國有企業高管薪酬體系設計分析

桑紅莉　唐樞睿

摘 要：結合我國實際，提出對于我國國有企業高管人員薪酬體系結構以及實施方面的優化對策，為我國國有企業設計一套具有針對性的高管人員薪酬體制提出了建議。從而對我國國有企業高管人員進行激勵，使其在自身人力資本價值實現的同時，為企業資產的增長做出更大的貢獻。

關鍵詞：國有企業；高管人員；薪酬體系

國有企業人員薪酬上，高層管理人員與一般員工相比，不僅在薪酬水平上的差別是十分巨大的，而且在薪酬結構上區別點也很顯著。總體上來講，高層管理人員對激勵更加重視，具有的風險性也更大。

一、國有企業薪酬體系設計的原則

對于國有企業高層管理人員薪酬的體系的設計應按照以下原則：

1.相對績效原則

在現實社會中，經理人市場中相互比較的經營者不少。因此，在對高管的薪酬進行設計的時候，不僅要考慮前段時間的經營績效，也要參照其他經營者的績效。由于經營者的價值發揮不僅僅只是體現在薪酬與績效之間的相關性，好的經營績效可以使其市場聲譽上進行提高，這對將來收入的提升具有推動作用。這種聲譽被稱為隱性激勵。

另外，由于我國具有特殊的體制，我國國有企業在劃分上有壟斷型與競爭型之分。因此，考慮企業的市場條件與自身的資源狀況并結合相對績效來進行設計，在對我國國有企業高管薪酬設計中是不可或缺的。這樣可以使國有企業高管薪酬不受所處環境的影響，使高管人員的貢獻更能通過薪酬體現出來。例如，對于壟斷型國有來講，在制定經營者薪酬契約上不應該引入橫向相對業績，以防出現天價薪酬等不符合實際的情況。

2.風險的原則

企業經營必然具備風險性，一個正確的決策可使企業實現擴大規模、創新技術等多方面的發展，而失敗的決策可使企業陷入泥潭。所以對于國有企業的高層管理人員的風險決策要鼓勵與約束并顧，從而以防高層管理人員用國有資產進行投機行為。由于對經營者的決策風險系數判定是很困難的，目前控制風險、降低投機的方法主要有以下兩種：一是把行業的風險性作為考慮因素。在風險較大的行業所采取的薪酬制度應該是：固定薪酬所占比重較大，而激勵薪酬所占比重較小。在風險相對較小的行業所采取的薪酬制度應該是：固定薪酬所占比重較小，而激勵薪酬所占比重較大。要說明的是，這里所指的風險是企業自身不能控制的外部風險。比如農業中的氣候因素，而在高科技、金融等行業，市場的運作是否通暢、產品研發是否成功等風險，都屬于企業可控制的并且高層管理人員能進行操控的。所以，在高科技與金融行業，高層管理人員的激勵薪酬所占比重較大。二是通過監督決策，來降低在管理人員決策過程中的風險。這個方面的方法主要靠改良企業治理結構與制定企業里有關于高管人員的決策制度。

3.短期激勵與長期激勵相結合的原則

經營者的經營決策與經營結果在國有企業中的表現往往需要經過很長的時間。如果對于國有企業高層管理人員的獎勵只是根據當年企業利潤的多少來決定，那么會造成高管人員對短期目標的追求，而忽視了長期投資，從而對企業的長期發展造成影響。所以，不僅需要對國有企業高管的短期績效進行激勵，更要對長期績效進行薪酬激勵，這樣才能促使國有企業高管為企業長期發展而努力。

二、國有企業高管薪酬制度設計

1.合理薪酬的基本構成

年薪制是高層管理人員薪酬激勵制度的基礎，并且是國際上慣用的并且效用明顯的高管薪酬制度。年薪制將高管人員的薪酬分為了基本收入、激勵性薪酬、福利津貼等方面。基本年薪設置的基礎一般依據是企業規模、年度難度系數、經營者的市場價格等因素。激勵性報酬是由短期的激勵報酬（年度分紅、績效年薪、風險年薪）與長期的激勵報酬（主要是股權方面的激勵）兩者組合而成。企業長期績效或市場績效決定了長期激勵報酬。從2004年起，我國全面實行了國有企業年薪制，不同行業、不同企業在年薪制的數量和結構的做法上差異很明顯。

國有企業年薪制的構成符合高管薪酬制度的基本要求，可以把激勵和風險的統一與短、中、長期激勵緊密地結合起來。以高層管理人員需求的特點為依據，高管的薪酬結構中要涵括以下要素：（1）維持其基本生活內容、對其人力資本投資補償與其一般性勞動體現的基本薪酬；（2）能夠滿足高層管理人員自身發展與自我價值實現的需求的激勵性薪酬。

