我國中小型企業戰略管理之思考

劉會福

摘 要：近年來我國中小型企業發展雖然取得了一定成就，但在看到成績的同時，我們也應該清醒地認識到中小型企業在發展過程中面臨的一系列問題和困難。本文從企業戰略管理含義出發，分析了我國中小型企業戰略管理中存在的問題，探究出了我國中小型企業長遠可持續發展的有效對策，具有一定的現實意義和參考價值。

關鍵詞：中小型企業；戰略管理；思考

1 中小型企業戰略管理含義

企業戰略管理是企業為了自己的生存和發展，利用內部優勢，把握外部機會，對企業的全局的，長遠的、重大的問題所進行的謀劃。它是企業戰略思想的集中體現，是企業經營范圍的科學規范，同時又是制定規劃的基礎。企業應當不斷地根據行業發展的特點、競爭狀況和資源的條件，理性地選擇應該做大，做強的核心或應當放棄的業務。

2 我國中小型企業戰略管理過程中存在的問題

戰略管理是一個一個全面的、規范的、動態的過程，當然，中小型企業在戰略管理的不規范性可能會體現在管理過程中，如某些環節的弱化甚至缺失等，都是不規范性的表現。

2.1 企業戰略意識淡薄，戰略意圖不明確

一般來講，大多數企業尤其是剛成立不久的企業，他們處于創業階段，無法意識到戰略定位的重要性，他們的運行僅出于對當地短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標，同時，他們甚至認為市場變化太快，沒有制定戰略的必要，他們覺得戰略管理是大公司、大企業的事，與自己無關。其實，戰略管理對于中小型企業來說更為重要。因為中小型企業的誕生，往往是因為發現市場空缺，在短時間內創辦的企業，正是這種偶然性和突發性使得很多中小型企業一開始就沒有一個完整的創辦企業的計劃，企業目光短視，只看到眼前利益，面對未來的發展變化缺乏應對措施。

2.2 企業缺乏經營理念，戰略定位模糊

中小型企業應根據自身實力選擇一個可以發揮自身特長的經營領域，這樣才能與時俱進，有自己的發展方向。我國大部分失敗的的中小型企業在成立了相當長的一段時間里，仍然是跟在別人后面走，沒有自己的明確經營理念和戰略定位，因此，最容易被競爭擠出局，處于不利于自己的局面。因此，明確的經營理念和準確的戰略定位是確保企業獲得長遠發展的基礎。

2.3 盲目擴張發展，企業資源與戰略不符

中小型企業發展戰略缺乏實施的基礎是大部分企業戰略失敗的更深層次的原因，與企業資源不適應。企業制定了宏偉發展規劃，但規劃的目標與企業當前的生產經

營狀況實在相距太遠，企業在進行戰略分析及制定時不是結合企業實際，而是盲目擴張。這樣的發展規劃有時甚至比沒有規劃，更有害于企業的長遠發展。

2.4 戰略分析制定缺少員工參與

戰略分析的制定并非許多中都得以高層領導人的意志為基礎，而且務必考慮基層員工的意見。因為只有是一個全員參與戰略的實施，才能更符合實際，從而使戰略的制定與實施產生不會產生沖突，使得制定好的戰略才能被很好地貫徹下去。

3 我國中小型企業戰略管理之思考

3.1 我國中小型企業制定戰略的原則和選擇模式

（一）專業化和突出核心專長的基本原則

中小型企業不可能在多個行業都具有競爭優勢，那是因為中小型企業限制于財力、物力和人力等因素。所以，中小型企業務必清楚自己應該"有所不為而后有所為"， 堅持集中企業內部優勢資源，打造核心專長，走專業化發展之路，從而來培育企業長期的競爭優勢。然而，令人費解的是，不少中小型企業在條件不成熟的情況下，仍然盲目追求多元化，這樣就導致優勢資源的分化，從而是企業競爭優勢，失去了生命力，甚至導致競爭優勢的瓦解。

