擔保企業集團內部控制機制的案例研究

李鐵寧 李永鋒

（長沙理工大學經濟與管理學院，湖南 長沙 410004）

擔保企業集團內部控制機制的案例研究

李鐵寧 李永鋒

（長沙理工大學經濟與管理學院，湖南 長沙 410004）

本文按應國瑞（RobertK.Yin）著作《案例研究：設計與方法》和艾森哈特（Eisenhardt，1989）提出的案例研究的規范程序，從組織管理和人的行為視角，對KZ擔保集團及其下屬7個子公司的兩個層面的內部控制機制進行了嵌入式的單案例研究。通過案例分析驗證或修正了本文所提出的理論框架，并對其給予了合理的解釋。本文認為，KZ擔保集團內部控制機制是對內部控制理論有益的拓展，既揚棄了現有企業內部控制和公司治理理論，也為擔保企業集團內部控制的實踐提供了啟示。

擔保集團；內部控制；公司內部治理；案例研究

為解決中小企業融資難，世界各國普遍采用的一種金融支持模式是信用擔保方式（劉志榮，2009）。1992年美國COSO委員會和2008年國家五部委先后針對企業內部控制問題頒布了《內部控制：整合架構》和《企業內部控制基本規范》等權威性文件。可見，內部控制在國際社會受到普遍重視。而擔保業屬于高風險性行業，風險防控是擔保企業的第一要務。企業內部控制主要目的是為了控制風險，它側重于從風險控制的方式和手段角度來說明風險控制。企業集團則使風險規避成為一種可能。在這種風險規避機制的運轉過程中，內部控制發揮了重要作用。因此，為防控擔保風險，采用集團運作方式將有利于整個集團擔保風險控制。

一、文獻述評

國內外內部控制的概念大多由實務界，特別是審計和經濟監管組織所界定，它更多的是站在審計和監督的立場考慮如何理解和評價現存的或正在運行著的內部控制制度。學者邁耶爾（Maijoor，2000）認為內部控制的研究成果主要來自于三個渠道：審計流程視角、組織管理視角和個體行為視角。最多的是審計角度，其特點是糾錯防弊。學者楊勝雄（2005）指出，若要使內部控制真正成為公司的一種基礎性制度，內部控制理論必須首先打破局限于會計與審計領域的傳統認識，從整個社會與組織運行高度來重新審視內部控制原理。近年來，國內外學者越來越關注從組織管理角度考察內部控制的權力制衡作用，以及如何在現有的委托代理制度下保證代理方的盡責，這就又涉及社會和個人的行為控制。例如，拉芳德和尤（LaFond和You，2010）認為內部控制不能阻止欺騙，但它使得欺騙容易被察覺以及更難做假。內部控制所能做的是改變激勵。另一方面，現有內部控制的研究主要是針對單個法人企業，對集團內部控制研究顯得不足，且缺乏經濟學理論支撐。

綜上所述，有關擔保集團內部控制及其機制，尤其是從組織和人的角度研究擔保集團企業內部控制方面的研究仍十分缺乏且不深入。在擔保企業實務界，發達國家的擔保機構絕大多數以國家投資經營為主，商業性擔保機構比重很少。在我國，除KZ擔保集團有一定實踐經驗外，國內其他擔保機構并沒有關注這個領域，學術界研究重點也沒有放到這個領域。因此，本文研究的切入點將從組織管理和人的行為視角，按照美國案例研究專家應（Yin）博士和艾森哈特（Eisenhardt）教授有關案例研究的程序，探討擔保集團企業是如何對下屬子公司進行內部控制的，及各子公司內部是如何進行內部控制的，并對其產生原因給出合理解釋。

二、理論框架

筆者通過對文獻的進一步梳理，發現與本文研究直接相關的主要研究觀點有：黃暉（2006）提出，除了在擔保業務流程及控制兩方面加強內部控制，還應從組織規劃控制、人力資源管理和控制、推行崗位不兼容和職責分離、授權審批、內部審計稽核監控、內部控制的電子化建設等方面強化內控制度。陳昌義（2009）提出應從“人”的角度，即人的專業素質、工作能力和職業道德等方面探索風險控制問題。同時，他還初步建立了擔保合謀博弈模型，對擔保機構內部道德風險的控制進行研究分析，從博弈論的角度對擔保機構建立內部道德風險控制體系提出建議。孫劉成（2010）強調應加強對擔保業務的會計控制和業務受理控制，嚴格控制擔保行為。嚴葉華和鄭軍（2011）提出強化控制環境，建立健全組織內部控制框架；制定內控指數，加強風險評估等建議。本文基于上述研究構建了本研究的理論框架，如圖1所示。

