聯盟與大型化的內在邏輯

本刊記者 楊培舉

無論是航運聯盟，還是船舶大型化，從博弈論的視角來看，皆為航運重新洗牌的工具，如何利用它們強大自己，充滿奧秘。

當前，航運大聯盟和船舶大型化，是世界集裝箱運輸業頗為關注的焦點問題。其中，P3聯盟的橫空出世和中海建造1.9萬TEU集裝箱船的消息，更是震驚業界。在聯盟博弈加劇，船舶愈造愈大，以及市場跌宕起伏的今天，航運公司能否參透其中的內在邏輯，遵循行業發展規律，運籌帷幄，則關乎其未來興衰。

大船的“魔力”

近年來，從馬士基掀起的大型集裝箱船建造熱，再到今天中海1.9萬TEU集裝箱船的橫空出世，再一次警醒業界，集裝箱船大型化浪潮已越來越無法回避。

自20世紀50年代集裝箱船運輸問世至今，船型從第一代發展到第六代。50年代后期的集裝箱船的運輸裝載能力只有區區幾百箱。90年代以后，集裝箱船大型化加速,裝載能力完成了從4000標箱向8000標箱的跨越。進入21世紀，集裝箱船大型化浪潮一浪高過一浪。從上世紀60年代至今，少則五六年，多則七八年，就有新一代集裝箱船問世。一艘艘“海上巨無霸”成了航運公司博弈的最鋒“利器”之一，并對世界集運格局產生重大影響。誰先擁有最大、最先進的“海上巨無霸”，誰就會率先占得先機，給對手造成巨大震懾力。最深諳此道者，當屬航運巨頭馬士基。多年來，馬士基憑借在船舶大型化上的一次又一次突破，使航運市場不斷地重新洗牌。而正是在這不斷的洗牌中，馬士基也愈發變得強大無比。

1996年，馬士基的“馬士基女王”號投入運營，又一次將集裝船大型化推向了高潮。之后，這股浪潮更加洶涌澎湃。2006年，馬士基再次突破上限，投入13600TEU的E級集裝箱船。2011年2月，馬士基使船舶大型化再提速，向韓國大宇造船和船舶工程公司訂造10艘18000TEU的3E級船舶，同年6月該系列的船舶增訂至20艘。

面對來勢洶洶的馬士基，其他航運巨頭自然不會坐以待斃，像地中海航運、達飛輪船、韓進海運和阿拉伯聯合國家輪船公司、中海、中遠等航運公司不甘落后，紛紛開啟造大船計劃，就連堅定的萬箱船建造反對派長榮海運，也一改初衷，打造萬箱船。根據克拉克松的統計顯示，截至2013年5月底，全球集裝箱運力已達到1670萬標準箱，較2012年同期增長了5.2%，而2013年的增量基本都是8000標準箱以上的超大型船。目前，1.3萬標箱以上船已成為了20大船公司的身份標識。上海海事大學物流規劃研究所所長徐建華指出，隨著馬士基的這批大船下水，幾乎所有的班輪公司都要重新考慮自己的業務計劃，“1.8萬標箱船舶將成為未來亞歐航線的入場券”。

何以眾航運公司如此青睞這些航運巨艦？顯然，經濟效益是最直觀的原因之一，據悉，8000TEU型集裝箱船平均每只集裝箱的成本費用比單船5000～6000TEU型集裝箱船低大約10%至12%，比單船運力4000TEU型集裝箱船低30%。同理，13100TEU船比8000TEU船成本更低。

有一點值得注意，那就是集裝箱船大型化的腳步并未因航運寒流而減緩，反而走得更急、更快。德國勞氏船級社董事會成員赫曼認為，“未來集裝箱船舶的體積將不會受到技術水平的制約”。言下之意，若市場需要，一切皆有可能。

在大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌眼中，打造“海上巨無霸”是馬士基航運迫于市場競爭壓力，提升核心競爭力的必然結果。“海上巨無霸”就像神奇的“水晶球”一樣具有無可比擬的魔力，它不斷地影響著集運市場的格局變化，讓航運巨頭趨之若鶩，讓小眾航運公司心驚膽戰。

聯盟使大船再提速

大船之所以具有“魔力”，皆因其具有兩面性。有利的一面是，大船能降低航運公司成本和提升航運公司競爭力；不利的一面是，如果航運公司缺少貨源和經營大船的綜合實力，船舶越大，虧損也就越大，更談不上盈利。也就說，大船并非每個航運公司都能“玩轉”。航運公司要是“玩不轉”，那大船就變成了自殺的利刃。那么，面對馬士基這樣的航運巨頭掀起的船舶大型化“巨浪”，其他航運公司如何求得生存？航運界給出的答案是航運聯盟。

與船舶大型化發展相似，航運聯盟近些年的發展，亦同樣對世界集運格局產生了深遠影響，并且它與船舶大型化有著一種相生相伴的密切關系，頗受業界關注。

目前，隨著超大型集裝箱船的逐漸增多，近些年班輪公司的聯盟也進入了一個高峰期，而且影響力正與日俱增。即使航運巨人馬士基，也感受到了航運聯盟給它的巨大沖擊，其降低姿態與地中海航運和達飛輪船組建P3聯盟，就是最好的例證。P3聯盟的組建，向業界發出了一個強有力的信號——航運市場已不是單打獨斗的時代，在航運聯盟大發展的時代，沒有人能獨善其身。如今航運公司的競爭逐漸演變成了航運聯盟之間的競爭，而這種發展趨勢對于集裝箱船大型化發展也帶來了深刻影響。因為航運聯盟競爭的不斷升級，不斷把船舶大型化的優越性發揮到極致，因為聯盟和干線的競爭只有通過大船才能實現，這種競爭更加促進了船舶大型化的發展。

