班輪業洗牌游戲

本刊記者 楊培舉

在聯盟的殘酷對決中，許多航運企業被迫卷入這場洗牌游戲中。未來更激烈的“肉搏戰”，可能一觸即發。

去年，馬士基、地中海、達飛航運三巨頭組建P3聯盟的消息甫一傳出，猶如一顆重磅炸彈轟然炸響，震驚整個航運界。至今，P3聯盟雖然有待被相關國家審核批準，但山雨欲來風滿樓。面對超級航運聯盟的橫空出世，航運界驚呼，聯盟之下再難有獨善其身者。由超級聯盟掀起的滔天巨浪，讓每個航運公司都感到心驚膽寒。

P3聯盟沖擊波

沒有人愿意離開，但面對航運聯盟的沖擊，總有人被淘汰。馬來西亞國際航運有限公司的黯然撤離亞歐航線，拉響了市場洗牌的警報。

回首2008年之前的航運盛世，各航運公司基本都相安無事，個個賺得盆滿缽滿。然而，市場一旦掉頭轉入低迷，航運公司個個露出“殺手”本色，紛紛使出殺手锏，以求在市場競爭中占得先機，避免被市場淘汰，原先的平靜狀態就此打破。僧多粥少，航運巨頭們自然不愿與大家共享，洗牌在所難免。

開始，面對航運市場的低迷，航運公司大多用降本增效等常規手段應對。但是，隨著金融危機的深度蔓延以及航運市場的持續低迷，航運公司之間的競爭也越來越慘烈，各種狠招頻出，競爭開始進入白熱化。

2011年下半年，馬士基率先出招，推出“天天馬士基”，迅速打破市場的平衡。對此，其他航運公司旋即做出反應。2011年12月，地中海航運和達飛輪船組成“地達聯盟”，重點布局亞歐線。同月，偉大聯盟（赫伯羅特、日本郵船、東方海外）和新世界聯盟（美國總統輪船、現代商船、商船三井）合并組建G6聯盟，于2012年3月起在亞歐航線上展開合作。2012年4月，CKYH聯盟（中遠集運、川崎汽船、陽明海運和韓進海運）宣布與長榮海運進行艙位互換合作，主要合作航線為亞歐航線與亞洲-地中海線。市場競爭再次升級，一時間，各條海運航線硝煙彌漫。

2013年6月，正當業界猜測未來這種競爭態勢將如何演變之時，馬士基再次讓業界震驚，其聯合地中海航運和達飛輪船宣布組建P3聯盟。該聯盟的橫空出世，讓航運市場更加惶恐不安，整個海事界開始彌漫著血雨腥風的味道。此時，航運市場的競爭，已由航運公司之爭演變為聯盟之爭。

面對P3聯盟的組建，G6聯盟和CKYH聯盟也迅速做出回應，重新規劃其航線班次，繼續擴充船隊實力。其中，CKYH聯盟增加新成員長榮航運，其組織的實力得到進一步提升。目前，前20大班輪公司中僅有中海集運、南美漢堡、PIL、UASC、萬海和以星航運未入盟合作。上海海事大學物流規劃研究所所長徐劍華認為，長榮入盟，CKYHE仍不足以挑戰P3，倘若加上中海集運，才會真正形成威脅。前不久，中遠集團和中海集運簽署戰略合作框架協議，因此有專家分析，中海集運有跟隨長榮加入CKYHE的可能。如是，“CYYHE+中海”的市場運力占比將達到28.13%，將大大加重CKYHE聯盟的對決砝碼。隨著聯盟競爭的逐步升級，未來集運市場將變得更加蕩動不安，充滿變數。

在聯盟的殘酷對決中，許多航運企業被迫卷入這場洗牌游戲中。那些小眾航運公司已深刻感受到了“人為刀俎，我為魚肉”的痛苦和無奈。未來的集運市場，更慘烈的“肉搏戰”，可能一觸即發。