圖1：擔保集團內部控制機制的理論框架圖

由圖1可以看出，與現有研究不同的是，本文提出為控制擔保風險，在組織結構上應采取直線職能制和矩陣制組織結構相結合的模式，從集團內部的公司內部治理和集權分權的風險防控的角度來研究擔保集團對下屬子公司內部控制，從子公司內部公司治理、擔保業務鏈的人員風險防控的角度來研究子公司的內部控制問題。

三、研究方法與設計

案例研究側重探討“如何（how）”或“為什么（why）”的研究問題（應，1994），它可以更為清晰地觀察事物發展的過程及其背后的規律（艾森哈特，1989），同時可以使研究者保留顯示有意義的特征。應（1994）認為，若單案例研究中包含若干嵌入式案例，也可以視同多個小案例。因此本研究在形式上雖屬于嵌入式單案例的研究，但可以視為多案例研究。這提高了本研究的可信度和有效度。此外，艾森哈特提出選擇的案例數量一般為4—10個，結合本課題投入經費和研究需要，本文確定了8個案例（1個集團總部，7個下屬子公司），并遵循了案例研究的復制原則（應，1994）對理論研究框架進行描述性和驗證性的案例分析。

（一）案例企業的選擇

本文選擇中國KZ擔保集團作為研究對象，理由有如下幾點：

1.研究對象具有代表性或典型性（佩蒂格魯，1990）。與以統計學為研究工具的實證研究對大樣本量的要求不同，案例研究要求對象具有典型性和代表性。在我國商業性擔保機構中，KZ集團采用集團發展模式已有多年的經驗，在全國各省市已開辦近20家擔保機構（子公司），曾是我國第一個真正意義上的商業性民營擔保集團。

2.從理論發展的角度看，選擇什么樣的案例、案例的數目與要研究的理論緊密相關，選用案例是根據它們是否特別適合發現和擴展構念之間的關系和邏輯來決定。KZ集團培養出來的各級管理者和業務人員都是嚴格按照擔保業務的要求進行訓練的，這些骨干有著多年的管理經驗或業務操作經驗，因而有利于本文構建理論的驗證和修正。

3.管理咨詢的研究機遇。課題組前期對KZ擔保集團進行了5年的實地跟蹤研究，為該集團全面進行管理模式的研究與設計，對其集團化所遇到的瓶頸問題有著深刻的切身體會。

4.多人的調研團隊可以減少研究者個人的偏見和主觀性（毛基業和張霞，2008）。在2008年咨詢課題研究過程中，課題小組由集團公司董事長直接領導，組建了研究團隊，并于同年5月至8月，分兩階段對KZ集團和下屬7個子公司進行了637人次的調研訪談。在調研前，還以集團名義向下屬7個子公司專門下發了文件，要求各子公司密切配合課題組的調研工作。這些措施切實保證了課題組調研資料和數據的真實性。

（二）資料（數據）來源

本文所使用的資料和數據來源包括：（1）KZ企業網絡信息（含企業內部商業郵箱所涉及的資料）。（2）公司檔案與制度。課題組在調研過程中對KZ集團下發的有關各種管理制度檔案和文件進行了仔細的研讀。（3）訪談時所填寫的問卷和調查表以及訪談錄音資料。課題組分成5個小組先后分別對KZ集團以及分布全國主要大城市的下屬7家子公司進行了兩輪系統全面的深度訪談。訪談對象包括集團及子公司的高管、主要部門經理、業務人員、二線管理人員，填寫了大量的問卷和調查表，并經訪談對象同意對主要人員進行了錄音。階段性訪談結束后，及時進行資料的整理和總結，保證了資料數據的真實完整性。（4）訪談調研中的直接觀察和參與性觀察。（5）《中國擔?！返瘸霭嫖锖拖嚓P研究文獻。通過以上渠道，把案例研究建立在幾個不同但相互印證的證據來源上（證據三角形），研究結果或結論就更準確，更有說服力和解釋力，從而大大提高了案例研究的有效性。

