楊元慶的新制造思維“不會再掙辛苦錢。”

“我們是非常互聯網化的企業”

《英才》：你對聯想未來的定義是什么？

楊元慶：我們既是傳統公司，也是互聯網的前沿公司。傳統在于公司做制造業，但也用互聯網武裝自己。前沿則在于公司生產互聯網的終端，做后臺的計算、存儲、網絡設備的保障，同時也有互聯網的應用和內容。我們現在有一個叫做ECS的團隊，專門為企業和消費者的終端提供全方位的服務，我們是非常互聯網化的企業。

《英才》：你會有互聯網焦慮癥嗎？

楊元慶：有焦慮是好的。有焦慮是為了沒焦慮，只有想到自己的不足，想到自己去改進，這樣的企業才真正處于比較安全的境地。如果一個企業沾沾自喜，那可能就真的是危機了。這一點不僅是我自己，我也時刻提醒我的同事要有焦慮感，要看到別人的長處。不管是產品也好，業務模式也好，只要是做的好的，我們就應該去學習。

《英才》：你現階段真正焦慮的問題是什么？

楊元慶：現階段我焦慮的就是我怎么把收購的兩個業務整合好。在中國的市場上，怎樣進一步優化我們的業務模式，能夠更好地抵御互聯網企業的挑戰。對于挑戰，我們必須要正視，必須要學習，另一方面我們也必須堅持自己，發揮自己的長處去贏得競爭，贏得挑戰。

《英才》：對新興的互聯網公司，你認為應該學習什么，不應該學習什么？

楊元慶：用戶的互動、開發和營銷。這些方式雖然很好，但還是替代不了產品的開發和制造本身。而這些恰恰是我們長處的地方，我們要把它充分發揮好，把這些新的手段，新的工具利用好。當然，這也包括到文化的再造，基因的再造。

“嗆兩口水是很正常的”

《英才》：你覺得這次并購和十年前收購IBM PC業務相比，差異很大嗎？

楊元慶：我們走過了最困難的時候，對PC的整合才是聯想真正的挑戰。我們從一個本土企業成長為跨國企業，我從完全不懂國際運營，到現在能夠駕輕就熟地掌握它。現在我們的海外業務占到64%。

我們過去是全中國團隊，現在是國際化、多元化的團隊。在這種情況下，再去做并購，困難會比當初小一些。過去我們只是在河里游泳，但是PC那個案例讓我們一下跑到大海里游泳，開始嗆兩口水是很正常的。但是我們現在已經知道怎么掌控它，再來幾個浪我們也是能夠駕馭得了的。

《英才》：今年你有兩項很重要的并購，手機和服務器，這兩個企業整合的難度會一樣嗎？

楊元慶：我們有很多的經驗可以共享。但是，當然不會完全一樣。相比較來說，IBM倒更加容易一些。現在聯想的老IBM人，其實就是我們很好的宣傳隊，很好的播種機。這次整合IBM的團隊，比十年前容易得多了。

那個時候我們每個人都需要去做工作，承諾給他們保留獎勵。告訴他們，你留到兩年我們就給你多少獎金，這次也有。但不是那么被動了，不是那么勉強了，大多數人都過的很開心。聯想的薪酬文化是績效獎勵，做的越好，獎勵越高。大多數人在聯想，可能都比在IBM拿的高，這也是一個很有說服力的理由。

做品牌不是要丟掉制造

《英才》：你一直對公眾提到新制造思維，你認為核心的理念是什么？

楊元慶：中國是一個制造大國，但是過去，我們從來也不為自己的品牌制造，我們多是為跨國企業的品牌做制造。掙的真的是辛苦錢，而且沒有積累價值。

隨著中國市場的擴大，中國企業的成長，我們現在有這樣的機會做自己的品牌。但是并不意味著做品牌就要丟掉制造。我們做品牌丟掉制造，那是西方企業的做法。中國制造價格低廉，他們把制造轉移到中國來，最后所幸就全外包了。但是把生產外包的同時，自己創新的火花也就消失了。

做制造的企業，像臺灣的富士康，他們自己也開發產品。到最后，像惠普、戴爾開發也不用做了，直接從他們那邊挑產品就行了。

對于中國的企業來說，不但現在中國有很大的市場，我們可以做世界的市場，但同時我們并不會丟失掉制造業，制造業仍然可以是我們競爭的法寶，競爭的利器。

它不但讓我們保持競爭優勢，保持成本優勢的工具，而且也是讓我們保持創新火花的必要環節。這樣可以使我們和上游的供應商保持密切的聯系，對于他們的技術創新有預先的了解，來規劃我們未來的技術創新、產品創新的路線圖。

中國企業在把自己品牌打響的同時，保留制造業，可以讓制造業成為自己打品牌的優勢，創新的優勢。endprint