以P3聯盟為例，按照目前情況來看，三家公司將把各自擁有及控制的所有10000TEU以上型船都投入到P3聯盟經營的航線中，并且按照目前航線發展趨勢，P3聯盟經營的航線所使用的船舶都將超過5000TEU。目前P3聯盟總共有102艘1萬TEU以上型船，占市場份額的56%，未來兩年還將有31艘新的1萬TEU型船交付使用（不包括傳聞中地中海航運擬租賃中國交通銀行、HKAM委托韓國大宇建造的6艘18000TEU型船），1萬TEU以上型船的訂單數量占市場總量的47%。預計2014年二季度，P3船舶平均尺寸將比綠色聯盟的船舶平均尺寸大25%，比G6聯盟大12.5%。待2015年底P3聯盟超大型集裝箱船陸續交付后，這一差距還將拉大。屆時，P3聯盟的船舶平均尺寸將比G6聯盟聯盟的大22%，比綠色聯盟大23.5%。P3聯盟中大型船舶的艙位及單箱成本優勢將不斷蠶食其他班輪公司的市場份額。因此，面對馬士基咄咄逼人之勢，為了縮小與P3聯盟的差距，提高自身的競爭力，G6聯盟和綠色聯盟成員不得不加快船舶大型化的速度和力度。據悉，綠色聯盟將于2015年、2016年獲得20艘14000TEU型船，其中陽明海運在兩年內將獲得15艘，川崎汽船2015年將獲得5艘。其他成員，如中遠集運2014年底將獲得6艘13500TEU型船。

今天，盡管P3聯盟尚在等待有關國家監管機構的最終批準，但不管最終結果如何，它對行業的沖擊已經顯現。航運專家吳明華認為，“P3聯盟不僅將沖擊和改寫現有班輪市場的競爭格局，同時也將引發未來集裝箱運輸業生態的改變。”

大船與聯盟的正解

如果把船舶大型化和航運聯盟發展用兩條線來表現的話，它們有時并行向前，有時又相互交叉向前，相互促進，又相互交織。它們不僅給航運格局帶來深刻變革，同時也給航運公司的運營模式、服務模式、管理理念等帶來深遠影響，相關各方不得不正視它、研究它、應對它。從博弈論的視角來看，無論是船舶大型化，還是航運聯盟，都是航運重新洗牌的一種工具，如何利用它們來強大自己，其中充滿奧秘。

首先是船舶大型化。船舶大型化表面上是航運業發展的趨勢，是科技發展的必然。而在航運引領者的眼里，它則是改變航運格局和戰勝對手的最有利“武器”。航運巨頭無時無刻不在關注它、研究它，從而在最合適的時機運用它，使它成為甩開對手和打擊對手的最致命“武器”。

對于船舶大型化，多年來，隨著航運市場的跌宕起伏，業界也會有不同的解讀。從不同聲音里，可以揣摩出不同的利益訴求。針對目前逢低抄底造船，尤其是造大船的沖動，中國船東發出的聲音是：即使未來幾年不再出現新的造船訂單，市場運力過剩陰影仍將揮之不去。如果投資者試圖抄底，大舉造船，這無疑是無視市場現有狀況的投機行為，它一方面會惡化航運市場走勢，另一方面，還將導致船公司更大規模虧損。然而，同樣是面對航運蕭條，馬士基卻把船舶大型化看成是市場洗牌的最有利時機，果斷出手，在航運市場掀起滔天巨浪。碼頭網信息技術有限公司CEO崔家誠分析指出，在與航運老大馬士基的較量中，各大航運企業不自覺地就訂購了E級船舶。正所謂“逆水行舟，不進則退”，航運大佬們的大船戰略雖有逼上梁山的意味，但卻是大勢所趨，箭在弦上，不得不發。可見，由于公司思維和管理理念的不同，造成的結果也就具有天壤之別。

對于航運聯盟，不同的航運公司對其的定位和解讀也會有所不同。航運巨頭之間的聯盟，往往是市場洗牌的始作俑者，意在設定更高的航運門檻，讓更多的航運公司退出市場，從而奠定自己在市場中的王者地位。對于小眾航運公司而言，則是求得生存不被淘汰的救命稻草，出發點完全不一樣。有分析報告分析，到2015年全球十大班輪公司的市場份額將達到80%，而三十大班輪公司的市場份額將達到95%，其他的只有5%。

馬士基之所以放低姿態與昔日對手組成超級聯盟，其實皆因他們有著共同的訴求——通過洗牌，最終使得航運干線成為少數航運巨頭的天下，他們才是游戲規則和運價的制定者，而其他班輪公司則只能看他們的“臉色”行事，正所謂“項莊舞劍，意在沛公。”有一點可以肯定，市場洗牌的目的達到以后，這些航運巨頭獨行俠的個性將會再次彰顯。

當下，“大船時代”促使班輪聯盟格局將進一步激烈演變，而聯盟競爭的不斷升級亦大大促進了“大船”的推進速度，從而引發市場巨變，這些都對企業的管理和經營帶來巨大挑戰。對此，上海航運交易所總裁張頁的一句話讓人印象深刻。他認為，航運的轉型正由行業內全球性的主導企業在推動。中國企業應該更深入地認識市場化的力量，并由此認識和建立市場主導能力。這種能力是促進航運業轉變的具有預見性的推動能力。這種能力就是為行業尋找效率的努力和推動行業轉變以往模式的勇氣。