（三）資料（數據）分析

案例研究是通過對經驗事實的連接實現可驗證的、相關的、有效的理論發展（艾森哈特，1989），而真實可信的經驗事實則是理論構建的基礎。本文利用內容分析法（斯特勞斯和科爾賓，1998）對訪談問卷和調查表等多種來源的資料數據進行全面系統梳理后，從大量訪談資料中提煉典型關鍵語句，通過邏輯推理演繹來論證理論框架。

1.分析單元。孫海法和朱瑩楚（2004）認為案例研究的分析單元可以是個體，也可以是組織或社區。主要取決于研究問題，選擇適當的分析單元可以使案例研究效率顯著提高。本文的分析單元為KZ集團企業（總部）及其下屬子公司，主要涉及它們的組織內部控制管理活動。

2.類目建構與編碼。在確定了分析單元的基礎上，對訪談資料中定性材料進行歸類與編碼工作，目的在于使得觀點的說理更有說服力，或者使模式和命題的發現變得容易。因此，先對資料來源進行編碼。第一步，對于訪談和觀察所獲取的歸為第一手材料，并規定編碼規則為：集團層面的資料編碼為G，子公司表示為S，下屬子公司高管層的資料編碼為S1，子公司部門經理中層干部的資料編碼為S2，業務經理和風險控制經理的資料編碼為S3，其他一般管理人員的資料編碼為S4。地域編碼為：深圳SZ，上海SH，北京BJ，廈門XM，廣東GD，長沙CS，河北HB。比如，北京子公司高管的談話記錄則表示為SBJ。第二步，從公司網站和商業內部郵箱獲取的資料、公司各類文件和制度、有關參考書和文獻資料等都歸為第二手資料，并統一編碼為SH。對于相同資料來源相同或相近意思表達的，只統計一次。第三步，根據本文的理論框架所包含的具體研究問題進行頻次分析，其目的在于，一個類目的關鍵語句被多次提及，那么該關鍵語句所描述的事件行為就越可能具有典型性和代表性的意義。課題組將訪談錄音轉化成文字材料，再將訪談的書面筆記材料進行了上述數據資料處理，并對各級編碼中關鍵語句出現的頻次進行了統計分析。第四步，為了核實資料數據是否如實反映了情況，課題組將歸類的初步結果反饋給KZ集團及子公司。對方審查確認了歸類和編碼的真實性。分析結果如表1所示。

表1：研究問題的調研對象回答的出現頻次與典型引用語

四、案例分析

（一）擔保集團對下屬子公司的內部控制機制

學者孟焰和朱小芳（2004）認為法人治理系統、經營監管系統、控制與激勵系統是企業集團內部控制系統的鼎立三足。本部分將圍繞集團層面的公司治理、集團與子公司集分權、集團對子公司內部控制方式三大類問題，并針對每大類問題下的具體問題，結合相關理論及調研資料對上述擔保集團內控理論框架進行檢驗性分析。

1.集團層面的公司治理。李曉妮和馬慧（2009）認為，公司治理主要側重于處理約束、監督與激勵問題，處于企業控制系統的較高層次，而內部控制側重于企業各項具體活動的控制，主要解決經營管理部門的決策與執行問題，處于企業控制系統的較低層次。國內外很多有關公司治理和內部控制關系的研究表明，強的公司治理與內部控制質量呈正相關的關系。

針對本文具體研究的問題，首先，在股東組成上，除KZ集團原股東和10%—20%比例的政府股東外，還包括美國花旗銀行亞洲投資公司等外資股東。課題組了解到，在股東的義務方面普遍存在股東只享有權利不履行義務的現象。正如北京子公司和廈門子公司總經理描述的，集團股東要享受子公司的盈利，而一旦發生擔保代償，則完全歸由各子公司自己負擔，股東不承擔任何風險。其次，KZ集團的子公司一般都分布在全國各地，因此集團各方股東很難直接參與下屬各子公司的股東會以及日常的經營管理。也如廣東子公司一位部門經理所言，集團股東在子公司層面是缺位的。為解決集團股東在子公司缺位所產生的委托代理方面的道德風險，集團曾向各子公司委派執行董事，但執行結果如上海子公司總經理所說的，效果并不理想。這是因為，向子公司派駐執行董事，并不是建立在真正的“三會”治理基礎之上，加上沒有制度指引，而在實際工作中執行董事同時負責了部分經營管理工作，容易混淆監督和經營管理的職責，并導致與總經理之間的工作沖突和關系緊張，故執行了兩年后不得不終止。本文認為，為解決集團股東在子公司缺位的問題，可以考慮吸納當地股東加盟的辦法。子公司所在地的股東可以解決對子公司高管層經營管理的監督和控制。再次，集團對子公司總經理的選拔培養問題有兩種：其一，采取集團委派方式；其二，采取子公司內部提拔方式。根據人力資源管理招聘的理論，在同等條件下應優先考慮從內部進行提拔。廣東子公司一位部門負責人說：各子公司總經理人選的確定采取“空降兵”的方式很難在短時間內熟悉當地業務，建立業務上的人脈關系。