（二）目標集聚、需求差異化和客戶價值最大化原則的市場原則

（1）目標集聚原則

目標集聚戰略是企業將經營重點集中在某一特定的顧客群體，某產品系列或某一特定的地區市場上，力爭在局部市場取得競爭優勢的一種戰略模式。集聚戰略以目標集聚企業的目標市場與產業內其它細分市場的歧異為基礎，通過專門致力于這些細分市場而獲取競爭優勢。造就一個狹窄目標市場與產業平傷的差異大做文章。如哈默密爾造紙公司初其實施的集聚戰略，就是通過利用生產過程中的差別為不同的細分市場提供最優服務來獲利。哈默密爾公司逐漸轉為生產相對小批量、高質量的特殊用紙，免除了與更大的造紙公司的正面沖突而取得了非常的成功。

（2）需求差異化

差異化是生產者向市場提供有獨特利益，并取得競爭優勢產品的過程及結果。差異化要求中小型企業一定要有自己獨特的賣點和一定的創新能力，這種創新不一定必須是實質性的創新開發，關鍵是這種差異點必須是可持續保持，而不是臨時粉飾出來的（substantive，not cosmetic），同時市場上認為差異點所提供的價值高于同類競爭者產品的價值。

（3）客戶價值最大化原則

中小型企業只有始終圍繞客戶的經營業務戰略定位，以客戶價值最大化為目標，幫助客戶實現業務增長、提升市場份額和提高利潤率；通過優質客戶服務，留住老客戶、不斷吸引新客戶，建立客戶經營的核心競爭力；促進國內動漫產品銷售終端的良性發展，從而使客戶滿意度、客戶忠誠度，才能超越競爭對手。

（三）喜當配角和虛擬經營的產業定位原則

（1）喜當配角

在當今社會，我國大部分中小型企業對承接大企業外包業務的經營模式存在偏見，都喜好當"主角"，不愿當獨配角，認為配角沒面子，無出息，沒有發展前途，認為麻雀雖小也應五臟俱全，這樣就開成了，小企業"小而全"與大企業"大而全"并存的不合理的經濟結構。

（2）虛擬經營原則

虛擬經營，是指以信息技術為基礎，由多個具有獨立市場利益的企業集團通過非資本紐帶媒介生成的一種相對穩定的或者臨時性的產品生產、營銷和服務的分工協作關系，包括合同制造網絡與策略聯盟等主要形式。endprint

從值鏈的角度看，無論是大企業還是小企業都不可能在所有的業務環節都具有絕對的競爭優勢，所以企業只需保留最關鍵的核心業務環節則可，其他在本企業資源有限約束下無法做到最好的環節，可將之"虛擬化"。 虛擬組織的模式是，公司在資源有限的條件下，把重心放在他們擅長的、關鍵性的、高附加值的工作上，而其他工作外包給外部完成，從而發揮自身的競爭優勢。隨著信息時代的發展，市場日益呈現出需求個性化和需求快速變化兩大基本特征，在傳統的規模效益的戰略思想日益受到批評與質疑時，虛擬戰略卻有效地防止了規模經濟缺乏靈活性和反應遲鈍的弊病，表現出強盛的生命力。

3.2 提升我國中小型企業戰略的整體策略

中小型企業戰略提升是一個系統工程，應該從戰略制定、戰略執行和戰略調整三方面同時進行改進，才能真正提升我國中小型企業戰略管理的水平。

（一）企業戰略制定

企業戰略制定是指確定企業任務，認定企業的外部機會與威脅，認定企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定供選擇戰略，以及選擇特定的實施戰略。是戰略計劃的形成過程。 戰略制定是企業基礎管理的一個組成部分，是科學化加藝術化的產物，需要不斷完善。 在戰略制定過程中必須考慮技術因素所帶來的機會與威脅。技術的進步可以極大地影響到企業的產品、服務、市場、供應商、競爭者和競爭地位。

