看清合版 思考變革

李江

2014年，在整個中國經濟環境都不好的情況下，越來越多的印刷企業也被迫把“轉型”的口號變成了行動。但是大多數企業在轉型方式上面仍然沒有“突破”，反而在各種論調中更加模糊，更加迷茫。現在我們一起看看被寄予厚望的合版印刷，會給印刷業帶來什么樣的啟發。

臺灣合版印刷發展之鑒

臺灣合版印刷的發展大致可分為以下三個階段。

初級階段做渠道，低成本，高效率擴張。

最早做合版的企業大部分是做印前輸出的出身，這便決定他們把合版印刷當作服務業運營，以區別那些做印刷加工的企業。合版企業開拓了一個新的“藍海”，不，應該講是開啟了印刷業轉型的大幕。只是傳統企業還有足夠的利潤，不屑于合版的小單、低利潤的發展模式。但是，合版企業就是利用名片這一個市場上需求量最大的產品，通過拼版的生產成本優勢，利用長期服務印刷和廣告公司的服務優勢，通過只服務渠道商的低營銷成本方式，快速占領了市場，并且一開始還獲得充足的現金流和利潤，這些都保證了合版企業的高速發展。

中級階段做產品，供應鏈發力，提升利潤。

合版在臺灣這個成熟的商業市場快速發展，在少數企業的競爭中，完成了最初的積累。當合版企業的服務體系和生產體系建立完成后，在利潤逐步降低、競爭者逐步增加的情況下，看到發展趨勢的企業，開始了在產品開發上面的競爭。合版初期的名片、單張，已經不能滿足客戶的需求，合版企業需要開發更多的產品和服務來創造出更多的利潤點，加上網絡速度的提升，更大的市場需求被激發出來。優秀的合版企業，把更多的產品和服務打包到自己的業務體系中來，一方面和其他企業做區隔，另外隨著產品類目的豐富，企業的利潤點也在不斷的增加。不能提供多種產品的企業，追趕的步伐越來越困難。

高級階段做客戶，服務直接客戶，企業的終極發展。

以筆者的觀察，臺灣的合版企業已經進入到第三階段，印刷工廠足夠強大后，已經會利用網絡加網點的模式改變自身企業的客戶結構，就是說：原來靠渠道商打天下的發展模式，一定會被以網絡直接提供服務為終極目標所取代。

總結臺灣的發展經驗，合版不是終結，是所有印刷企業要轉型的必由之路，只有掌握合版的三個核心要素（接單標準化、生產標準化、服務標準化），我們印刷企業才能獲得持續發展的能力。

內地合版印刷之思

據筆者觀察，內地的合版企業大部分在2005年左右開始，一部分企業是接單商出身，一部分企業是沒有實力的印企。因為他們看到了市場需求，他們也沒有能力做大單，做大客戶，所以在合版的發展道路上，開始發力。目前國內的合版企業近百家，但是發展程度基本上還是在初級階段做渠道。

臺灣企業經常說國內企業駐守臺灣一個月也學習不到他們的方法，其實原因就在這里：萬米長跑，別人已經跑了9000米，你才跑了3000米；別人保證30%的純利在發展，你只有不到10%的利潤。別人已經在做終端客戶了，你還是渠道商拼殺……所以，國內印刷業，思考一下你的未來在那里？

下面的問題作為引導，幫助國內的印刷企業思考。

1.網絡合版印刷商業模式能否適用于內地？

臺灣的合版經歷了近20年的發展已經非常完善和成熟，內地企業才完成第一階段的發展，所以完全照搬危險比較大。對于國內的印企來講，做渠道已經沒有利潤，做產品才是當務之急，但是做產品不是買設備、招攬人才就可以完成的事情，他考驗一個企業的產業鏈整合能力，目前國內的企業有實力整合產業鏈的不多。如何利用互聯網和供應鏈才是印企需要重點考慮的問題。

2.傳統印企轉型做網絡合版印刷的利與弊？

傳統印企轉型，必須學習和借鑒合版企業已經建立的三個核心要素。

一是接單標準化。當我們的印企把自己加工的方式變成銷售標準化產品的方式，整個企業的發展模式會發生徹底轉變。賣產品就是把整個企業的資源通過標準化接單進行整合，這是印企向現代服務轉型的第一步。

二是生產標準化。當印企接單標準化以后，那么生產、采購、計劃等各個環節就可做到基本可控，不會像加工時代，整個生產流程都不受控制。效率低下的問題，可以得到全面解決。

三是服務標準化。印刷企業的不受控在客戶那里是出了名的，但是合版模式可以讓我們印刷企業建立和完善對客戶的服務體系。一旦有保證的服務體系，印企就可以大膽地開發客戶，進行品牌推廣了。這樣才可以真正擺脫加工的命運，把發展方向把握在自己的手中。

3.印刷企業欲做合版，需要思考哪些問題？

一是模式方面，印刷加工還是現代服務；二是產品方面，大而全還是精而專；三是戰術方面，如何通過互聯網思維，優化各項成本結構。

思考以上三方面問題的時候，印刷企業首先要看清自己，再做決策。

過去是怎么掙錢的？掙錢的能力就是企業原有的核心競爭力，必須在原有的優勢方面做深度的把握，建立新的模式。

未來掙錢靠什么？思考清楚未來靠什么掙錢，就可以明白企業轉型中缺什么資源，是技術、產品還是市場。想清楚了再投入，對大多數印企來說是比較務實的做法。