芝加哥城區薄弱學校轉型及其啟示*

韓雪軍

城區教師駐校模式應芝加哥城區薄弱學校的困頓狀態而孕生。在城區學校領導學院、芝加哥公立學校系統和伊利諾伊州州立大學領導下，城區教師駐校模式通過專門的教師培訓和系統的學校改革來引導薄弱學校轉型。經過十余年的運行，該模式已經幫助25所薄弱學校實現轉型。該模式啟示我們應該將重建作為薄弱學校轉型的核心，要以校長作為薄弱學校轉型的靈魂，把社會支持當做薄弱學校轉型的基礎。

芝加哥 薄弱學校 城區教師駐校模式 學校轉型

據芝加哥學區2012年初步統計，該學區現有681所中小學，404151名學生，21320位教師，仍為美國第三大學區[1]。但近年來由于學生來源多樣化、優秀教師流失、城區學校基礎設施落后等一系列問題，一度成為全美最差的學區。面對這些問題，芝加哥公立學校的管理機構、薄弱學校的教職員工、社區的愛心人士乃至伊利諾伊州地區的高等院校都盡其所能地投身于薄弱學校的改革中。經過十余年的努力，芝加哥學區學生的學業成就與全美平均水平之間的差距逐漸縮小，學生輟學率大幅下降，社會認可度逐年提高。芝加哥城區教師駐校模式（Urban Teacher Residency Models，簡稱UTR）就是比較典型的薄弱學校改革模式。經過十余年的運行，城區教師駐校模式已經成功地引導25所薄弱學校走出困境[2]。本文在分析芝加哥城區教師駐校模式產生、運行及其成就的基礎上，探討其對我國薄弱學校轉型的啟示。

一、芝加哥城區教師駐校模式的產生

面對芝加哥城區學校的困頓狀態，許多熱心公益事業的公民自覺地投身于薄弱學校的改革中。2001年，金蘋果基金會（The Golden Apple Foundation）的創始人柯蒂克（Martin J.Koldyke）先生聯合若干位來自商界的熱心人士同芝加哥公立學校系統（Chicago Public Schools，以下簡稱CPS）、伊利諾伊州州立大學（National Louis University）一道成立了城區學校領導學院（Academy for Urban School Leadership，以下簡稱AUSL）。在深入分析和反復論證的基礎上，三家機構創造性地提出了芝加哥城區教師駐校模式。從最初的設計看，該模式以系統的學校改革和專門的教師培訓作為薄弱學校轉型的“秘密武器”[3]。所謂系統的學校改革，主要包括學校基礎設施的翻新，辦學理念的改新，教職員工的更新。專門的教師培訓，是指在分析薄弱學校實際需求的基礎上從社會中為薄弱學校招聘準教師，然后AUSL、CPS和伊利諾伊州州立大學三家機構聯合為薄弱學校準教師提供為期一年的全日制培訓，最后AUSL為薄弱學校的在職教師提供無限期的專業發展培訓。

二、芝加哥城區教師駐校模式的運行

從總體上看，芝加哥城區教師駐校模式的運行以AUSL為主體，以CPS和伊利諾伊州州立大學為兩翼。具體來說，AUSL負責芝加哥城區教師駐校模式的日常運行，為了確保城區教師駐校模式運行有效，AUSL先后在芝加哥設立多所培訓學院，這些培訓學院負責所在社區城區駐校教師模式的實施。CPS在評估所轄的城區學校的基礎上，將薄弱學校交給AUSL作為轉型學校，將高效能學校交給AUSL作為實訓學校。伊利諾伊州州立大學主要負責設計芝加哥城區教師學習的課程，為畢業的教師頒發碩士學位證書，并從本校選撥優秀的大學教師作為指導教師[3]。

1.評估芝加哥公立學校

每年12月之前CPS都會依據其制訂的評估規則對其管轄的學校進行評估。隨后，CPS會將評估結果公之于眾以接受公眾評議。通過評估結果，人們就能清楚地知曉哪些學校屬于薄弱學校，哪些學校屬于高效能學校。

2.確定薄弱學校名單，選拔薄弱學校的新校長

在評估結果公布兩個月后，芝加哥教育委員會組織召開相關會議。在會議上，與會代表根據CPS的評估結果和公眾評議來確定薄弱學校名單及其新校長人選。薄弱學校新校長的選拔要嚴格遵循AUSL的相關程序，并滿足CPS和伊利諾伊州的所有要求。一般來說，薄弱學校的新校長滿足如下條件：他們要有校長或副校長的工作經驗；至少要在薄弱學校開學六個月之前開始全職工作；能在AUSL的指導下確立他們工作的重心，即招聘工作人員，會見并聽取家長乃至社區領導人的建議，為發展他們的薄弱學校而不斷努力，等等。

