被顛覆的班輪業生存秩序

本刊記者 張向輝

大浪淘沙，在接受市場洗禮的過程中，沒有公司可以做到獨善其身，而是尋求新的生存之道和接受新的“游戲”規則。

日本著名管理大師大前健一宣稱：“在今天的世界上，沒有任何公司可以靠單干保持競爭優勢?！泵鎸^剩的運力，低迷的市場需求，船公司之間彼此結盟、消化運力成為一種趨勢，而巨頭的強強聯合導致市場格局的重塑，為航運業帶來一場影響深遠的洗牌。G6聯盟的橫空出世，一度使其在亞歐航線呼風喚雨。時隔一年，規模更大、實力更強、知名度更高的超級大聯盟P3的來臨更是引起業界高度關注，而由此引發的“多米諾骨牌”效應已經愈加凸顯，集裝箱班輪公司的生存博弈已經悄然演變為聯盟之戰。

聯盟之戰

P3聯盟成立之前，國際上最主要的有三大聯盟，分別是CKYH聯盟、偉大聯盟、新世界聯盟。

2011年11月，馬士基在亞歐航線推出“天天馬士基”服務，給航運業帶來巨大沖擊。對此，2011年底地中海航運和達飛輪船迅速做出反應，組成“地達聯盟”，重點布局亞歐線。2012年，亞洲—北歐航線上迎來了第三股力量——G6聯盟，這個由偉大聯盟和新世界聯盟組成的超級聯盟（包括了美國總統輪船、現代商船、商船三井、赫伯羅特、日郵和東方海外6家船公司成員），與馬士基和“地達聯盟”展開直接競爭。亞洲—北歐航線呈現出三足鼎立之勢。面對集運市場運價低迷，企業可持續發展堪憂的嚴峻形勢，更加之G6聯盟的強勢來襲，業界老大馬士基航運也不得不放下身段，聯合昔日老對手達飛、地中海組成史上最強聯盟。

自2013年6月P3聯盟消息宣布以來，這個被市場理解為史上最大的船舶共享聯盟就引發不少爭議。迫于P3聯盟可能帶來的潛在競爭壓力，一些集運公司開始尋求應對策略。目前，P3聯盟尚未獲得相關國家的審批通過，但它給行業帶來的影響已經顯現，三家巨頭之外的其他航運公司加快了“抱團”進度。亞歐航線的戰火愈演愈烈，P3聯盟以及非P3聯盟形成了對立的歐亞兩大陣營，整個國際集運市場正面臨一場深刻洗禮。

為了應對來自P3聯盟的競爭，2013年11月，G6聯盟公布了一項新計劃，將合作業務拓展到跨大西洋和亞洲-美國西海岸的航線，由此，G6聯盟總共將擁有240艘船的運力，連通66個位于亞洲、美洲和歐洲的港口。由于部分航線運力翻倍，由此令G6聯盟在跨大西洋航線上的市場占有率達到40%，超過了歐盟條例30%的上限，因此它需要獲得歐美等機構的審批。2014年1月底，G6聯盟成員之一，赫伯羅特與拉丁美洲最大的班輪公司南美輪船合并，新公司總運力超越長榮海運，位居全球第四位。無疑，G6聯盟的總體實力再次得到提升。

目前，越來越多的大型班輪公司開始停止觀望而加入或組建新的聯盟。2014年2月20日，CKYH聯盟（包括中國遠洋、川崎汽船、陽明海運、韓進海運）和長榮海運就組建新的海運聯盟達成共識，并冠名CKYHE聯盟，該聯盟合作范圍僅限于亞洲—歐洲和地中海航線。新聯盟于2014年3月1日起正式成立，并從4月中旬起共同合作運營6條亞洲—北歐航線和4條亞洲—地中海航線。同時，CKYHE聯盟一直都在邀請中海集運加入，以抗衡另外兩大航運聯盟P3聯盟和G6聯盟。這三大聯盟共占據全球航運業務的90%。

