報業集團如何構建戰略預算管理模式

楊琦

摘要：隨著社會主義市場經濟的穩步推進和商業的繁榮發展，報業集團已由全面預算管理進入到了以戰略預算管理模式為主的階段。預算管理是報業集團未來規劃的重要組成部分，報業集團的預算必須以戰略預算管理為基礎。本文將對如何構建報業集團戰略預算管理模式進行探討。

關鍵詞：報業集團 戰略預算 管理模式

在新的形勢和背景下，社會主義市場經濟不斷深入推進，文化體制改革也逐漸加快了步伐，報業集團面對自媒體的激烈競爭。如何構建報業集團的戰略發展方向，制定科學合理的預算，設定報業集團預算目標，指導報業集團未來的發展，對報業集團的生存和發展具有重要的意義。報業集團的戰略預算管理模式是相對于傳統的全面預算管理模式而言的。

一、構建報業集團戰略預算管理模式的意義

報業集團戰略預算以報業集團的發展戰略和其企業目標為制定基礎，通過對報業集團資源的優化配置，并通過對過程進行靈活和滾動的控制的方式，從而保障報業集團戰略目標能夠實現的管理行為。報業集團在過去實行全面預算管理模式，在這種模式下，經常出現“預算失靈”、“預算脫離實際”等問題，這些并不是問題的本質，最根本的原因是全面預算管理無法和報業集團的戰略目標相一致。因此，構建戰略預算管理模式，對于報業集團而言顯得十分的迫切。

（一）構建戰略預算管理模式，能夠促進報業集團的發展

在我國，報業集團基本上屬于事業單位，但實行的是企業化管理。其在市場上的競爭優勢，主要表現在依靠政府相關政策在一定地域內進行壟斷經營。這種壟斷性經營思維最直接的后果是報業集團對于市場的變化、客戶，以及將來政策的走向缺乏明確清晰地認知。隨著自媒體等新型媒體的飛速發展，傳統的媒體格局已經逐漸被打破，傳統型報業集團的經濟環境受到了強烈的沖擊和挑戰。報業集團由于歷史和現實的原因，自身的資金實習普遍不強，若想將報業集團做大做強，依靠自我累積式的發展是不行的。因此，對于報業集團而言，應當優化資源配置，適應經濟環境的變化，既重視質的提高，也重視量的提高，追求速度和效益的均衡發展。報業集團要想進一步發展，就必須注重資本的運用，借助重組、并購、上市等一系列資本運作手段。傳統的全面預算管理模式僅僅強調報業集團的內部預算控制、成本控制，已經不能適應報業集團的發展需要。因此，報業集團需要借助戰略預算管理模式促進自身的發展。

（二）傳統全面預算管理缺乏準確性

傳統的全面預算管理模式在過去對企業的發展發揮了巨大的作用，但是就今天的社會經濟環境而言，傳統的全面預算管理模式具有明顯的缺陷：一是傳統的全面預算管理模式沒有戰略導向，忽視了企業戰略的存在。它假定企業在未來一段時間內繼續從事原有的經營項目，而且未來企業的業績是可以預測的。這種假設是建立在企業平穩的外部環境而言的，與當前競爭激烈、瞬息萬變的市場環境顯得十分不協調。二是傳統預算管理中成本預算沒有嚴格的標準。企業對成本進行控制是全面預算管理的重要部分。但是傳統全面預算對于企業的產品的直接成本采用的是標準成本進行確定。這種情況在過去是可行的，但市場經濟的發展，企業成本的構成中直接成本的比重不到20%，其余的成本大多為無形的知識成本，因此，由于很多費用缺乏預算的基礎，全面預算管理模式的科學性必然會受到質疑。