3.招聘和考核駐校生

AUSL往往提前一年確定本學區下一年所需教師的總數以及各門學科的具體數量。然后，AUSL將以公開的方式在大學、勞動力市場、教堂、社區服務中心、商業機構和公司等場所招聘參與芝加哥城區教師駐校模式的駐校生，有意者可以通過網站進行在線報名，也可以到AUSL總部及其所轄的培訓學院進行現場報名。接下來，AUSL會通知符合條件的候選人參加入學考核。在經過一系列的考核后，只有大約10%的申請人會成為AUSL的駐校生。

4.駐校生接受培訓、薄弱學校新校長投入工作

申請者成為AUSL的駐校生后，就要接受AUSL所組織的一系列培訓活動。如前文所述，AUSL將會聯合伊利諾伊州州立大學、CPS對駐校生實施為期一年的全方位培訓。這種培訓可以大致分為兩個階段，具體可見表1。

表1 駐校生培訓階段表

在駐校生接受培訓的同時，薄弱學校的新校長也逐漸展開工作。按照AUSL的要求，從一月份開始他們就需要進入全職工作的狀態。他們根據學校的實際情況招聘教師和其他工作人員，除了面向社會招聘外，他們會深入到駐校生的培訓課堂中，從中選擇適宜的駐校生作為新學校教師的人選。同時，新校長要在學校所在社區召開相關會議，在會議上介紹自己的辦學理念，聽取學生家長和社區中那些致力于學校發展的人士的意見和想法。除此之外，新校長還要會見盡可能多的家長、社區領導人、學生以及社區其他人群，仔細聆聽他們對新學校的期望，并邀請他們參與到新學校的建設中來。

5.駐校生畢業并在新校長的帶領下進入薄弱學校工作

經過一年的培訓，駐校生將于7月中旬畢業。AUSL將根據畢業生個人的情況、薄弱學校的實際需求以及薄弱學校新校長的建議安排畢業生進入薄弱學校工作。

駐校生連同其他教職員工在新校長的帶領下從7月中旬開始為期五周的開學準備工作。這些工作包括更新基礎設施和形成初步的辦學理念。在基礎設施更新的工作上，學校會用CPS和AUSL提供的資金來更新設施，包括更新戶外運動設施、美化校園環境、改造計算機實驗室等等。在形成初步辦學理念的工作上，薄弱學校教職員工在新校長的帶領下學習AUSL為薄弱學校設計的基本辦學思想，即PASSAGE框架模型。在學習這個框架模型的基礎上，校長和全體教職員工根據自身的工作經驗，結合學校乃至社區的實際情況，形成初步的辦學理念。在學校開學前的最后幾周，新學校會向社會開放，校長將會邀請社區領導人、熱心人士、學生及其家長參觀新學校，并聽取他們的意見和建議。

6.對薄弱學校的教師進行職后教育

駐校生在薄弱學校工作后，身份已經轉變為AUSL的畢業生和薄弱學校的教師。但是，AUSL并不以學員的畢業作為終點，在其成為正式教師后，他們還會受到持續的、更加深層次的專業支持。這些支持既來自教學導師，也來自所在學校的校長、大學教師以及該計劃往屆學員[4]。這種支持至少持續三年，如果薄弱學校教師愿意的話，AUSL將為其提供更長時間的支持。

三、芝加哥城區教師駐校模式的成就

芝加哥城區教師駐校模式經過十余年的運行，取得了優異的成績。不但得到奧巴馬總統的稱贊，還得到芝加哥地區各界人士的支持和援助，更得到了美國乃至世界各地的效仿。

按照芝加哥城區教師駐校模式的設計，AUSL從2006年開始接收和管理薄弱學校。截至2013年年初，在芝加哥城區教師駐校模式的引導下，已經有25所薄弱學校實現了徹底的轉型，擺脫了長達數年甚至數十年的困境。我們看到，轉型后的薄弱學校無論是在伊利諾伊州標準成績測試（Illinois Standards Achievement Test，簡稱ISAT）達標率上，還是從學生社會性能力發展上，亦或是學校所在社區的認可水平上，不僅較轉型前有較大的提高，而且都遠遠高于同期芝加哥公立學校的平均水平。

為了進一步理解芝加哥城區教師駐校模式對薄弱學校轉型所產生的革命性影響，筆者以哈佛卓越學校（Harvard School of Excellence）為例展示其在城區教師駐校模式引導下的發展歷程。

長期以來，哈佛卓越學校同其他薄弱學校一樣面臨著學生學業成績不良、學生學習興趣不足、社會聲譽低下等一系列問題。學校教職員工一直在嘗試著走出這種困境，政府機構也在不斷采取干預措施，但收效甚微。2006年，哈佛卓越學校在伊利諾伊州3000所小學中位列倒數第五名。鑒于這種狀況，CPS在2007年1月將其列為薄弱學校，從此開始按照城區教師駐校模式的要求進行轉型。