2.集團與子公司集權與分權。由管理學可知，集團與子公司集分權程度與對子公司公司治理的要求是成反比關系的。即：子公司經營管理決策權若高度集中在集團總部，則對子公司公司治理要求可以放低些，反之必須高些或嚴格些。同時，集團與子公司集分權程度與組織結構關聯也有很大關系。根據調研了解到，集團和子公司之間的集分權問題尤其體現在要處理好業務運作、人力資源管理和資金管理三方面。從對方調研回答問題出現的頻次看，達到了69人次，也足以說明該類問題的重要性和典型性。

（1）業務運作工作。主要涉及市場營銷、業務操作及其業務風險控制體系，它與集團兩大管理中心——經營管理中心和風控管理中心，以及子公司三個部門——營銷部、業務部和風控部存在工作關系。在營銷方面，應建立集團總部、子公司高層、部門中層及基層人員分別對應各銀行的總行、分行、支行的分級分層次的立體營銷模式，從而爭取銀行業務來源和銀行授信額度。正如集團總部經營管理中心負責人所言，集團主要針對銀行品牌營銷，經營管理中心應對各銀行的總行的營銷工作，子公司則以對當地銀行的產品營銷為主。在業務操作方面，應采取子公司“塊管理”的分權模式，充分授權給子公司。這一觀點也被集團經管中心負責人所證實。而目前的實際情況是子公司80%的業務必須集中在集團進行最后評審決策，這就大大降低了業務運作的效率。集團風控中心負責人認為，控制風險不是目的，只是手段，業務發展和效率提高才是最終目的。在業務風險控制方面，由于擔保風控與業務操作是緊密相連的，風險控制是擔保業第一要務的要求決定了對于風控應該采取集團“條線式的集權管理”的模式。廣東子公司一位部門經理認為，由于集團股東在子公司層面事實上是不到位的，尤其應加強風險控制制度，合理授權。

（2）人力資源管理工作。人力資源也屬于國際COSO委員會有關內部控制的控制環境方面的主要因素之一。從擔保實踐來看，對人員風險的控制，尤其對各級人員道德風險的控制是擔保企業風險控制的重中之重。馮均科（2002）認為，管理活動的控制側重于以人與人（或崗位與崗位、部門與部門）關系為界面，從內部控制的本來意義看，它更應成為控制的重點。張硯和楊雄勝（2007）認為，目前的內部控制研究確實忽視了對人的行為的影響和控制。而KZ集團的實際情況是，各級人員的招聘、培訓與晉升使用有比較完善的制度規范。主要問題在于制度執行力不到位，個別子公司存在比較嚴重的“內部人控制”和子公司總經理權力過大及濫用權力的問題。如集團綜合部負責人所說，對子公司人員風險控制，人力資源管理應采取“條塊結合”的模式。對子公司高管（總經理、副總和總助）的任免權應以集團的條線管理為主。而對中層干部（部門經理）應采用子公司任命的“塊管理”分權模式，并報集團審批；對基層員工應采用子公司任命，并報集團備案的“塊管理”分權模式。

（3）資金管理工作。內部控制更多是側重審計的糾錯防弊和會計資金安全方面的研究（加文，2009；巴拉，2010）。審計意義上的內部控制，實質上是管理控制中的“管理信息控制”部分（楊雄勝，2005）。KZ集團在資金管理方面的集分權是采取全面調度管理資金的制度。這樣既能滿足各子公司對資金的需要，又能提高資金的使用效率。上海子公司部門經理曾說，資金由集團統一調度管理有利于提高利用效率，防止子公司挪用、占用資金。廣東子公司的一位財務人員認為，子公司的財務人員應歸集團財務中心管理，不應分30%歸子公司總經理管理。

