大部分都是對工作不夠投入的。

二是能力強、但不夠積極：當(dāng)一個員工可以完成工作，但是表現(xiàn)出缺少熱情，管理者的第一反應(yīng)可能是給他們更多指導(dǎo)。然而，大多數(shù)時候，不斷提醒員工會起到反作用，可能導(dǎo)致更多的消極抵抗。問題并不在于任務(wù)是否足夠明確。高效領(lǐng)導(dǎo)者會用非常多的時間和情感來與這些員工溝通，像一個兼職心理學(xué)家那樣，而不像一個管理者。親密的關(guān)系、用心聆聽、情感支持和心意相通的默契才能發(fā)揮作用。

三是能力不夠但干勁十足：新聘用的員工或剛剛獲得晉升的經(jīng)理人常屬于這個類型。他們工作的動力十足，因此領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是如何提高他們的技能。領(lǐng)導(dǎo)者必須為他們提供貼身的指導(dǎo)和成長所需的工具，當(dāng)他們的技能成熟時，再退居二線。最終，領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)需要從直接參與轉(zhuǎn)向單純的情感支持和鼓勵。持續(xù)的獨斷型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)不必要，甚至?xí)a(chǎn)生反作用。

四是能力不夠也不夠積極：這種類型的員工是理想型員工的反面，不僅挑戰(zhàn)管理者的情感和激勵技巧，還挑戰(zhàn)他們的耐性。當(dāng)一個跟隨者既無法完成工作，也不愿意嘗試時，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要對他們的日常工作直接給出反饋、提供解決方案、幫他們做出決定，還要提供兼 職心理咨詢師的服務(wù)。同樣重要的是，需要緊密監(jiān)控他們改善的進展，否則，他們可能給企業(yè)帶來長期損害，因此，必要時，解雇他們才是最終的解決方案。

本世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力特征

卓越領(lǐng)導(dǎo)者必須適應(yīng)以上四種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，因勢而變。知道什么時候放手，什么時候信任，什么時候掌控，這可以幫助員工發(fā)現(xiàn)自己的潛能。可惜的是，如今很多人把他們的管理者看成效率的障礙，這主要是因為領(lǐng)導(dǎo)者無法選擇、應(yīng)用適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

21 世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備高情商，盡管他們希望員工可以被簡單地歸屬于以上談到的四種類型，而現(xiàn)實往往復(fù)雜得多——隨著時間的改變、工作任務(wù)的改變，他們會從一種類型變?yōu)榱硪环N類型。高效領(lǐng)導(dǎo)者需要準(zhǔn)確判斷形勢并應(yīng)用適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對于很多領(lǐng)導(dǎo)者來說，這并不容易，但通過長時間的練習(xí)，是可以掌握的。

領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的需求和優(yōu)先級

在上面提到的激勵和技能這兩個指標(biāo)中，激勵部分比領(lǐng)導(dǎo)技巧要難掌握得多。而且激勵是最重要的。作為人，我們傾向于把自己的優(yōu)先級、敏感性和世界觀強加于人，換句話說，我們相信在相同的情形下，其他人會像我們自己一樣行事。但顯而易見的是，同樣的推論并不會適用于所有的人。

要想有效地領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)理人們必須理解每個人不同的經(jīng)驗和視角。假設(shè)你有兩個下屬，有同樣的資歷、同樣的教育背景和工作經(jīng)驗，然而，一個來自貧困的家庭，早年經(jīng)歷過許多挫折，另一個則來自特權(quán)家庭，擁有完全不同的人生軌跡。表面上看，這兩個人應(yīng)該反應(yīng)一致，這也許是對的，也許遠遠不對。高效領(lǐng)導(dǎo)者必須通過那些被領(lǐng)導(dǎo)者的眼睛來看待他們的心靈世界、設(shè)身處地地理解他們，這樣才能避免先入為主、墨守成規(guī)。他們必須完全了解所有重要的社會性因素，才能擁有足夠的敏感度來應(yīng)用適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

現(xiàn)代企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)正在持續(xù)演進，領(lǐng)導(dǎo)者在兩個領(lǐng)域遭遇前所未有的挑戰(zhàn)，一是不斷擴大的年齡差距，另一個是與日俱增的多文化團隊。