2007年9月，在新校長的帶領下新組建的教師隊伍投入到全新的工作中，同時也迎來了轉型后的第一屆學生。經過五年多的發展，截至2013年年初，哈佛卓越學校已經有學生475人，專任教師25人，教輔人員9人。哈佛卓越學校不僅在師生數量上有較大提高，在學生學業成績和學習興趣等方面也有較大的改進。在2007年7月的伊利諾伊州標準測試中，哈佛卓越學校僅有31.8%的學生達標，而在2012年這一比例就增長到66.4%。在這五年里，哈佛卓越學校的學生在伊利諾伊州標準測試上的達標比例提高了33.4%，這遠遠高于特許學校的8.5%，也高于芝加哥公立學校平均增長速度的16.3%。同時，哈佛卓越學校的學生在2011～2012學年的出席率高達92.4%，較五年前有了顯著提高，這意味著該校學生的學習興趣有顯著提高。除此之外，哈佛卓越學校的轉型也得到學生家長的認可。據2012年統計，有93%家長對哈佛卓越學校的教學、管理和社會服務特別滿意，有95%的家長非常愿意將這所學校推薦給其他人，有88%的家長相信哈佛卓越學校會使整個社區變得越來越好，這一系列數據說明轉型后的哈佛卓越學校得到越來越多的認可[1]。

毋庸置疑，哈佛卓越學校之所以能取得如此優異的成就，主要得益于芝加哥城區教師駐校模式的有效落實。據統計，在城區教師駐校模式的指導下，芝加哥學區已有25所薄弱學校像哈佛卓越學校一樣走出困頓其多年的處境。

四、芝加哥城區教師駐校模式對我國薄弱學校轉型的啟示

1.將重建作為薄弱學校轉型的核心

從本質上來說，重建就是使一所學校重新開始，主要通過改變一所學校原有的校園文化氛圍，去除不易改掉的習慣，引進更有領導能力的校長和教學能力的教師等策略來實現[5]。

從前文的敘述不難看出，芝加哥城區教師駐校模式對薄弱學校的改革就是重建。這種重建主要包括物質設施的更新、精神理念的重生、師資隊伍的重組。在物質設施更新方面，不僅要翻新薄弱學校原有的設施，還要根據教學需要添置新的教學設施。在精神理念重生方面，除了通過學習芝加哥城區教師駐校模式的PASSAGE框架模型來形成基本的辦學思想，校長和教職員工還要根據學校乃至所在社區的實際情況構建個性化的精神理念。在師資隊伍重組方面，AUSL按照城區教師駐校模式的要求為薄弱學校重新招聘、培訓、安置教師。可以看出，薄弱學校的轉型始終以重建為核心而展開。正是這一系列的重建工作使芝加哥城區薄弱學校擺脫了原來的面貌，快速、有效地走向了復興的道路。

近年來，我國各地也在強化薄弱學校的變革，但是這些變革更多是局部的，或者通過修繕教學設施、購置教學設備來推動；或者通過選配和鼓勵優秀學校校長到薄弱學校幫扶來進行；或者通過組織骨干教師和特級教師定期到薄弱學校支教來實現；等等。這些措施確實在一定程度上提高了薄弱學校的教育教學質量，但并不能徹底改變薄弱學校的命運。筆者認為，這主要是因為我們的改革缺乏整體觀和全局觀，沒有將薄弱學校視作一個有機的整體，而是抱著“頭痛醫頭腳痛醫腳”的觀念對薄弱學校所暴露出來的問題進行修修補補。面對這樣的現實，我們應該借鑒城區學校領導學院的做法，從整體上思考薄弱學校所面臨的困難，通過重建來打破固有的格局和體制，為薄弱學校提供新的成長空間。

2.將校長作為薄弱學校轉型的靈魂

許多薄弱學校轉型的案例表明，校長領導力差的學校，其改革政策的實施效果也可能較差，甚至是消極的。相反，校長領導力強的學校，其改革政策的實施效果也較好。從某種程度上看，校長已經成為薄弱學校變革的靈魂[6]。芝加哥城區教師駐校模式在對薄弱學校進行轉型時也特別注重校長的靈魂性作用。