面對復雜的市場形勢，CKYHE聯盟成員之一的中國遠洋與中海集運于2014年2月13日簽署了戰略合作協議。中遠和中海將通過建立戰略聯盟、開展合資合作、協調資源配置、互為供應服務商、共同開發客戶、開拓新興市場等方式，在航運、碼頭、物流、船舶修造等領域建立全面戰略合作伙伴關系，建立資源共享的發展機制。此項合作被業內認為是中海集運在加入CKYHE聯盟道路上邁出的重要一步。同時，由于中海集運與阿拉伯航運有戰略合作協議，業界猜測，很有可能中海集運入盟的同時，會拉上阿拉伯航運一起加入CKYHE聯盟。

目前，班輪運輸行業聯盟將逐步形成三足鼎立之勢，按整個市場運力份額測算，P3聯盟將是最大的聯盟，市場份額達到32.50%，CKYHE聯盟為第二大聯盟，市場份額20.93%，G6聯盟為第三大聯盟，市場份額20.24%。P3聯盟的誕生，也讓越來越多的企業認識到，單打獨斗不如抱團合作。因為航運業合縱連橫的大趨勢已不可阻擋，馬士基如此，穩定發展了十余年的CKYH聯盟如此，日趨壯大的G6聯盟亦如此。

另類生存

沒有永遠的敵人，只有共同的利益。就連班輪巨無霸馬士基都要與對手共同組建聯盟，可見個體公司在市場中的生存環境之艱。大浪淘沙，在接受市場洗禮的過程中，沒有公司可以做到獨善其身，而是尋求新的生存之道和接受新的“游戲”規則。在危機之中調整經營思路，加大結構調整和改革力度也許為企業帶來新的轉機。

馬士基策略的轉變有其必然性，主要原因之一就是其領先優勢在近十年中不斷受到其它船公司的挑戰。歷史上，馬士基從未同其它船公司聯盟，一直傾向于通過不斷兼并來實現市場擴張和航區覆蓋，包括收購美國海陸、鐵行渣華、SEAGO、EAC-Ben、SAFMARINE等，鐵行渣華被其收購后即退出偉大聯盟，此次收購使其在全球航運業老大的位置上坐得更穩，但情況在2012年底新總裁到任后開始發生變化，由于2011年發布的“天天馬士基”是一種以搶占歐線份額為導向的進攻市場策略，致使運費加速下跌及馬士基航線全年5億美金的虧損，并促成其主要競爭對手地中海、達飛的戰略合作。新總裁索倫就任后，馬士基策略上轉向利潤恢復和未來的持續發展，先后通過取消部分18000TEU“3E”船型訂單、調離歐線AE9運力來緩和競爭氣氛，之后又頻頻呼吁行業保持克制、實現健康發展，并于2012年2月引領行業大幅漲價。與此同時，馬士基加強同外部合作，先后在地中海線、美線同達飛開展合作，可能正是達飛在地中海航運和馬士基間的紐帶角色才促成了P3聯盟，但追根溯源，馬士基的策略轉變才是P3聯盟創建的始發點。

可以說，P3聯盟的誕生，是馬士基在大船時代的背景下又一次大膽嘗試?！白儎t通，通則久”，對于曾經一度奉行“不結盟”策略的長榮海運和中海集運來講，他們的企業生存策略也被迫做出調整。

一直以來，長榮海運保持著自己就是一個航運聯盟的基本姿態，單打獨斗幾十余載，被業界視為帶有傳奇色彩的一家大型航運公司。長榮集團副總裁謝志堅表示，一路走來，不是P3聯盟才算是阻力，每年都會遇到各種不同的情況，將阻力變為助力反而是一件好事。目前，單打獨斗的老路已經行不通，應該轉變思維模式，建立一種全新的合作機制，以應對越來越復雜的市場形勢。不管P3聯盟通過與否，最好的方案，就是讓客戶的需求得到很好的滿足。

隨著金融危機的爆發，班輪行業快速增長的黃金時代已經一去不復返。上海海事大學物流規劃研究所所長徐建華在接受媒體采訪時對長榮加入CKYH進行了分析。他認為，這幾年運力需求激烈震蕩，且持續低迷。面對這樣一個周期性和震蕩性都十分強烈的集裝箱運輸行業，單打獨斗式的經營越來越難以生存，嚴峻的環境迫使航運公司必須尋求降低基礎成本的根本性途徑。G6聯盟和CKYH聯盟給航運業上了一課。這兩大聯盟中的每一家公司在聯盟內運行的航線收益都明顯地比其單獨運行的航線收益高。正因如此，長榮航運若不能并購其他航運巨頭獲得規模優勢，就必須要選擇加入聯盟以獲取降低成本。