（1）充分展現出自己的專長

由于中小型企業受財力、物力和人力等因素制約，不可能在多個行業中都具有競爭優勢，因此，中小型企業在制定戰略時要根據市場的需要以及自有資源來決定企業的發展方向，帶領企業做正確的事，而不是簡單地對企業做出一個未來計劃。尤其是是剛剛成立的中小型企業一定要選定對自己有利的一個主要行業，然后集中自身優勢資源，不要盲目追求多元化，而應專注于專業化發展，突出核心專長，增強企業競爭力，這才是正確的選擇。

（2）正確地選定企業的目標市場和目標顧客群

中小型企業具有機動靈活，適應能力強和速度快特點，這就為中小型企業形成獨特的競爭優勢提供了更好的優勢，所謂"圓圈理論"就是要求中小型企業必須確定自己的目標市場和目標顧客群。因此，中小型企業在成立之初就應有自己的明確目標市場和目標顧客群，只有這樣，企業才有光明的閃前程。

（3）加強戰略聯盟

戰略聯盟就是兩個或兩個以上的企業或跨國公司為了達到共同的戰略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯合行動。有的觀點認為戰略聯盟為巨型跨國公司采用，但這決不僅限于跨國公司，作為一種企業經營戰略，它同樣適用于小規模經營的企業。例如，世界首富比爾·蓋茨在初創業時開發了PC操作系統，通過多次請求、磋商、談判，和IBM簽訂了合作協議書。比爾.蓋茨通過和IBM的合作，乘上IBM公司這輛快車，并讓微軟迅速成長，最后成為了全球最強的軟件制造商。由此可見， 戰略聯盟是各企業在追求長期競爭優勢過程中為達到階段性企業目標而與其他企業的結盟，通過相互交換互補性資源形成合力優勢，共同對付強大的競爭者。中小型企業通過制定戰略聯盟可以降低成本和經營風險，通過戰略聯盟來做大、做強。

（二）戰略執行

（1）讓員工認識企業戰略的真正意圖

企業戰略的制定并不是少數企業領導的事情，而是企業全體員工的事情。企業領導只有讓員工一起共同討論企業的戰略，對員工進行必要的培訓指導，員工才能了解企業的深層義，理解企業戰略的真正意圖，企業戰略才能真正得到有效地貫徹執行。

（2）在有長期的完善的督查機制

戰略是長遠的，未來的變化也誰也無法預料，這就會導致戰略實施結果與戰略預測結果產生偏差。建立完善的監督檢查機制就是確定戰略實施結果與戰略預測結果之間偏差的原因何在，是戰略本身或是員工的問題，還是市場的變化等，確定出現偏差的原因在哪里，為日后的戰略調整作好準備。

（三）戰略調整

戰略需適應環境，而不是環境來適應戰略，因為戰略是針對企業內外環境變化而制定出來的，戰略是長遠的，未來的變化也誰也無法預料，環境變了，戰略當然也要變。只有能適應環境因素的變化的企業戰略，才能夠被順利執行。如果不能靈活，而是死板地執行，但環境變化時，戰略很有可能會陷入困境，甚至面臨倒閉的危機，戰略的調整是執行戰略時的必要環節，只有緊貼市場，深入了解市場變化后的商機。戰略調整才能無往而不勝。

3.3 我國中小型企業戰略之我見

（一）專業化戰略

專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專注于行業價值鏈中某一環節的業務。如美國國民罐頭制造業在其他同行大企業紛紛轉行的形勢下，反其道而行之，走上專業化經營的道路。他們賣掉無關企業，集中生產罐頭，取得了非常大的成功。