3.集團對子公司的內部控制方式。（1）制度控制。企業集團內部控制就是母公司對其擁有控制權的子公司實施的一系列控制關系的制度安排（潘愛玲和吳有紅，2005）。深圳子公司總經理認為，應建立嚴格的集團檢查制度。而廣東子公司部門經理則認為，集團應該統一制度，不應各子公司有自己的制度。作為擔保項目風險控制重要手段之一的“區域評審官”制度，是集團總部派駐各子公司、把控項目風險的重要措施。如北京總經理總結的，由于執行董事在KZ集團實行效果不好，而區域評審官作為內控的一個節點，取代了執行董事職能，對風險控制起到一定作用。 （2）監督控制。監督也屬于COSO報告中內部控制的五大要素之一。一般來說，在涉及企業不同層次主體確定的責任目標實現時，應以監督的方式形成內部控制。內部控制產生的本源就是委托代理問題，同時可以看出信息不對稱是內部控制要解決的核心問題，因此必須要通過監督方式防止逆向選擇和道德風險發生。袁等（Yuan等，2007）研究認為，為了提高企業內部控制系統的有效性，公司應該加強公司治理的監控系統來防止高管受到道德風險的引誘。目前KZ集團對子公司采用四種監督方式：區域評審官制度，通過區域評審官來收集基層對集團意見反饋，通過辦公網絡OA系統上傳下達有關業務信息，視頻會議。

（二）擔保子公司的內部控制機制

1.擔保子公司內部治理。一般來說，在涉及企業相關利益主體和企業內部各分工主體的利益被侵蝕時，應以制衡的方式形成內部控制（謝志華，2009）。在KZ集團下屬子公司，由于政府股東和國外股東一般都不直接參與到子公司的日常經營活動中來，因此，各子公司的實際經營管理者中沒有股東。所以，股東會也是在集團層面上召開。各子公司的董事主要由外資股東、政府股東及集團層面的高管人員擔任，一些子公司中由1名高管擔任該公司的董事。董事會決策方式與股東會決策方式一樣，主要集中在集團層面。另外，據調研了解，各子公司并沒有真正意義上的監事會履行監督職責。各子公司雖然都是獨立的法人組織，但其公司治理效果，與真正的獨立運作的擔保公司法人組織是有差異的。因此，目前KZ集團子公司內部公司治理是不完善的。從回答頻次只有8人次表明目前確實仍沒有有效的辦法予以解決。

2.高管與經營班子日常經營決策權力制衡與方式。謝志華（2009）認為，企業組織關系決定了內部控制的本質，而內部控制的本質決定了內部控制的基本結構。制衡決定內部控制的結構：在企業進行任何事項、行為時，必須設立牽制或制約著的兩極，相互制衡的兩極必須處于平等的地位。由于KZ集團在公司治理結構上存在監事會缺位，公司經營管理層高層人員配備方面和高層決策模式方面均缺乏制衡機制，從而導致子公司的公司治理結構不完善，特別體現在對經營管理層的制衡機制欠缺。集團一位負責人描述：很多子公司管理還沒有形成一個閉環模式，即沒有嚴格地檢查，形成一種企業文化。各子公司有監督督導制度，但執行程度不高，“制度歸制度，做歸做”。各子公司應該采取民主集中制的模式，合理劃分權力，適當增加監督機制，上下級內部機構相互監督。制度嚴格按考核方案來加強硬性約束，通過經濟手段來強制執行，或通過對制度執行情況打分來考核。

3.子公司擔保業務鏈中的人員風險防控。內部控制主要是人的控制，其控制主體是人，其控制過程中被控制的對象也主要是人的活動，內部控制程序最多只能控制人員的行為，卻無法控制其動機。在擔保業務鏈上的人員風險的防控對于防控擔保風險至關重要。在擔保業務鏈上容易出現人員風險的主要環節包括：業務經理（A角）和風險控制經理（B角）盡職調查，子公司對項目的評議和集團對項目的評審，以及保后監管。從回答問題的頻次達到107次充分說明該類問題普遍性。特別是前兩個業務環節分別達到45人次和49人次，說明存在問題的嚴重性。