激勵性薪酬的落腳點在于將來，它通過把高層管理人員的薪酬與其未來的業績結合起來，引導高管的行為。在時間上，激勵性薪酬可分為短、中、長三個維度。在時間方面，由于企業經營業績延后性這一特點，所以往往在一個時間段之后，高層管理人員的經營業績才得以表現。以激勵的時效性為依據，績效薪酬指的是短期與中期激勵性薪酬。在現代企業中，有一種重要的產權激勵方法叫做剩余索取權，而產權激勵具體的表現恰恰就是薪酬。所以，要在激勵性薪酬與企業未來的發展情況之間建立一種關聯性，也就是企業創造出的利潤由高層管理人員與股東共同分享。

除了上述基本薪酬與激勵性薪酬之外，福利等其他類型的物質收益應該包含于高層管理人員薪酬結構中。高管福利包含保險性收益，如住房、人身意外、養老等；也應該包含在職消費內容，如差旅費、辦公交通費等，這些福利具有的激勵效果是十分巨大的。所以福利也應是高管薪酬結構中的一種。因此，我國國有企業高層管理人員的薪酬應該由以下三方面構成：基本薪酬、激勵性薪酬和福利。公式為：

高管薪酬=基本薪酬+激勵性薪酬+福利

=基本薪酬+績效薪酬（短期激勵薪酬+中期激勵薪酬+長期激勵薪酬）+福利

2.確定合理的國有企業高管薪酬水平

（1）基本薪酬水平的確定

基本薪酬是高層管理人員勞動性報酬的收入，是對其基本生活需要進行維持的基礎條件。其決定因素應與一般員工的薪酬決定因素相一致。但由于高層管理人員角色的特殊性，其付出的勞動是一種更加復雜和級別更高的腦力勞動，所以，高層管理人員的基本薪酬，不僅僅要能表現其對經營責任與經營風險的擔當程度，還要以達到其勞動力再生產為基本目標，反應出高管人員的人力資本價值。除了這兩點，我國高管的基本薪酬制定還應根據實際國情來確定。由前面的研究可得出，我國國有企業高管薪酬主要受企業董事會規模、高管持股比例、國有企業的壟斷性等因素的影響。根據這些要素，按照薪酬設計的原則，基本年薪計算公式確定為：endprint

（2.1）

K1：企業董事會規模調節系數，可以按大、中、小型將董事會規模進行等級劃分，并且可對各個等級設定相應的系數。

K2：行業調節系數：也就是行業的風險系數，由國家有關部門進行確定，確定的標準是以不同的行業特點和政策待遇為依據的。根據分類設計原則，調節系數競爭型行業應該高于壟斷行業，這樣利潤率才能達到平衡。

P：綜合平均工資。其計算公式為： ■ 。其中， ■代表本行業內員工平均工資，■ 代表本企業內員工年平均工資。權數是■ ，■，■一般在0.2-0.4范圍內取值， ■一般在0.6-0.8的范圍內取值，且 ■。

■：管理者系數。主要體現管理者人力資本價值，是用來補償高管所受高等教育、實踐能力等方面。在企業中，人力資源測評可以得出管理者系數， 一般是大于1的。

由于基本薪酬是高層管理人員勞動性報酬的收入，也是使其日常基本生活能順利進行下去的基本條件，主要體現其人力資本價值，故式2.1計算的指標必須是不能人為控制的客觀指標，是為了避免有不科學的自定薪酬的現象。

（2）績效薪酬水平的確定

以高管人員經營業績以年度考核浮動為標準來發放高層管理人員的績效薪酬，體現的是高管人員薪酬與業績相掛鉤的原則。因為競爭性的國有企業是以追求經營利潤最大化為企業發展目的，所以競爭性國有企業高層管理人員的績效薪酬可以通過企業的年度績效評價進行確定。

通過績效評價來對薪酬水平進行確定需要經過兩個步驟，第一步是要確保全面、公平、合理地對高層管理者進行考核，第二步是要將評價結果進行量化與風險收入直接相關聯。以相對績效為原則，構建我國國有企業高層管理人員薪酬模型為：

（2.2）

其中：X ：年度企業實際凈利潤

■：高管應該達到的利潤目標

■：利潤分享系數

K3：協助考核指標系數

指標說明如下：

①年度企業剩余利潤 ■。高管應該達到的利潤目標 ■數值是影響高管薪酬的重要因素，直接影響對高管績效的評價。如果數值設定偏低，則高管不用通過很大程度上的努力便可以達到，這使薪酬激勵效果不顯著；如果數值設定過高，使得高管望而卻步，這樣薪酬激勵失效。當制定高管人員利潤目標的時候，應當以相對績效原則為參照，采取橫向與縱向相結合的方法來設定 ■。也就是說，利潤目標■ 應參照全國同行業平均水平，公式表達為：

