IBM的下一步

許正

2014年10月 IBM倒貼15億美元將芯片制造業務賣給Gobal Foundries，加上10年前聯想收購IBM的PC業務，2014年初聯想又收購了IBM的 x86服務器業務。

IBM作為曾經的業界翹楚多年來引發無數企業的效仿，但是在2014年的前兩季度IBM在硬件、軟件、服務三大主營業務相繼出現萎縮，可以說IBM又一次走到了轉型的十字路口。

究竟是哪些因素將IBM置于如此境地？IBM到底怎么了？

2011 年退休的IBM前董事長彭明盛，為現任女接班人羅睿蘭（Virginia M. Rometty）留下了一個 “智慧的星球”的宏大愿景。實際上彭明盛是希望在退休之前為IBM開啟下一個新的商業模式。

但是，已經沖到天花板的股價和眾多投資人高企的預期，實際上留給羅睿蘭的是一個巨大挑戰。

IBM在彭明盛手里采用全球共享服務，削減重復作業和額外管理費用，實現規模經濟效應。并通過在全球最佳地點運營，有效利用全球資源和能力，盡可能在營收增長不明顯的情況下，通過減少內耗提高利潤率;另一方面，則根據對華爾街的承諾，制定戰略，控制開支。彭明盛可謂在運營模式優化領域做到了極致，甚至可以說是把毛巾擰到了極致。

應該說彭明盛接手郭士納的遺產之后，在維持性戰略的管理方面是成功的，但可惜的是他描繪的“智慧星球”的愿景，實施得并不順利。

因為IBM所介入的領域實在是太寬太廣，物聯網與基礎產業密切相關的特質，使得IBM在IT行業集聚的優勢無法發揮。另外，IBM 并沒有完整的基礎設施產品線，用于支撐這一涵蓋了幾乎所有基礎設施領域的龐大數字工程，無論是智慧的能源、智慧的醫療，還是智慧的交通，僅靠軟件和服務器，包括IBM的人才、組織技能也都無法匹配，美麗愿景又如何能夠完成呢？

IBM并沒有成功地跨越從“極致的節流”到“欣喜的開源”這一創新階段。

于是羅睿蘭接手IBM的時候，她思慮再三，將從已經邁出去的一大步退了回來，采取一種持續性戰略，那就是大幅度的機構精簡，先來實現成本的壓縮，并且繼續執行前任留下的軟件加服務的戰略。

在持續性戰略的另外一面，IBM現在重新強調回到云計算領域，應該講這是 IBM 公司從智慧星球退回的一步，當然是更加務實的一步，也是羅睿蘭不得不采取的一個自救的關鍵戰略步驟。

IBM下一步的創新是什么？

是以沃森認知計算機系統（Cognitive Competing System） 為代表的新一代計算機和軟件嗎？IBM已經成功地將這個幾年前曾經占據一個籃球場大小的大型計算機系統，濃縮到了一個比薩餅盒子大小的高密度計算機盒子中，但是它的影響還會像當年IBM 提出向服務轉型，或者更早在 20世紀中葉進行大型計算機創新時那樣的激動人心和引領潮流嗎？

實際上，IT產業這幾年的新趨勢，無不與互聯網有關，缺乏互聯網基因的IBM顯然很難調整自己笨重的身體，來適應這一愈發靈動的新IT時代。endprint