從芝加哥城區教師駐校模式的運行來看，在薄弱學校名單最終確定的同時AUSL也開始按照城區教師駐校模式的要求選拔校長。當校長人選確定后，他們就成為薄弱學校唯一的一員了，正是這個“唯一的一員”開始了薄弱學校的轉型工作。他們不僅要在學校所在社區召開會議宣傳自己的辦學理念，聽取學生家長和社區中那些致力于學校發展的人士的意見和想法，還要盡可能多地會見家長、社區領導人、學生以及社區其他人群，仔細聆聽他們對新學校的期望；他們不僅要在社會公開招聘學校教職員工，還要深入到駐校生培訓中來，從駐校生中為本校選擇適宜的教師；他們不僅要領導重組的教師隊伍學習AUSL為薄弱學校設計的基本辦學思想，還要同全體教職員工一起構建新的辦學理念；等等。不難看出，校長從擔任薄弱學校轉型工作開始，就以靈魂的角色出現在薄弱學校轉型中。也正是校長具有這樣一種靈魂性作用，才為薄弱學校順利轉型以及有效發展指出了明確的方向。

《中共中央關于教育體制改革的決定》所提出的校長負責制是我國學校管理的一大特色。從校長負責制最初的構想來看，其意在通過政府“放權”使校長能夠最大限度地做到“校本管理”。但是，由于長期以來形成的“官本位”思想、教育行政體系以及教育財政體制等諸多問題的影響，校長負責制并沒有達成預期的設想。對于薄弱學校的校長來說，他們身在不良處境，要想實現校本管理更是難上加難。許多薄弱學校校長為了避免被問責、被降級，往往事事請示上級領導，其在學校管理中的靈魂性作用早已蕩然無存。面對這樣一種客觀現實，筆者認為我們應該認真思考城區學校領導學院的作為，應該適當地“放權”于薄弱學校的校長，以確保他們能在薄弱學校變革中發揮其靈魂性作用。

3.將社會支持作為薄弱學校轉型的基礎

薄弱學校改進是一項系統工程，只依賴政府的扶持是無法取得成功的，吸納社會各方資源，彌補政府投入力量的不足，成為美國改進薄弱學校的有益嘗試。芝加哥城區教師駐校模式在薄弱學校轉型中就獲得了大量的社會支持。

芝加哥城區教師駐校模式之所以能夠順利而高效地運行十余年，幫助25所薄弱學校完成轉型，是因為它有強大的財政支持。除了美國聯邦教育部、伊利諾伊州教育委員會等政府機構的財政投入外，芝加哥城區教師駐校模式的財政支持更多來自于社會各界的無償捐助。其中，比爾和梅林達·蓋茨基金會、邁克爾·蘇珊戴爾基金會、波音公司以及其他組織和個人都給予了大量的無償援助[7]。

除此之外，薄弱學校所在社區、學生家長為其轉型提供了不可或缺的條件。如比洛特學院、芝加哥藝術教育協會、芝加哥兒童展覽館為駐校生的課外強化項目提供了包括“教室”在內的諸多教學設施。此外，學生家長也從自身的角色出發支持薄弱學校的轉型，努力搭建家校合作的橋梁。正像奧尼爾高中的一位學生家長所說，“我已經在這附近生活了28年。這么長時間來，我一直在等待介入學校的機會。現在我離不開這所學校了”[7]。毫無疑問，這些社會支持為芝加哥城區教師駐校模式變革薄弱學校提供了堅實基礎。

面對薄弱學校的困境，我國各級政府也在不斷加大財政投入。對于薄弱學校來說，僅靠政府的投入是遠遠不夠的，他們期望得到來自社會各界的理解和支持。但是，社會各界的無償捐助主要流向了優勢學校，就連學生家長也不斷地將子女轉入優勢學校，這對薄弱學校來說無疑是“雪上加霜”，其改革更是舉步維艱。面對這樣一種客觀現實，各級政府和教育行政部門應該加大宣傳力度，通過網絡、電視、報刊等媒體，廣泛宣傳薄弱學校變革的意義，為變革薄弱學校營造良好的社會氛圍，從而為薄弱學校的變革爭取更多的社會支持，確保出現“雪中送炭”的良好局面。

參考文獻

[1] AUSL.2011/12 AUSL Progress Report：A Brighter Future.Chicago：Chicago Public Schools，2012.

[2] The University of Chicago Consortium on Chicago School Research.Turning Around Low-Performing Schools in Chicago.Chicago：CCSRs publications，2012.

[3] AUSL.FAQ.http：//ausl-chicago.org/schools，2011-01-10/2012

-6-12.

[4] 屈書杰，商霄杰.職前教育與職后教育的一體化——美國“教師駐校培養計劃”探析.外國教育研究，2011（10）.

[5] 王靖.美國薄弱學校改進策略研究.東北師范大學2010年碩士學位論文.

[6] Susan Fuhrman，Richard F.Elmore.Redesigning accountability systems for education.New York：Teachers College Press，2004.

[7] AUSL.Program Partners[EB＼OL].http：//ausl-chicago.org/schools，2012-09-17/2012-12-11.

【責任編輯 鄭雪凌】