（1）項目的盡職調查環節。企業最大的風險來源在于經理人的失控而非其他，若不注重員工的道德情操培養，也很可能會出現有令不行的失控狀況（周曉蓉，2002）。如集團一位負責人所言，員工在職業道德方面應加強。在防控A角和B角的人員風險方面，深圳子公司業務部門經理和廣東子公司總經理的經驗是，A角先去企業調查，A角提交資料后，在正式調查企業的財務憑證等資料時，A角和B角都必須再次前往進一步調查。其中B角是防止A角道德風險的第一道關卡。同時，為激勵和約束B角對業務審核的合規性，北京、深圳和廣東子公司的經驗是，B角可從通過評審的項目中提成一定比例，最好是10%—15%，以解決B角的動力問題。但比例不可過高，因為B角與業務利益關聯過大會導致與A角串謀。另外，對于擔保金額超過一定數額的項目，北京子公司的做法是總經理和區域評審官必須親自到場視察。這也可作為第二道關卡來防止A角和B角間的串謀。

（2）項目的評議和評審環節。由于監督的專業性，監督主體應由企業內各分工者的專業主體進行（謝志華，2009）。當項目經過A角和B角的盡職調查，公司認為項目基本符合擔保的條件，會推薦到子公司的評議會進行專家集體審查。而對于擔保金額超過集團授權范圍的項目，則需要進一步上報集團，進行集團層面評審會的審查。在這兩個環節，存在的主要問題是評委本身的業務素質和對擔保風險的洞察力和敏感性。正如廣東子公司部門經理所言，評委大多是財務會計專業，對擔保業務不一定內行，而對擔保業務本身了解不夠。因此，為提高評委本身的評審能力，集團一位經營中心負責人認為，評委必須要做過一段時間的業務，并知道客戶需要什么。通過評委對已經成功和失敗的典型案例的剖析，提高其評審水平。集團應責令評委深入A角的一線，現場觀摩，現場接受指導，并輔以培訓提高。上海子公司總經理還提議，在金融行業從業不滿10年的不能做評委。同時，為促使評委認真審核項目，北京和上海子公司的總經理都認為，應對評委的評審質量進行考核，將其評審效果與其績效掛鉤。

（3）項目的保后監管環節。在保后監管階段，容易出現的問題在于，每位業務經理往往同時進行若干項目，當一個項目通過評審，銀行放款，同時辦理反擔保手續后，A角往往忽視對受保企業的經營狀況檢查。從而，受保企業在后期出現經營惡化的情況，A角很可能缺乏警惕性。這可能是A角的個人精力和工作能力有限造成的，也可能是由于其責任心不強造成的。因此，在這個階段需要防控這兩方面的人員風險問題。廈門子公司部門經理和業務經理體會到，保后監管工作比較煩瑣，A角不重視保后監管環節工作，影響A角對新項目的前期操作。為此，北京子公司的成功做法是，保后監管階段由風控部的部分B角成立業務操作部，由他們專門負責項目后續監控工作，直至項目順利解保，以使得A角能集中精力開展前期業務。

五、研究結論與理論貢獻及管理實踐啟示

（一）研究結論

1.在公司治理和權力制衡機制方面，擔保集團母公司應著重通過設立并加強獨立董事監督作用來制約內部董事權限；子公司層面可通過吸納當地股東來解決集團股東在子公司缺位的問題，同時在建立健全“三會”基礎上完善執行董事和監事會的監督職能；對子公司總經理的遴選，同等條件下內部選拔的效果要優于集團母公司委派。

2.在組織結構與權責分配機制方面，為應對擔保風險控制的要求，應采取整個集團矩陣結構與子公司直線職能制相結合的組織結構。在擔保業務風險控制方面，采取集團控制的“條線管理”模式。即，通過在子公司設立“區域評審官”，加強對子公司擔保風險的監控，并在適當擴大集團對子公司的授權額度前提下將風險控制權力適度下移給子公司；在擔保業務方面，宜采取擔保子公司自主管理為主的“塊管理”模式。且通過經營管理團隊強化集體對業務把關作用；在人力資源管理方面，應根據分級管理的原則，對子公司高層管理人員采取集團的“條線管理”模式，對中下層管理人員采取子公司自主的“塊管理”模式。在擔保子公司市場方面，從集團經營管理中心到子公司高管、市場部負責人及一線業務經理應分別對簽約各銀行總行、分行和支行建立多層次營銷模式。在財務管理方面，集團應采取“條線管理”資金集中調度模式。

3.集團對子公司內部控制的方式方面，“區域評審官”制度有利于集團對子公司進行風險監控；在監督控制方面，應綜合采取“區域評審官”監督、辦公網絡OA系統、視頻會議和集團委派人員到子公司調查的方式。

