淺論我國醫藥行業投資并購中的財務整合

呂超

摘要：近年來，一些醫藥企業通過并購實現了規模的擴大和發展的提速。但是，在并購過程中，一些影響并購質量的財務整合因素也隨之出現。本文通過對我國醫藥行業投資并購中財務整合存在的問題入手，提出了醫藥行業投資并購中財務整合的方法對策。

關鍵詞：醫藥行業 并購 財務整合

一、引言

并購作為現代化企業發展的一種形式，已經被越來越多的企業所認可。世界上很多大型醫藥企業都是通過并購實現了產業升級和規模調整。我國醫藥企業也開始逐漸嘗試通過并購實現企業更好的發展。但是在并購的過程中依然存在很多問題，導致并購效果并沒有預期的理想，造成這種情況的原因有很多，關鍵因素在于沒有對并購企業進行有效的財務整合。因此，醫藥企業并購就應該從財務、人力資源、企業文化、組織結構、企業戰略等多方面對醫藥行業投資并購中的財務進行整合，確保并購的順利實現。

二、我國醫藥企業并購財務整合中存在的主要問題

（一）忽視并購財務整合

通過并購同行企業實現企業規模的快速擴張是當下醫藥企業并購的主要目標，也有的醫藥企業通過并購實現圈錢。這種盲目的并購行為缺乏科學依據，這主要是很多并購方對并購本身認識不夠，沒有花精力進行財務整合，很多醫藥企業在進行并購過程中沒有對提升企業核心競爭力、追求企業價值最大化等方面考慮問題，最終導致很多醫藥并購以失敗而告終。

（二）整合資本結構不當

出于各種目的考慮的并購有時候因為發展速度過快，并購后沒有對負債、資產進行有效的整合，導致并購后企業資本結構劣化，無法實現并購后醫藥企業雙方價值最大化，甚至出現整合失敗的情況。很多失敗的并購都是因為對資本結構缺乏整合，其中三九集團并購后沒有對負債、資產及時進行整合導致最終并購失敗就是一個例子。

（三）缺少對并購財務整合風險的控制

并購后并購醫藥企業與被并購醫藥企業之間可能因為各自的經營理念、組織結構、財務運營以及管理模式方面的差異而導致整合過程中存在各種矛盾和摩擦，財務整合因此容易出現各種不可預料的風險，包括融資風險、定價風險以及支付風險等等。在這種情況下，如果不對被并購企業委派財務負責人員，很容易造成被并購企業財務管理的失控風險。如果并購后不能在整合、管理以及融資方面最大限度的實現協同效應，則容易導致融資項目無法償還、投資過度等等風險。東盛醫藥企業的并購最終失敗就是源于對財務風險缺乏有效的控制，最終出現財務風險爆發。

三、我國醫藥行業投資并購財務整合的建議對策

（一）在明確的目標指引下進行財務整合

醫藥企業財務整合需要有明確的并購目標，在明確的目標要求下進行財務整合才能取得效果。只有以企業經濟規?；?、提升核心競爭力和業務多元化等企業價值最大化為目標，及時有效的對并購企業進行財務整合，從并購醫藥企業雙方的財務經營理念入手，通過資源優化和配置的方式，采用一系列財務整合措施，保障并購后企業能夠更加高效、有序的運營管理，實現并購財務資源的最大化發揮和并購企業價值的最大化。有了明確的目標，并購過程中財務整合才能更加有針對性。當下三九醫藥的財務狀況經營良好，這得益于華潤集團對財務整合工作的重視程度。

（二）有效合理的優化資本結構

醫藥企業雙方并購的目的就是想實現資本結構的優化，即通過財務整合實現雙方資產結構合理化，減少并購帶來的杠桿利益損失，防止雙方醫藥企業利潤率下滑。通過并購不僅僅能夠為并購方醫藥企業輸血，同時還起到造血的功能，讓并購方醫藥企業重新煥發生機活力，讓并購前資產運營不良的醫藥企業起死回生。

（三）財務整合過程中應該加強財務風險的控制

快速實現市場份額增長、完成規模擴張是我國當前醫藥企業并購的主要目的。但是這種目的容易引發企業短期規模過度膨脹，造成管理方面的難度，給財務造成現金流緊張，尤其是在舉債融資并購的情況下。因此，加強財務整合風險控制就是并購財務整合能否成功的關鍵影響因素。為了能夠順利實現并購后的財政整合，首先要加強醫藥企業支付風險的控制，快速剝離劣質資產，對并購后的醫藥企業現金類資產進行有效整合，從而實現資產優化組合；其次要對財務管理風險進行控制，對并購后的企業實行統一的預算制度和財務管理制度；最后要對并購后企業其他風險進行全面控制，包括企業財務人員的整合、財務文化的整理等等，通過為并購企業輸血而最終實現造血的效果。

（四）對組織機制和機構進行創新整合

醫藥上方企業并購后，組織機制和機構都發生了變化，需要重新設計一套完整的財務組織結構以適應新的發展戰略需求。醫藥企業并購完成之后，并購方應該根據并購企業整體情況對財務組織結構進行調整，并按照并購的預期要求對財務組織結構和規模進行設計，設立既能夠保證明確分工，同時又能實現有效合作的組織結構，并有一整套完整的監督管理制度出臺，確保并購完成后醫藥企業能夠快速運轉起來。

（五）理順財務整合內外部之間的關系

醫藥企業在并購之前有內部和外部理財環境之分，在并購完成之后依然有內部理財環境和外部理財環境之分。但是并購前后雙方所涉及的內外部理財環境內容是不一樣的，需要在完成并購后能夠同時注重內部關系的協調控制和外部資源關系的整合，只有在盡快短的時間里理順了內外部理財環境，才能確保并購后能夠及時將之前的關系資源進行合理利用，減少不必要的無形流失。在并購實踐過程中，能夠成功并購都需要政府、銀行、財政、國資等行業主管機關參與，這些外部理財環境資源的合理利用能夠幫助醫藥企業順利實現并購。在通過外部理財環境關系資源的幫助同時，也應該通過并購雙方企業自身的財務制度以及財務管理人員實現內部并購的快速融合。最終通過內外部理財環境的利用實現并購整合的快速成功。

總而言之，在醫藥行業投資并購過程中，財務整合直接關系到并購企業雙方的成功率，對實現并購醫藥企業價值最大化有著關鍵作用。在并購過程中，醫藥企業應該正視財務整合的作用，并且將財務整合的價值發揮到最大。

參考文獻：

[1]曹立.加強企業并購中財務戰略管理的思考[J].現代商貿工業，2010，05：188-190.

[2]劉紅波.我國醫藥企業融資現狀分析[D].華東理工大學，2011endprint