巨人的游戲

P3聯盟掀起航運風暴，其用意再明顯不過，作為這場游戲的莊家，航運巨頭不想讓如此多的航運公司一起玩游戲，必須有人出局。

事實上，多年來，類似“風暴劇情”在集運市場上一直都在上演。而風暴的始作俑者多為航運巨人，且手法變化多端，對于時機的把握也恰到好處，像船舶大型化、并購、多元化、聯盟等業界耳熟能詳的熱詞，被這些巨人演繹得出神入化，淋漓盡致。無疑，在巨人集團里，表現最突出者，非馬士基莫屬。

成立于1904年的馬士基，其辦事處目前已遍布140多個國家，在航運市場可謂呼風喚雨，足能以一敵國。多年來，無論國際航運形勢如何跌宕起伏，其一直都是行業的風向標，始終云帆高懸，長風破浪，勇往直前。

船舶大型化一直是馬士基克敵制勝的最有利的武器之一。自1996年“馬士基女王”號投入運營，馬士基便扮演起了世界集裝箱船大型化領導者的角色。它總是一次次地突破集裝箱船的極限，憑借這些“海上巨無霸”，一次次地粉碎業界的質疑，把對手甩在身后。比如，其建造18000TEU級船時，像地中海、長榮等航運巨頭表示不會跟進。然而，當大船投放市場后，這些巨頭最終被迫跟進，成為馬士基大船行動的擁躉。

企業并購在很多人眼里是一柄雙刃劍，因為它很容易誤傷自己，但在馬士基的詞典里卻是助推器的代名詞。如果說1999年并購美國海陸公司可以理解，但在航運盛世溢價收購鐵行渣華之舉，讓業界匪夷所思。而馬士基考慮的是，當時鐵行渣華所在“偉大聯盟”的集裝箱載量已超過馬士基，且全球排名前5位的班輪公司依次為馬士基、地中海航運、鐵行渣華、長榮和法國達飛，要甩開競爭對手，最好的辦法是收購，但只收購規模一般的公司還難以達到目的，鐵行渣華正是最佳收購對象。此舉充分體現的是馬士基高瞻遠矚的戰略思維——甩開競爭對手，瓦解“偉大聯盟”，長期成為行業的領導者。

多元化一直被國內企業所青睞，但他們總是一次次被其所傷。馬士基卻不同，他總能踏準步點，找準節奏。2002年以前，馬士基除石油與天然氣開采外，還進入了其他多個業務領域，包括造船、橡膠、塑料、醫療設備、航空運輸、IT、零售、機械設備等行業，在125個國家和地區有業務活動。從2002年起，馬士基開始剝離回報率低的業務，到2007年上半年，其他業務完成剝離，只剩下海運、石油、零售和造船業務。2008年國際航運市場開始由盛轉衰。而此時，馬士基則完成了完美塑身，輕裝前行。

服務創新，在一些公司的實際運營中，很容易表現為一種姿態、口號、形式。但在馬士基身上，體現的是一種對客戶的承諾。2011年推出的“天天馬士基”，則讓航運界深刻感受到了馬士基爐火純青的深厚“內功”，達到了摘花飛葉亦可傷人的恐怖地步。一項服務就能讓眾多公司陷入絕望。盡管一些班輪公司以大結盟的方式推出類似“天天”承諾產品來跟進，但總讓人感覺似乎差了些火候，變了“味道”。

至于馬士基放低姿態跟對手組建P3超級聯盟，在很多人眼里同樣不可思議。因為在航運界，馬士基一直以獨行俠的形象示人，如今似乎顯得有點委曲求全。對于馬士基之舉可以有兩種解讀，其一是聯盟力量讓航運巨頭彎腰，個體單干的時代一去不復返；其二是時移勢易，與對手聯盟正體現出了馬士基海納百川的胸襟和氣度。深諳變通之道，同樣是馬士基的又一大利器。

馬士基的這些手法，其他航運巨頭或多少地用過，目的只有一個，瓦解對手，提升自己的競爭力。如今，P3聯盟掀起的聯盟大博弈事實上才剛剛拉開序幕，眾多的航運公司被迫進入了由航運巨頭們共同設置的局中，盡管他們焦躁不安，但只好順著大潮走下去，生死未卜。而那些航運巨頭設好局后便靜觀其變，待哀鴻遍野之時，再出來打掃戰場，然后重新劃分各自的勢力范圍，重塑市場秩序，制定新的游戲規則。