（二）低成本競爭戰略

低成本競爭戰略是指通過有效途徑，實現成本降低，以建立一種不敗的競爭優勢。這種戰略要求企業努力取得規模經濟，以經驗曲線為基礎，嚴格控制生產成本和間接費用，以使企業的產品總成本降低到最低水平。處于成本地位的戰略經營單位能夠防御競爭對手的進攻，因為較低的成本可使其通過削價與對手進行激烈競爭后，仍然能夠獲得贏利，從而在市場競爭中站住腳跟。企業及其所屬事業部可以通過各種方式實施低成本競爭戰略。例如，簡化產品、改進設計、節約原材料、降低工資費用、實行生產革新和自動化、降低管理費用等。

（三）生存互補戰略

任何企業都不可能在所有的業務環節都具有絕對的競爭優勢，企業只需保留最關鍵的核心業務環節，因此大企業務必擺脫"大而全"的生產體制約束，轉而求助于社會分工與協作來獲取規模經濟效益，這樣，就加深了大企業對中小型企業的依賴性，相反，也為中小型企業提供了生存和發展的空間，這種相互依賴關系即為生存互補戰略。如日本的索尼公司，其所需的零部件大部分是由中小型企業提供的。endprint

（四）名牌戰略

"名牌"是指社會公眾通過對產品的品質和價值認知而確定的著名品牌，當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，不中小型企業都要意識到，名牌是企業市場競爭制勝的王牌， "名牌效應"必定帶動企業的社會效益和經濟效益。之所以出現這種情況，是因為我國的當前消費需求，市場競爭，對外開放和外資進入等所引起的問題，決定企業必須推行名牌戰略，中小型企業只有通過品牌經營，創設自己的名牌，才能有助于鞏固已經占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。

（五）市場補缺戰略

中小型企業可以通過尋找市場上的空白點，憑借自己機動靈活快速反應的特性，做到"人無我有，人有我優，人優我特"，便可獲得成功。如哇哈哈公司在推出新飲料非常可樂時，就是找到了農村可樂市場的空白點，從而提出了"農村包圍城市"的戰略而獲得巨大成功。

（六）特許經營

特許經營連鎖是指特許者將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。由于特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特征，因此也稱之為特許連鎖。

（七）科技創新戰略

中小型企業要有一定的創新能力，中小型企業只有通過科技創新或發明，取得某一種產品或某一核心技術，才能形成技術優勢，形成自己的核心競爭力，使企業的產品或服務處于領先地位，立于不敗之地。正如"格力"空調總裁董明珠所言，"在核心技術上，我們允許別人來模仿，但絕對不允許別人超越"，這也許就是"格力"空調成功的根本。

（八）電子商務

電子商務是指是在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在因特網開放的網絡環境下，基于瀏覽器/服務器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式。電子商務是利用微電腦技術和網絡通訊技術進行的商務活動。在這個充滿機遇和挑戰的信息化時代，信息化與戰略管理的整合是企業無法回避的永恒話題。我國的中小型企業要運用電子商務創造的新環境，賦予自己戰略新的內容、新模式和新方法，才能使企業立于不敗之地

總之，中小型企業在日趨激烈的市場競爭和當前企業的經營環境動蕩多變的情況下，其戰略管理已成為把握整個企業命運的關鍵所在。可以預料，隨著中小型企業決策者和企業家對環境復雜性和動態性認識的提高，強化戰略管理的實行必將成為越來越多的中小型企業發展的內在因素。加快中小型企業的戰略管理，既是經濟增長的需要，也是改革與發展的需要。在實施過程中，我國中小型企業既需要政府大力扶持。同時，也需要中小型企業從自身出發，全面提高企業自身素質，以共同面對我國各類中小型企業發展過程存在著許多亟待解決的問題。

同時，中小型企業的發展戰略管理也將是一個重大的研究課程和巨大的工程。在未來的發展過程中，中小型企業要樹立戰略管理意識，在戰略管理中保持自己的特色經營，加快戰略規劃、戰略計劃及動態戰略實施過程，從而使自己在激烈競爭中生存，并不斷發展壯大。

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