4.在擔保業務鏈的人員風險控制方面，在盡職調查階段應通過設計機制杜絕業務經理的道德風險，并采取激勵措施調動風控經理的工作積極性；在評議和評審階段，應強化評委的把關作用，要在把控好擔保風險的基礎上增加有效擔保業務量，進而以眾多的盈利項目彌補少數的擔保業務損失；在保后監管階段，主要應解決好業務經理開展新業務和已承保業務的后續管理關系，加強對受保企業后續的經營狀況的跟蹤和監控。

（二）理論貢獻和實踐建議

現有的公司治理與內部控制理論及研究難以對擔保集團內部控制的現實問題予以解釋，而本文是從集團和子公司兩個層面對其內部控制問題展開研究的。理論貢獻體現在：

1.在已有的集團內部控制的研究中，潘愛玲、吳有紅（2005，2006）是從集團產權關系的視角對集團內部控制問題進行研究的。本文運用案例研究的方法側重從組織管理和人的行為視角，對擔保集團對下屬子公司內部治理、集權分權、內部控制方式等問題，結合擔保集團企業實踐經驗和反映的問題進行闡釋，在集團和子公司兩個層面驗證或修正了本文的理論框架。

2.在已有的單體擔保企業內部控制研究中，孫劉成（2010），嚴葉華、鄭軍（2011）和黃暉（2006）雖然對擔保企業的內部控制問題初步進行了研究，但是研究深度均不夠，遠沒有揭示出其內部作用和影響。而本文則運用案例研究的方法從組織管理和人的行為視角，從子公司公司治理的權力制衡、高管經營層決策的權力制衡和決策方式、特別是擔保業務鏈主要環節人員的風險控制揭示出內部控制的作用機制，并在子公司層面驗證或修正了本文的理論框架。

本文對擔保實踐管理的啟示是，由于本研究是建立在規范的案例研究基礎上，豐富的第一手調研資料和數據對擔保企業實踐具有較強的借鑒意義。具體體現在：

1.從擔保集團總部的層面采取類似“區域評審官”制可能是解決集團股東缺位以及監事會監督作用缺失問題的辦法之一。

2.從風險控制的角度，采取“條線管理”和“塊管理”相結合的模式可以較好地處理集分權問題。

3.在擔保子公司日常經營決策權力制衡與方式方面，應采取民主集中制及民主商議的方式予以決策，這樣可以限制權力的濫用。

4.在擔保業務鏈的人員風險控制方面，尤其要注意在盡職調查和項目評議評審環節對有關人員風險的防范。

（三）未來研究方向

本文后續研究可從兩方面展開：其一，繼續探討其他擔保集團的內部控制問題，包括不同性質類型（國有政策性擔保，合資性質擔保和民營商業性擔保）的擔保集團；其二，如研究條件許可，可考慮采用定量的實證研究，以此對本文的理論框架和主要觀點進行進一步檢驗。

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A Case Study on the Internal Control M echanism of Guarantee Enterprise Group

LITiening LIYongfeng
（Schoolof Econom icsand Manangementof Changsha University of Science and Technology，Changsha Hunan 410004）

This paper follows the standard procedure of case study proposed by Case Study Research：Design and Method authored by Robert K.Yin and suggested by Eisenhardt（1989）.From the perspective of organizationalmanagementand people’s behavior，this paper doesan embedded single-case study on the KZGroup.and its seven subsidiary companies from two laysof the internal controlmechanism.According to the case analysis，the paper testsormodifies the abovementioned theoretical frame and gives reasonable explanation for it.This article argues that the internal controlmechanism of the KZGroup.is a beneficial expansion of the existingmechanism.Ithas notonly improved the current theory of internal controlmechanism and corporate governance，but also provided inspiration for the internal controlof the guarantee enterprise group.

guaranteegroup，internal control，corporate internalgovernance，case study

F276.6

1674-2265（2014）11-0054-09

（責任編輯 劉西順；校對 XY，XS）

2014-10-15

本文是2013年國家社會科學基金資助課題（課題編號：13BGL068）的階段性成果。

李鐵寧，男，湖南長沙人，長沙理工大學經濟與管理學院講師，博士，研究方向為內部控制；李永鋒，男，湖南常德人，長沙理工大學經濟與管理學院副教授，博士后，研究方向為信用管理。