中海、達飛、長榮一直都有不結盟傳統，在達飛加入P3聯盟、長榮加入CKYH聯盟之前，中海集運一直與長榮、阿拉伯航運、以星等以換艙等航線合作方式經營歐線。目前達飛和長榮均入盟合作，而中海集運和阿拉伯航運則依然相對獨立。中海方面表示，目前，國際航運巨頭們通過建立聯盟在低迷時期爭奪市場，國內龍頭們若不采取一些行動，顯然會變得被動，失去競爭優勢。航運企業“大合作、大聯盟”是發展趨勢，不排除加入聯盟的可能性。目前，前20大班輪公司中僅有中海集運、南美漢堡、PIL、UASC、萬海和以星航運未入盟合作。

“中小”危局

在這場艱難的生存博弈戰中，大型航運公司的“抱團”取暖，讓一個個超級聯盟加速誕生，為自己贏得了先機，而對三大主干航線上未結盟的小型船公司來說，P3聯盟就是將它們一網打盡的“天網”。大船的成本優勢與擠兌效應將使他們不得不選擇退出主干航線，乃至退出整個市場。最終三大主干航線的競爭，將變成聯盟之間的對決。

中國船東協會秘書長張守國認為，中小公司應該合理的進行布局，并不是說未來世界上就只能剩下大公司，小公司也要變成大公司，各有各的空間。小不一定弱，大不一定強，還是要有自己的特色。中小船東可以發揮自己在支線的優勢，在未來新的市場格局下尋找自己的生存空間和利潤空間。

馬來西亞國際航運有限公司（MISC）的退出是中小班輪公司的一個代表。因嚴重虧損，2010年該公司決定退出班輪航線運輸業務。退出歐亞合作航線后的MISC將經營重心放到了中東地區航線、澳新線和馬來西亞國內航線上。其中，中東地區的清真航線是MISC推出的特色航線。

而對于集裝箱船隊規模遠遠大于MISC的南美輪船，也曾經一度面臨退出班輪業務的局面。資料顯示，南美輪船2011年第二季度虧損3.39億美元，第三季度凈虧損額進一步增加至3.43億美元，該公司表示，運價下跌、船舶利用率低及燃油成本高企等問題，使得包括公司面臨難以贏利的局面。而近日，赫伯羅特與南美輪船終于成功合并，讓這家公司有了新的期盼，積極部署新的擴張整合，創造規模效益，共追P3聯盟。

上海國際航運研究中心國際航運研究室張永峰副主任表示，對于經營支線貿易的班輪公司來說，也會受到牽連。由于在主干線上，一些大船和公司被擠出主干線，這部分運力將有可能流向支線，支線的供需將發生改變，比如，曾經在干線上的中小型公司在支線上極有可能成為大型公司，迫使支線公司因面臨壓力而進行新航線開辟、航線升級、運力升級等以提高公司競爭力，從而波及支線競爭格局。他認為，對于中小型公司，應該進行合理的定位，找好適合自己的航線。

在走精品化、特色化道路上，中國上海的錦江航運集團是個典型代表。該公司定位亞洲市場、打造精品航線、簡單價格競爭相錯位的經營模式，提供“精確到小時”的集裝箱運輸服務，摸索出一條以品牌創建帶動企業發展的道路。2008年遭受國際金融危機的嚴重沖擊，全球航運市場一片頹勢，但錦江航運集團的經營業績卻是航運市場中的“一抹亮色”。

無疑，面對持續低迷的集裝箱班輪市場、大型班輪公司之間的航線聯盟和合作逐步強化的現狀，中小班輪公司難以經受巨大的市場壓力，正在逐步收縮航線經營，甚至考慮全面退出這個過度競爭的行業。對于我國的航運企業來說，尤其是競爭慘烈的亞歐航線，要么退出亞歐航線，集中精力進入其他航線獲得更高競爭力；要么與其他企業組成聯盟，抗衡P3聯盟，讓競爭良性化，而不是如今壟斷的情形。總之，打鐵還需自身硬，聯盟并非包治百病的唯一良方，我國航運企業只有不斷努力提高服務質量，提高經營水平，增強競爭力，才能最終化危為機。