新思維風暴

當下，集運市場不僅是聯盟的時代，同時亦是航運巨頭的時代。P3聯盟的出現不僅使聯盟之間的競爭加劇，同時也掀起了一股新思維風暴，它對航運公司傳統的管理理念、運營模式，以及思維模式都帶來不小的沖擊。所以，對于P3聯盟，國內航運界須有一個清醒的認識。

其一，P3聯盟的出現不論是在技術、管理還是在經驗、合作方面都是一次創新，由此打開了以低成本、高效率為主導的商業模式變革的窗口。過去，馬士基素以“一股獨大”執班輪業牛耳，但當G6與CKYH兩大聯盟內運行的航線收益明顯大于“單打獨斗”時，馬士基航運一改故態，選擇組建聯盟。聯盟威力之大可見一斑。航運公司當務之急是要學會和適應在聯盟競爭不斷升級下的生存與發展。如今，不僅是集運業運用了航運聯盟的經營模式，就連散雜貨運輸船隊也逐步把聯營合作體制作為新的嘗試。聯盟已逐漸成為每個航運公司的必修課。

其二，雖然航運聯盟影響力巨大，但事實上真正的航運話語權依然掌握在航運巨頭的手里，世界航運格局尚未發生根本性轉變。航運巨頭的一舉一動，仍是改變航運格局的最根本力量，像馬士基、地中海航運、達飛輪船、長榮等航運巨頭，都具有改變市場平衡的實力。尤其是航運巨人馬士基，其影響力更不可小覷，因為它隨時能掀起市場波瀾。相信中國的航運公司、港口以及貨主，對于馬士基近些年在中國市場縱橫馳騁，已有切膚感受。其僅憑一己之力，足可跟整個國家叫板。馬士基憑什么如此硬氣？實力使然。從公司業績來看，馬士基2013年盈利38億美元（2012年盈利40億美元），其中航運板塊盈利15億美元。這與在虧損生死線上苦苦掙扎的中國航運公司形成鮮明對比。

其三，在聯盟博弈加劇，市場持續動蕩的時代，企業自身做強才是根本。這一點對中國廣大航運企業而言，尤其重要。對此，交通運輸部水運科學研究院發展中心的孫士雯認為，P3聯盟一旦啟動，其規模優勢和成本效應必定會使中國班輪公司生存空間進一步受到擠壓。中國船公司除了優化自身經營管理之外，還須看到規模的價值及其對行業發展趨勢的影響。目前，世界前二十大集裝箱班輪公司中，有華人背景的長榮海運、中遠集運、中海集運、東方海外、陽明海運分別列全球第四、五、九、十一和十五。這些企業若能擴大和深化既有合作，實現船舶調度與運營網絡的進一步優化，實現類似P3形式的戰略聯盟，那么對于提升大中華區航運界的競爭力會有重大益處。目前5家公司的總運力規模為302.2萬TEU，是P3體量的46.4%，略小于G6聯盟總規模，若能實現合作運營，則在遠東-北美航線上憑借31.3%的運力份額而具備較強實力，在亞歐航線上也將以26%的市場份額擴大話語權。另外，她還認為，國內幾家央企是否能通過合作或合并來提高規模競爭力也值得思考。

對于國內組建航運集團的觀點，大連海事大學世界經濟研究所所長劉斌也持支持態度。他認為，比如中遠、中海的重組就是兩家公司的救贖之路，而且如今正是最佳時機。重組可借鑒新加坡海皇集團合并美國總統輪船的方式，只做產權合并，而不做資產和管理架構的整合。針對這個話題，記者通過調查了解，業內很多人士并不支持，因為他們擔心其將重蹈長航與中外運重組的覆轍。

大國無強企，這種局面須盡快扭轉。中國在貨源、港口、航運公司、造船廠、資金等方面皆有得天獨厚后之優勢，可總難以打造出基業長青的國際化巨人集團，這不能不說是一種遺憾。如此看來，中國須盡快找到企業長青的基因和密碼，顯得迫在眉睫。