其中， I表示的是全國相同行業平均利潤率， A表示的是年初企業所有者權益。

②利潤分享系數 ■，■ 表示的是高層管理者對企業利潤的取得權，其可以直接對企業激勵強度與成本關系進行表達。如果■的值太小，激勵效果不明顯；如果 ■的值太大，那么會對高管產生強烈的激勵作用，但是會在企業組織內部造成負面影響并且也會使企業所有者利益得到損害。因此，■ 的值的確定是薪酬設計的難點所在。

在國有企業中，對 值的設置應該從以下兩方面出發：一是國有企業利潤的絕對值，為了防止在收入上高層管理人員與一般員工差距過于懸殊， ■應該具有分段遞減的特點，使得績效薪酬具有邊際遞減的特點；二是國有企業的競爭性，競爭性程度大的企業，其相對應的 ■值越大，反之，其對應的■ 值越小。

③協助考核指標系數K3 。K3表示的是企業通過一套協助考核體系經過綜合測評后得出來的結果，是量化的指標。可以排除企業利潤后，反映企業其他方面的業績。其數值可以通過加權進行計算，也就是按照重要度進行設置指標權數。

3.福利設計

薪酬體系中一個必不可少的構成部分是福利，是一種企業或其他組織以福利的形式為員工提供的報酬。是建立在工資和獎金之外，企業以其他形式提供給員工的報酬，是間接的勞動報酬。根據Frederick Herzberg的雙因素理論，福利屬于保健因素。員工對福利待遇感到滿意并不能激勵其努力工作；但是對福利政策不滿意會使員工對工作的滿意程度降低。

（1）福利計劃的構成

①基本福利。我國國有企業高層管理人員作為企業的職工，享受企業普通職工所擁有的基本福利是很合理與正常的。

②職位福利。對于高層管理人員來說，工作是滲透在生活中的，工資水平主要與目前的生活水平相聯系，而福利卻與未來的生活品質密切相關。所以，高層管理人員的職位特殊，還必須進行另外三種福利計劃的設計：

a額外補助。作為高層管理人員薪酬的一個不可缺少的組成部分，額外補助范圍很廣泛，例如代表企業出席某項會議或者出差交通工具可使用飛機頭等艙等等。其目的在于：這些額外補助可成為高層管理人員身份的象征，并有助于高管改善個人生活。

b退休金計劃。除了很多國家的政府都設立的退休金計劃之外，企業也依據自身特點設立了退休金計劃以補充其福利制度，政府也通過種種措施來鼓勵其加入職業退休金計劃。

c金色降落傘計劃。"金色降落傘"計劃可以在一定程度上避免高層管理人員在退休后的利益方面與任職期間的差距過大。使高層管理人員老有所養，消除了心態上的不平衡，從制度設計的角度控制"59現象"。高水平的退休金、醫療保障、股票收入等，可以一方面激勵高層管理人員的經營行為，另一方面解除高層管理人員對于退休后的后顧之憂。

（2）分類設計福利計劃

由于我國國有企業高層管理人員具有不同的年齡、喜好、性格，單一內容的福利計劃并不能達到所有人的要求。要實現最大程度滿足高管的需求，就必須在設計福利計劃的時候要根據不同高管人員需求的不同進行設計。福利計劃可進行如下三種分類：

①對于高管人員年齡層次不同設計不同的福利計劃。②對于風險偏好者與風險厭惡者設計不同的福利計劃。③對于不同時間地點高管人員需求的不同設計不同的福利計劃。我國國有企業可以結合不同高管人員的特點進行福利計劃設計創新，使有更多的福利計劃類型可以被選擇。

需要表明的是，在對國有企業高層管理人員薪酬體系進行設計的時候，要以發揮不同監督作用機制為基礎，在對于企業發展不相適應的人事制度、內部約束機制進行改革的同時，也應當考慮相關的福利政策的完善設計，以避免和彌補高層管理人員退休后在物質與心理上的巨大反差。這也在某種意義上對高管人員進行了激勵。

參考文獻：

[1]賀愛忠.2l世紀的企業人力資源管理.中國軟科學[J].2010（2）.37.

[2]北京市國有控股企業負責人薪酬管理暫行辦法.

[3]戚志中.論企業高管薪酬方案的設計.集團經濟研究[J].2005（10）.23.

作者簡介：桑紅莉 （1979. 3- ），黑龍江科技大學講師，東北林業大學經濟管理學院，林業經濟管理博士研究生（在讀），研究方向：企業管理；唐樞睿 （1987.2- ），中國郵政儲蓄銀行職員，黑龍江科技大學碩士，研究方向：企業管理endprint