（三）傳統全面預算指標的缺陷，預算管理的作用得不到發揮

報業集團傳統全面預算管理模式的評價考核的范圍只針對財務指標，而對影響企業的其他指標卻忽略掉了。報業集團的一些非財務指標，如企業文化、員工的培訓和晉升、客戶的調查等因素，沒有納入到預算管理當中，使得報業集團無法對其預算進行科學、合理和有效地管理。傳統全面預算管理不注重對外部環境的分析。報業集團進行決策的主要依據是內部的數據。戰略預算管理克服了這一缺陷，同時考慮了報業集團外部環境，既包括市場上的客戶，還包括報業集團的競爭對手。在全面預算管理模式下，報業集團無法讓提前預判市場的變化，絕大多數報業企業的前進都是因為外部環境的推動，都是在調整自身來迎合市場的變化，而不是提前對市場環境進行預判，提早進行調整。

二、構建報業集團戰略預算管理模式的途徑

報業集團要要克服自身經營的短視行為，就應當編制戰略預算，從而克服傳統全面預算管理模式的弊端。因此，報業集團可以根據制定的戰略目標，結合自己的市場占有率、業務種類、組織架構等，為編制戰略預算提供更為全面的依據，從而建立一個自戰略預算編制、戰略預算實施到戰略預算結果評價的完整戰略預算編制流程。

（一）報業集團應當制定符合自身實際發展需要的戰略預算目標

戰略預算目標的制定是編制戰略預算的前提，現代企業戰略管理理論認為報業集團應在戰略預算目標的指導下進行管理，使報業集團內部各職能部門、各經營單元的子目標能夠何報業集團的總體目標一致，使得戰略預算目標進行了細化，從而提高了執行性。戰略預算目標的制定應當對企業內部和外部的各基本因素、相關因素進行收集、整理、分析，并最終制定出戰略預算方案，再經由討論，進行方案修改或者確定。在這一過程中，還可以聘請咨詢機構提供咨詢意見。

（二）采用綜合的預算編制方法，切實提高預算編制水平

報業集團不同階段的發展經歷是制定出適合其發展的戰略預算的重要因素。在編制報業集團戰略預算時，應當將“基數加增長”的增量預算編制法與“零基預算法”進行結合，從而克服“增量預算編制法”的缺陷，達到梳理預算編制流程的目的。另外，電子計算器和網絡技術的飛速發展，為報業集團嘗試采用滾動預算編制法提供了可能性。充分利用網絡技術，采用滾動預算編織法，可以將報業集團的戰略預算與年度、季度，甚至是月度預算統一起來進行分析、歸納、總結和比較，從而比較準確的把握報業集團的動態發展情況。

（三）完善戰略預算管理考核和評價機制

由于大多數報業集團市場意識不強、管理方式比較落后，離規范化管理還有一段距離，而且在實施戰略預算管理之時并不能完全摒棄傳統全面預算管理模式。因此，在實施戰略預算管理時，吸收一些新型的管理工具，可以改進預算考評體系的制度、結構等。這些新型的管理工具包括平衡計分卡和EVA。平衡計分卡引入了客戶、增長和學習、業務流程等非財務因素，使得財務指標和非財務指標的相互結合，提高了報業集團業績評價的綜合、準確程度。EVA是一種薪酬激勵制度和全面綜合財務管理工具，不僅僅是對報業集團進行業績評價的指標。它將資金、成本等因素考慮進來，能夠幫助報業集團防范財務風險，促進報業集團進行科學、合理的戰略預算管理。

三、結束語

報業集團預算管理可以使其戰略發展目標得到細化和具體化，從而提高了戰略目標的執行力，使得預算管理能夠得到貫徹落實，但同時也應該認識到，報業集團戰略預算管理，并不是重新選擇一種戰略，而是通過更為科學、合理、有效地手段，通過定性、定量等基本形式準確描述其戰略發展目標，因此，戰略預算管理是報業集團對企業發展進行有效控制的工具。構建完善的戰略預算管理模式，對于改進報業集團預算管理，提高其競爭力具有非常重要的意義。

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