領(lǐng)導(dǎo)不同年齡階段的員工：90 后已經(jīng)成為世界各國企業(yè)里的主力軍，考慮到年齡更大的員工在企業(yè)里工作的時間更長這一事實，年齡差距給領(lǐng)導(dǎo)者帶來了新的挑戰(zhàn)。例如，三分之一以上的人力資源經(jīng)理報告說，在過去的五年里，新近員工的職業(yè)水平下降了?？梢姡c職業(yè)發(fā)展和金錢激勵相關(guān)的管理工具已不再盛行。在很多西方企業(yè)里，自由、靈活性、信任正成為理想工作場所的重要標(biāo)志，針對這三個要素，不同國家的90 后會有不同的優(yōu)先排序。

在很多企業(yè)里，年輕領(lǐng)導(dǎo)者正在快速成長，需要領(lǐng)導(dǎo)比他們資深的員工，年紀(jì)大的員工更習(xí)慣常規(guī)的等級制度和面對面的溝通，可能會對他們年輕的管理者心懷不滿。因此，年輕的領(lǐng)導(dǎo)者就需要找到一種中間地帶的理解，發(fā)現(xiàn)可以共享的經(jīng)驗和彼此的互補。例如，90 后領(lǐng)導(dǎo)者在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域更有經(jīng)驗，包括信息收集等，而他們資深的下屬可能在有效決策和避免犯重復(fù)性的錯誤方面更有經(jīng)驗。

跨文化領(lǐng)導(dǎo)

在一個24 小時不停運轉(zhuǎn)的世界里，全球化意味著多文化團隊正成為主流。超過六成的經(jīng)理人說，他們的團隊在過去的3年里變得更加多樣化了，超過一半的員工分布在不同的地區(qū)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須依靠寬闊的多文化視角來領(lǐng)導(dǎo)，如針對亞洲員工要了解儒家文化，針對西方員工要了解個人主義文化等。例如，西方員工不會像亞洲員工那樣，要求明確的職位和職責(zé)的界定。更為復(fù)雜的情形是，亞洲國家也并不像人們過去認(rèn)為的那樣同質(zhì)化。每一個國家都擁有獨立的文化、宗教信仰和傳統(tǒng)，需要領(lǐng)導(dǎo)者充分理解并相應(yīng)選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。

有效的跨文化領(lǐng)導(dǎo)所帶來的財務(wù)影響力不容忽視，在跨文化團隊排名中處于領(lǐng)先位置的組織，平均每年的收入增長比平均值高10% 左右。

結(jié)論

高效領(lǐng)導(dǎo)者必須更靈活，持續(xù)不斷地因勢而變。在戰(zhàn)略層面，領(lǐng)導(dǎo)者的行為和公司的競爭地位必須相符，例如，企業(yè)是處在變革階段還是穩(wěn)定階段，或者兩者之間。

然而，在個人層面，需要考慮的變量就更多了。高效領(lǐng)導(dǎo)者不僅要根據(jù)企業(yè)的不同階段選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而且要根據(jù)不同的員工，應(yīng)用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

毫無例外地，每個領(lǐng)導(dǎo)者都需要因勢而變，從一線經(jīng)理人到董事會成員，包括CEO、CFO、CMO。有人認(rèn)為，對于處理戰(zhàn)略層面事務(wù)的董事會成員來說，細(xì)節(jié)的人際技能并不必要，但別忘了，也有很多主管、區(qū)域經(jīng)理、副總裁向他們匯報。事實上，一個人在組織中的地位越高，領(lǐng)導(dǎo)的有效性就變得越重要，因為他們的下屬在組織里還有更大的影響力。

人力資本是驅(qū)動企業(yè)增長的原動力，它幫助企業(yè)在全球化背景下贏得跨文化、跨市場的競爭。企業(yè)能有聚合多少人的能量，就能取得多大的成功。到最后，不同的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格不是最重要的，最重要的是領(lǐng)導(dǎo)力的有效性。最佳的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格不是唯一的，而是因勢而變的。

總之，因勢而變，是21 世紀(jì)高效領(lǐng)導(dǎo)者的秘密武器。